企业战略管理企业战略管理 (5).pdf

企业战略管理讲义 1 目录目录 第 5 章 公司战略选择.2 5.1 公司战略的概念及种类.2 5.1.1 公司战略的三个维度.2 5.1.2 企业成长战略态势.2 5.2 稳定型战略.3 5.3 增长型战略.3 5.3.1 密集型成长战略.4 5.3.2 一体化成长战略.5 5.3.3 多元化成长战略.6 5.4 收缩型战略.8 5.5 公司战略实现方式.9 5.5.1 并购.9 5.5.2 战略联盟.10 第 5 章 公司战略选择.12 案例 5-2 麦当劳经典：怎样取得如此瞩目的成就？.12 案例 5-5 格力的专业化经营战略.13 案例 5-10 宝钢集团“一业特强，适度相关多元化”战略.14 案例 5-11 巨人的倒下.18 案例 5-12 中国企业多元化战略失败案例分析：太阳神与春都.19 案例 5-14 大庆油田的减产.20 案例讨论 5-14-1 比亚迪的发展战略比亚迪加强传统汽车业务.21 案例讨论 5-14-2 比亚迪的发展战略.24 案例 5-15 美国克莱斯勒汽车公司的转向战略.38 案例讨论 5-16 格兰仕推微波食品 缺少食品领域经验或放大本业风险.39 案例 5-17 美国克莱斯勒汽车公司的转向战略.41 企业战略管理讲义 2 第第 5 章章 公司战略选择公司战略选择 5.1 5.1 公司战略的概念及种类公司战略的概念及种类 （1）公司战略所要解决的问题是确定企业的整个经营范围和方向以及公司资源在不同经营单位之间的分配事项。（2）公司战略只能由企业的最高管理层来完成，并且这些决策的影响具有较长的时限。（3）公司战略的种类 5.1.15.1.1 公司战略的三个维度公司战略的三个维度 5.1.25.1.2 企业成长战略态势企业成长战略态势 (1)(1)稳定型战略稳定型战略 (2)(2)增长型战略增长型战略 (3)(3)收缩型战略收缩型战略 格鲁克（W.Glueck）的统计：358 位经理在 45 年内的战略选择：稳定型战略9.2%增长型战略54.4%收缩型战略7.5%混合型战略28.7%企业战略管理讲义 3 5.25.2 稳定型战略稳定型战略 (1)(1)含义：稳定地、非快速地发展含义：稳定地、非快速地发展 (2)(2)特征：特征：寻求与过去相同或相似的战略目标 按大体相同的百分数增长 继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客(3)(3)动因：动因：管理层怕担风险 短期内难以改变资源配置 发展太快可能导致公司的经营规模超出其管理资源 公司的力量可能跟不上或不了解可能影响其产品和市场的变化（4 4）优点：保持战略的连续性，从而保持公司的平稳发展）优点：保持战略的连续性，从而保持公司的平稳发展 （5 5）缺点：）缺点：可能丧失外部环境提供的可以快速发展的机会；可能会导致管理者墨守成规、因循守旧、不求变革的懒惰行为。（6 6）适用：集中于单一产品或服务的企业，且处于稳定增长中的行业或稳定环境）适用：集中于单一产品或服务的企业，且处于稳定增长中的行业或稳定环境中。如：公用事业、运输、银行和保险等部门的企业。中。如：公用事业、运输、银行和保险等部门的企业。（7 7）措施：）措施：维持市场占有率或缓慢提高市场占有率；增加新的产品或服务；扩大公司市场所覆盖的地理范围。5.35.3 增长型战略增长型战略 （1 1）特征：）特征：公司较产品销售的市场发展得要快 公司试图延缓甚至消除其行业中价格竞争的危险 公司定期地开发新产品、新市场、新工艺及老产品的新用途 公司总是获得高于行业平均水平的利润率 通过创造需求来使外界适应公司（2 2）动因）动因 高层经理或最高领导班子所持有的价值观（公司的发展意味着其个人的成功）公司的激励政策：股权或期权 案例案例 5 5-1 1：中集集团与麦伯良：中集集团与麦伯良 企业战略管理讲义 4 增长型战略的基本类型示例增长型战略的基本类型示例 5.3.15.3.1 密集型成长战略密集型成长战略 （1 1）市场渗透战略：）市场渗透战略：通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额。(早晚刷牙，有利于）（2 2）市场开发战略：）市场开发战略：将现有产品或服务打入新的地区市场。（男士香水）（3 3）产品开发战略：）产品开发战略：通过开发新产品或服务在现有市场增加产品销售。（女士化妆品香水）密集型成长战略示意图密集型成长战略示意图 （1 1）风险：市场需求下降）风险：市场需求下降 （2 2）原因：）原因：顾客偏好的不稳定性 竞争的激烈程度和复杂性 技术变革 政府政策的改变 企业战略管理讲义 5 5.3.25.3.2 一体化成长战略一体化成长战略 垂直一体化的优劣势垂直一体化的优劣势 （1 1）后向整合的战略优势）后向整合的战略优势 需求量可以达到供应商的经济规模时，可以提高公司的效率 供应商拥有相当可观的利润率，由供应商供应的产品是主要的成本零部件，进行后向整合的技能很容易掌握时，公司拥有垂直一体化的优势。能够提高产品或服务的质量，改善公司客户服务的能力，或者能够从其它的方面提高公司产品的性能。通过整合进入更多的阶段，可以增加公司的差别化能力加强公司的核心能力，更好地掌握对战略起关键作用的技术，增加能够提高客户价值的特色。向后整合可以消除对供应商的依赖，消除供应的不确定性。（2 2）前向整合的战略优势）前向整合的战略优势 获取能够完全经营自己产品的渠道。减少批发零售环节，成本节约，降低销价。原材料生产的前向整合可提高产品的差别化，提高利润。（4 4）垂直一体化的战略劣势）垂直一体化的战略劣势 垂直一体化会增加公司在行业中的投资，从而增加商业风险，有时会使公司无法将资源调往更有价值的地方。公司依赖自己的厂内活动而不是外部的供应源，随着时间的转移可能变得比外部资源还昂贵，同时降低公司满足顾客产品种类方面需求的灵活性。垂直一体化有一个在价值链的各个阶段平衡生产能力的问题。价值链上各个活动最有效的生产运作规模可能会不相匹配，因此还存在为不足的供应能力寻找供应源和为过剩的生产能力寻找出口的问题。不管是向前整合还是向后整合都需要公司拥有不同业务领域的技能和业务能力。零部件的内部生产可能不如外部获得更灵活方便。企业战略管理讲义 6 横向一体化的优劣势横向一体化的优劣势 横向一体化（水平整合）：兼并或合并产业内竞争对手的战略横向一体化（水平整合）：兼并或合并产业内竞争对手的战略模式模式 (1)(1)横向一体化的优势横向一体化的优势 获取规模经济 提高产品的差异化 控制产业竞争（2 2）横向一体化的局限）横向一体化的局限 1+1 2 垄断风险 案例案例 5 5-6 6：希望集团的农业产业链一体化战略：希望集团的农业产业链一体化战略 案例案例 5 5-7 7：霍煤集团的煤电铝一体化战略：霍煤集团的煤电铝一体化战略 案例案例 5 5-8 8：美国福特汽车公司一体化发展战略：美国福特汽车公司一体化发展战略 美国福特汽车公司是一家后向一体化发展战略实施最早、最深入的企业，它曾经将生产经营领域向后延伸至钢铁、矿山、轮胎、橡胶、玻璃等，通过纵向一体化对原材料成本加以控制，并通过统一、严密的生产控制系统而使其生产流程大大加快。据福特公司自己宣传，星期一它所拥有的矿山开采出铁矿石并由自己的船队运入钢铁厂，星期二铁水浇入铸模，当天晚上变成发动机，星期三下午就装配到车辆上，星期四即进入市场销售。最快时，在矿山开采阶段投入的资金，经过 100 个小时左右就完成流动过程收回了。其效率之高令人难以想象。5.3.35.3.3 多元化成长战略多元化成长战略 （1 1）含义：指一个企业同时在两个或更多行业从事经营活动，即同时向不同的行）含义：指一个企业同时在两个或更多行业从事经营活动，即同时向不同的行业市场提供产品或服务。业市场提供产品或服务。相关多元化：涉及进入在价值链上存在与公司当前业务有价值的战略匹配关系和相关多元化：涉及进入在价值链上存在与公司当前业务有价值的战略匹配关系和“匹配点”的业务“匹配点”的业务 非相关多元化：涉及进入那些没有经非相关多元化：涉及进入那些没有经过认真思考是否与公司的其他业务有战略“匹过认真思考是否与公司的其他业务有战略“匹配点”的业务配点”的业务 （2 2）多元化的动因）多元化的动因 多角化进入相关业务多角化进入相关业务 通过获得战略协同效应创造股东价值 在业务与业务之间转移技能和能力 通过分享设施和资源而降低成本 使用共同的品牌名称 联合源以形成新的竞争优势和竞争能力 多角化进入非相关业务多角化进入非相关业务 在多种业务之间分担风险 通过对 进入的业务的卓越管理创造股东价值（3 3）战略匹配点：当不同业务的价值链上有一个或更多活动与当前机会足够相似）战略匹配点：当不同业务的价值链上有一个或更多活动与当前机会足够相似时，就存在战略匹配点。时，就存在战略匹配点。在业务与业务之间转移 有竞争价值的技术和经营诀窍 共同价值链活动的协同效应会带来低成本 著名品牌名称的充分利用 企业战略管理讲义 7 协同效应能够带来有竞争价值的资源优势和竞争能力 （4 4）战略匹配的类型：可位于相关业务单元价值链的任何位置）战略匹配的类型：可位于相关业务单元价值链的任何位置 R&D 和技术活动 供应链活动 制造活动 分销活动 销售和营销活动 管理和行政支持活动 （5 5）相关多元化的战略利益）相关多元化的战略利益 获得以下竞争优势利益：技能转移 低成本 使用共同的品牌名称 更强的竞争能力 分担 投资风险 在业务活动中维持战略统一 获得比单一业务独立运营所能获得的总体效益之和还要多的稳定的效益 案例案例 5 5-9 9：海尔的多元化战略：海尔的多元化战略 案例案例 5 5-1010：宝钢的适度多元化战略：宝钢的适度多元化战略 （5 5）何谓非相关多元化）何谓非相关多元化?涉及到多元化进入：涉及到多元化进入：没有 战略匹配点 没有有意义的价值链关系 没有统一的战略主题 非相关多元化的基本前提：任何可以购并的具有利财务条件和令人满意的利润前景的公司都是多元化进入的良好选择!（6 6）非相关多元化的利益）非相关多元化的利益 在不同的行业中分担经营风险 通过投资于任何最有利润前景的行业可以使公司的财务资源发挥最大作用 稳定的获利能力 一个行业的艰难阶段可以被其他行业的昌盛阶段抵消 当购买到具有利润上升潜力的廉价公司时，股东财富会增加（6 6）非相关多元化的风险）非相关多元化的风险 难以很好地管理多种不同业务 无法获得战略匹配带来的竞争优势的额外源泉 非相关业务的业绩往往不会比每一业务独立运营时的业绩总和更好(可能会更糟)关于在经营周期内获得稳定的销售利润的预言很少会实现 企业战略管理讲义 8 案例案例 5 5-1111：巨人的倒下：巨人的倒下 案例案例 5 5-1111：某铁路车辆制造企业的“多元化”：某铁路车辆制造企业的“多元化”案例案例 5 5-12 12 多元化战略失败案例：太阳神与春都多元化战略失败案例：太阳神与春都 （7 7）相关与非相关多元化的混合战略）相关与非相关多元化的混合战略 主业务的公司 主要核心业务在公司收入中占 50-80%的比例,其余的是小规模的的相关或非相关业务 低度多元化的公司 包括 少数几个(2-5)相关或非相关业务 广泛多元化的公司 包括 一系列 相关或非相关或二者混合的业务 混合业务公司 包含着几个由相关业务组成的非相关的业务群 案例案例 5 5-1313：希望集团的发展战略：希望集团的发展战略 案例案例 5 5-1 14 4：比亚迪的发展战略：比亚迪的发展战略 案例案例 5 5-1515：格兰仕进入食品行业的风险：格兰仕进入食品行业的风险 阅读材料阅读材料 5 5-1 1：多元化经营的：多元化经营的“大数法则大数法则”所谓“大数”,是借用数学语言,它表示在大多数情况下成立，同时并不排除少数或个别的例外。1相关多元化已成为当前世界范围的企业成长的普遍方式之一，尤其是在大企业中的作用已明显地超过专业方式。2行业特性不同导致各行业中的企业专业化或多元化的程度不同。当一个行业的技术结构呈收敛型时，该行业中的企业不太适合搞多元化而较适合从事专业化，例如汽车、飞机和电脑业；而当一个行业的技术结构呈发散型时，该行业中的企业比较适合搞多元化，例如化工、电子和煤炭行业。阅读材料阅读材料 5 5-2 2：多元化程度测量：多元化程度测量 美国学者赖利（L.Wrigley）提出“专业化率”（Specialization Ratio-SR）专业化率（SR）=企业最大经营项目的销售额/企业销售总额 据此将企业分为四类：单一产品企业（专业化经营企业）：SR95%主导产品企业（低度多元化经营企业）：95%SR70%相关联多元化企业（中度多元化经营企业）：SR70%且有相关性 无关联多元企业（高度多元化经营企业）：SR70%且无相关性 5.4 5.4 收缩型战略收缩型战略 （1 1）含义：通过调整来缩减企业的经营规模直至关闭。）含义：通过调整来缩减企业的经营规模直至关闭。（2 2）种类：）种类：收获战略（如 BCG 中的金牛型业务）案例案例 5 5-16:16:大庆油田的减产大庆油田的减产 企业战略管理讲义 9 案例案例 5 5-1717：美国克莱斯勒汽车公司的转向战略：美国克莱斯勒汽车公司的转向战略 调整战略 企图扭转公司财务状况欠佳的局面，提高运营效率，使公司能渡过危机。放弃战略 卖掉公司的一个主要部门 清算战略 拍卖资产或停止全部经营业务来结束公司的存在。该清算时还是要及早“出手”5.5 5.5 公司战略实现方式公司战略实现方式 公司战略的三种实现方式：公司内部发展公司战略的三种实现方式：公司内部发展 并购并购 战略联盟战略联盟 5.5.1 5.5.1 并购并购 （1 1）兼并）兼并(mergers)(mergers)兼并是企业之间的交易行为，指两家或更多的独立的企业、公司合并成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收另一家或者更多的公司，因为资源和能力合在一起可以创造更强的竞争优势（2 2）收购）收购(Acquisitions)(Acquisitions)收购是一家企业购买另一家企业的部分或全部股权，将被收购企业的业务纳入其战略投资组合，从而达到更有效地利用其核心能力的目的。（3 3）企业并购的类型）企业并购的类型 按行业结构分类 横向并购：处于同行业、生产同类产品或生产工艺相近的企业之间的并购（实现水平一体化的方式）。纵向并购：生产经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间的并购（实现纵向一体化的方式）混合并购：处于不同的产业部门、不同的市场并且没有技术联系的企业之间的并购（产品扩张、市场扩张、纯粹的购并）按是否通过中介机构分类 直接收购 收购方与被收购方直接谈判完成收购；间接收购 收购方在证券市场收购目标公司的股票，从而间接控制目标公司的方式 按收购的融资方式 杠杆收购（LBO）（Leveraged Buy out）是买方利用外部融资（银行债务、债券、第三方权益）来购买公司的交易方式。在整个购买价款中，外部资本占据主要部分，买方的自有资本只占其中很小比例。被购买的公司以其资产和现金流为交易所产生的债务提供担保和偿付。管理层收购（MBO）（Management Buy outs）是 LBO 的一种，是指目标公司的管理者或经理层利用各种融资手段购买所在公司的股份，通过重组该公司来达到改变公司控制权结构、资产结构、所有者结构，获得预期收益的一种收购行为。企业战略管理讲义 10 阅读材料阅读材料 5 5-3 3：企业并购的风险：企业并购的风险 美智公司研究了 1990 年至 1995 年间的 150 宗超过 5 亿美元的收购，发现有 50%损害或严重损害了股东的价值，33%利润非常小，只有 17%的收购是成功的；毕马威对 1996-1998 年间的 700 宗大型收购进行研究，发现其中有 30%为收购业创造了价值，31%损害了企业价值，其余的则毫无影响。原因主要有：整合不同企业的企业文化很困难 公司过高估计了收购潜在的经济效益 收购的成本 收购前的审查不足 5.5.2 5.5.2 战略联盟战略联盟 （1 1）战略联盟是公司之间为了战略联盟是公司之间为了战略目的而达成的长期合作安排，其介于市场交战略目的而达成的长期合作安排，其介于市场交易与一体化之间。易与一体化之间。战略联盟与合营企业的不同之处就在于它偏重“战略”，即它并不以追求短期利润最大化为首要目的，也不是一种为摆脱企业目前困境的权宜之计，而是与企业长期计划相一致的战略活动。企业战略管理讲义 11 （2 2）战略联盟的形式）战略联盟的形式 契约性协议 定牌生产 特许经营 相互持股 合资经营（3 3）战略联盟的动因）战略联盟的动因 开拓市场 分担研究与开发风险 优势互补 企业战略管理讲义 12 第第 5 5 章章 公司战略选择公司战略选择 案例案例 5 5-2 2 麦当劳经典：怎样取得如此瞩目的成就？麦当劳经典：怎样取得如此瞩目的成就？http:/ 2001 年 08 月 09 日 13:36 北京经济报-非公经济周刊 1955 年，52 岁的克劳克以 270 万美元买下了理查兄弟经营的 7 家麦当劳快餐连锁店及其店名，开始了他的麦当劳汉堡包的经营生涯。经过多年的努力，麦当劳快餐店取得了惊人的成就。目前，它已成为世界上最大的食品公司，麦当劳快餐店已遍布世界大多数地区。麦当劳公司是怎样取得如此瞩目的成就的呢？这要归功于公司的市场营销观念。当时市场上可买到的汉堡包比较多，但是绝大多数的汉堡包质量较差、供应顾客的速度很慢、服务态度不好、卫生条件差、餐厅的气氛嘈杂，消费者很是不满。针对这种情况，麦当劳公司的创始人克劳克提出了著名的“Q”、“S”、“C”和“V”经管理念Q 代表产品质量“Quality”、S 代表服务“Service”、C 代表清洁“Cleanness”、V 代表价值“Value”。麦当劳公司为了保证其产品的质量，对生产汉堡包的每一具体细节都有着详细具体的规定和说明，从管理经营到具体产品的选料、加工等，甚至包括多长时间必须清洗一次厕所、煎土豆片的油应有多热等细节，可谓应有尽有。对经营麦当劳分店的人员，必须先到伊利诺斯州的麦当劳汉堡包大学培训 10 天，得到“汉堡包”学位，方可营业。因此，所有麦当劳快餐店出售的汉堡包都严格执行规定的质量和配料。就拿与汉堡包一起销售的炸薯条为例，用作原料的马铃薯是专门培植并经精心挑选的，再通过适当的贮存时间调整一下淀沙和糖的含量，放入可以调温的炸锅中油炸立即供应给顾客，薯条炸后 7 分钟内如果尚未售出，就将报废，不再供应顾客，这就保证了炸薯条的质量。这些措施使得公司的产品博得了人们的赞叹并经久不衰。麦当劳快餐的服务也是一流的。在这里没有公用电话和投币式自动电唱机，因此没有喧闹和闲逛，最适于全家聚餐。它的座位舒适、宽敞，有早点，也有新品种项目，随顾客挑选。这里的服务效率非常高，碰到人多时，顾客要的所有食品都事先放在纸盒或纸杯坦克中，排队一次就能满足顾客所有的要求。麦当劳快餐店总是在人们需要就餐的地方出现，特别是在高速公路两旁，上面写着：“10 米远就有麦当劳快餐服务”，并标明醒目的食品名称和价格；有的地方还装有通话器，顾客只要在通话器里报上食品的名称和数量，待车开到分店时，就能一手交货，一手付钱，马上驱车赶路。由顾客带走在车上吃的食品，不但事先包装妥当，不致于在车上溢出，而且还备有塑料刀、叉、匙、吸管和餐巾纸等，饮料杯盖则预先代为划十字口，以便顾客插入吸管。如此周详的服务，更为公司光彩的形象加了多彩的一笔。麦当劳快餐店制定了严格的卫生标准，如工作人员不准留长发，妇女必须带发网，顾客一走就必须擦净桌面，落在地上的纸片必须马上拣起来，使快餐店始终保持窗明几净的清洁环境。顾客无论什么时候走进麦当劳快餐店，均可立刻感受到清洁和舒适，从而对该公司产生信赖。由于麦当劳快餐店在服务、质量、清洁三方面的杰出表现，使得顾客感到麦当劳快餐是一种真正的享受，花钱也值得。这种感受会促使他再次走进麦当劳店，走进那金色拱顶的餐厅。麦当劳公司就是这样通过 Q、S、C、V 的营销管理模式，为企业赢得了良好的形象，成为了连锁经营的典范。文代凯军 企业战略管理讲义 13 案例案例 5 5-5 5 格力的专业化经营战略格力的专业化经营战略 http:/ 时间:2011-08-09 11:12来源:未知 作者:姚会法 格力集团在中国家电企业中，始终坚持自己的经营特色，坚持专业化的经营方针，成为家电企业的成功范例。该公司从成立之日起，就将空调作为自己的主营业务，而且限于家用空调，不生产中央空调、汽车空调。格力集团坚持专业化经营战略的主要原因是空调市场具有广泛的发展前景。在我国，电视机、电冰箱、洗衣机等家电产品在20世纪80年代已经进入中国普通家庭，但空调市场的发育却相对滞后，受到各种因素的制约。20世纪90年代，空调行业开始了成长时期，市场需求迅猛增长，据有关资料统计，1985年我国居民对空调的需求仅为8万多台，1995年城镇居民对空调的需求增加了33.4倍，达到270万台，1997年，全国空调器工业销售量提高了2.15倍，达到851.02万台。新世纪初，全国居民空调器的拥有率是16.29%。仍具有极大的发展空间。这一切为格力集团的专业化经营战略提供了良好的机遇。格力集团总经理朱江洪曾经这样说过：“我不反对多元化扩张，格力空调现在才占国内市场份额的13%，等占到40%以上，我们会向他领域扩展。”格力集团的专业化经营战略主要通过内部发展的方式，即密集型成长战略加以实施。（1）市场开发战略 格力企业在成立之初，采用的主要战略是“农村包围城市”，集中在“春兰”、“华宝”等著名空调厂家销售薄弱地区扩大到销售网络。他们在皖、渐、赣、湘、桂、豫、冀等省树立品牌形象，建立巩固的市场阵地。在实施这一策略中，他们重点经营专卖店，通过良好的售后服务保证消费者的利益。90年代中期，格力的市场开发重心有所变化，他们在巩固原有市场的同时，进一步扩大国内有影响的大城市北京、上海、南京等地，同时进军海外市场。根据有关资料，在1998年全国主要城市各种品牌主要空调器的市场占有率中，格力13.5%，春兰11.2%，三菱8.5%，格力的产品出口量也居全国同行第一。（2）产品开发战略 格力产品开发的最在特点是一切以市场为导向，适应市场需求，同时根据未来市场发展趋势创造市场，在适应市场需求方面，格力先后开发出“空调王”制冷效果最好的空调器；“冷静王”噪音最低的空调器；“三匹窗机”最便宜的空调器。在创造市场方面，格力先后开发出适用于酒巴饭店用的灯箱柜式空调；适用于三室一厅的家用灯箱柜机；三匹壁挂机、分体吊顶式空调、分体式天井空调等。这些产品的开发，富有鲜明而独特的特色，形成了较为完整的产品体系，充分显示出专业化经营战略的优势。（3）市场渗透战略 格力集团采用了一系列的措施进行市场渗透。他们在扩大生产规模、降低成本的同时，降低价格，扩大市场份额。同时，格力集团加大广告宣传力度。“好空调，格力造”这一以质量和服务取胜、突出品牌的广告语已深入人心。格力集团建立了以专卖店和机电安装公司为主的销售渠道，形成销售、安装、维修为一体的一条龙服务。格力空调的专业化道路是一个成功的典范，它在空调行业后来居上，迅速成为可以与春兰、海尔、科龙等品牌相抗衡的著名企业，值得许多企业借鉴与学习。企业战略管理讲义 14 案例案例 5 5-10 10 宝钢集团“一业特强，适度相关多元化”战略宝钢集团“一业特强，适度相关多元化”战略 1998 年宝钢联合重组后，明确了采取“一业特强，适度相关多元化”的产业定位，在钢铁主业之外，围绕钢铁产业价值链，选择属于钢铁主业优势延伸或能为钢铁主业提供生产、技术、市场支持，并满足行业吸引力、企业竞争力要求的产业作为相关多元化产业。根据产业定位，宝钢从三个纬度对下属 836 家企业进行了系统的评估：一看与钢铁主业的相关性，二看行业的市场吸引力，三看宝钢在该产业的竞争能力。通过建立系统的评估体系和对行业的深入调研、分析，宝钢将所有业务划分为三大类：一、发展类业务 符合“一业特强、适度相关多元化”产业定位的产业，包括钢铁主业和贸易服务、煤化工、IT、综合利用、工程技术、钢铁深加工、金融等相关多元化产业。（一）一业特强 1、精品钢战略 宝钢实施钢铁精品战略，将建成中国汽车用钢，油、气开采和输送用钢，不锈钢，家电用钢，交通运输器材用钢，电工器材用钢，锅炉和压力容器用钢，食品、饮料等包装用钢，金属制品用钢，特种材料用钢以及高等级建筑用钢等钢铁精品基地，建成中国钢铁工业新技术、新工艺、新材料的研发基地。目前，宝钢的主要产品见下图。图 4-2 宝钢 2006 年商品坯材销售量分布情况 资料来源：宝山钢铁股份有限公司 2006 年年报。2、碳钢（1）冷扎钢 2006 年冷扎钢产品销售量为 759.8 万吨，占公司商品坯材总量的 35.5%。冷扎产品包括普冷、热镀锌、彩涂、电镀锡、电工钢、轧硬卷等。主要用于汽车、家电、包装行业。宝钢汽车板是自主创新研发的民族品牌，宝钢已跻身于世界一流汽车板供应商行列。宝钢的家用电钢已经广泛应用于空调、冰箱、洗衣机、微波炉、彩电、DVD、电脑等家电行业。宝钢在国内冷扎产品市场占有最大份额，其中：冷扎汽车用钢板销售量为 222 万吨，国内市场占有率为 51.7%；家电用钢板销售量为 192.4 万吨，国内市场占有率为 36.8%；无取向电工钢国内销售量为 85.9 万吨，国内市场占有率为 17.5%。（2）热扎钢 2006 年热轧产品销售量为 852 万吨，占公司商品坯材销售总量的 39.8%。热轧产品主要包括管线钢、铁路车辆用钢、建筑用钢、集装箱用钢、造船板（厚板）等，主要用于管线、建筑、铁路车辆、机械、船舶等行业。宝钢高强度船板销售量为 58.7 万吨，国内市场占有率为 9.7%；管线钢销售量为 44.5 万吨，国内市场占有率为 28.8%。（3）钢管 冷扎碳钢板卷,35.50%碳钢钢坯,7%碳钢线材,3.20%碳钢钢管,5.60%其它,0.20%冷扎不锈钢板卷,2.00%热轧不锈钢板卷,2.90%特殊钢产品,3.90%热轧碳钢板卷,39.80%企业战略管理讲义 15 2006 年钢管产品销售量为 118.9 万吨，占公司商品坯材销售量总额的 5.6%。钢管产品主要包括石油专用管、高压锅炉管、机械专用管等，主要用于石油石化、锅炉、机械加工等行业。宝钢是国内主要的油井管供应商之一，2006 年油井管销售量为 49.2 万吨，国内市场占有率为 17.9%。（4）线材 2006 年线材销售量为 69.1 万吨，占公司商品坯材销售量总额的 3.2%。线材产品主要包括钢帘线、高级弹簧钢、高级冷镦钢、高强度钢绞线、桥梁缆索用钢、微合金焊丝等，广泛应用于汽车制造、高级别标准件制作、桥梁建设等领域。2006 年，高级冷镦钢销售量微 24.8万吨，国内市场占有率为 13.3%。（5）钢坯 2006 年钢坯销售量为 149.4 万吨，占公司商品坯材销售量总额的 7%。钢坯产品主要包括模具钢、车轴坯、氧气瓶钢等高附加值产品。模具钢销售量为 19.4 万吨，国内市场占有率为 13.3%。3、不锈钢（1）热轧不锈钢板卷 2006年热轧不锈钢板卷销售量为61.9万吨，占公司商品坯材销售量总额的2.9%。其中，工业用热轧不锈钢销售量为 24.5 万吨，国内市场占有率为 40.9%；制品用热轧不锈钢产品销售量为 25.2 万吨，国内市场占有率为 50%。（2）冷扎不锈钢板卷 2006 年冷扎不锈钢板卷销售量为 42 万吨，主要应用于家电、制品、装饰、电梯、厨具和工业等行业。2006 年冷扎不锈钢 304 钢种的销售量为 32 万吨，市场占有率为 13.4%；430钢种的销售量为 6.5 万吨，市场占有率为 10.7%。4、特殊钢 2006 年特殊钢销售量为 82.6 万吨，公司特殊钢产品主要包括特种冶金系列、不锈钢系列、结构钢系列三大系列，主要应用于航天、航空、环保、电子、电力、通讯、石油、化工、机械、家电、汽车、机车、医疗器械等各个领域。2006 年特种冶金系列销售量 4.5 万吨，市场占有率约为 14.2%；不锈钢系列销售量 14 万吨，国内市场占有率为 31.7%。（二）适度相关多元 宝钢集团采取了适度相关多元化的战略。宝钢的适度相关多元化战略不是以分散风险为目的的离心性战略，而是强调向心力，追求协同效应。以钢铁业为核心产业，形成“一业特强、适度相关”的合力型多元产业结构。在发展主业同时，适度发展工程技术业、信息业、煤化工业、综合利用业、贸易服务业、钢材深加工产业，做到“资源共享、产业互动、整体效益最大化”。目前非钢收入占集团合并销售收入 30左右。下图为宝钢集团多元化战略构成。图 4-3 宝钢股份多元化战略构成图 1、贸易服务 宝钢贸易服务产业定位于钢材及相关材料的加工及贸易服务，以强化宝钢的钢材和相关产品的加工、贸易及物流服务能力和材料供应解决方案能力。其核心企业为宝钢国际经济综合利用 煤化工 钢铁钢铁 资源开发 深加工及其制金融服务 贸易服务 企业战略管理讲义 16 贸易有限公司。国际化经营是宝钢实现发展目标的重要战略之一，宝钢的海外事业从无到有，营销网络从亚洲发展至遍及全球五大洲，经营业务从单纯的产品出口到涉足对外直接投资。宝钢在海外已成立了 11 个全资及合资公司，在欧洲建立了钢材集散中心，实现了从以往单一的批发贸易向批发、仓储、分销、配送等多功能服务性贸易的转变。在钢铁产品出口的同时，宝钢积极与全球知名钢铁企业合作，实现优势互补。先后与新日铁、阿赛洛等世界钢铁巨头进行合作，进一步提高了宝钢在国际上的品牌知名度。宝钢的国际化经营还向钢铁上下游不断延伸。宝钢直接向海外投资，先后与澳大利亚哈默斯利、巴西 CVRD 等公司合资办矿，目前正在进行海外投资建设钢厂的可行性研究。宝钢实施国际化经营战略，大力开拓海外事业，力争实现资源在全球范围的最佳配置，形成最合理的跨区域产业布局，使宝钢尽早进入世界一流跨国公司的行列。2、金融 金融业作为宝钢的储备性战略产业，主要涉及保险、商业银行、证券、财务公司及信托五大金融领域。目前，已经投资 53 亿元，参股浦东发展银行、交通银行、华泰财产保险公司、新华人寿保险公司、福建兴业银行，是太平洋保险集团的第一大股东。其核心企业是宝钢集团财务有限责任公司和华宝信托投资有限责任公司 3、工程技术 宝钢工程技术业是与宝钢钢铁主业互动发展的技术支撑型产业，拥有工厂设计、设备设计、设备制造、设备成套、技术总成、工程总承包及技术咨询等整体优势和专业优势，正在努力培育核心技术，推动科研成果产业化进程，形成具有国际竞争力的工程技术产业。其核心企业为宝钢工程技术有限公司。4、信息技术 信息技术产业是宝钢在钢铁生产自动化控制和实现信息化管理两个方面的依托产业，业务领域涉及以制造业信息化与自动化、非制造业信息化与自动化、海外软件外包等。其核心企业为上海宝信软件股份有限公司。5、煤化工 煤化工业是宝钢资源利用型产业，立足于满足钢铁主体的生产需求，以煤化工深加工产品的生产、销售为主营业务。其核心企业为宝钢化工有限公司。6、钢材深加工 钢材深加工业是与宝钢钢铁精品战略相匹配的钢铁延伸产业，主要致力于金属包装、汽车零部件、钢结构等三大业务的高端领域。7、综合利用 宝钢的综合利用主要是配合钢铁主体清洁生产和 ISO14001 环境管理体系建设，实现钢铁主体的渣、灰、泥、气、油等工业废弃物及副产品的有效处置、利用。通过提高废弃物和副产品处理、利用的产品转化率和高附加值产品的比例，实现主要废弃物和副产品利用的产业化。其核心企业为宝钢集团企业开发总公司。二、培育类业务 钢铁企业的生产稳定运行需要以检测、检修等生产辅助业务的高效运作作为支撑。这些业务的服务状况会直接影响主业的质量和成本。而且，目前由于中国市场经济体制尚不完善，这些生产辅助业务在社会上还没有形成完整的专业化分工体系，不具备退出的条件。因此宝钢将这些直接关系到钢铁主业运营状况的生产辅助业务列为培育类，不作为辅业退出，而是以公司形式按照市场化原则运作，通过在集团内部推进业务适度整合、精干高效等举措培养其核心能力。三、退出类业务 除需要发展和培育的业务之外，应退出的辅业包括四部分：（一）不符合精品钢战略的钢铁生产线 宝钢采取的是钢铁精品战略，致力于发展国内缺乏的、能与世界优秀钢铁企业比肩的高技术含量和高附加值的钢材产品。而原上钢、梅山的下属企业则对年来都在低附加值产品上与国内同行进行“消耗式比拼”。在这些企业中，除了不符合国家产业政策、必须淘汰的落后装备外，还存在着一些虽然符合国家产业政策但不符合钢铁精品战略的要求的装备（如一钢公司的型钢生产线）需要退出。（二）生活辅助类业务 企业战略管理讲义 17 对于餐饮、厂区绿化、物业管理等生活辅助业务，虽然也为钢铁主体提供服务，但并不直接影响主业的生产经营，而且目前社会化程度已很高，因此应当坚决退出，但要确保退出后对主体的服务质量。（三）非相关多元类业务 对于房地产、出租车、木材加工等不符合宝钢产业发展方针，也与钢铁主业和相关多元化产业的运作毫无关联的业务必须坚决退出。（四）企业办社会类业务 计划经济时期为维持企业的正常经营和解决职工队伍的生活问题，企业自行承担了公检法、中小学、医院等政府职能和公益性职能，随着政府职能的到位，这些机构应当分析并移交地方政府。在对上述要素进行综合分析的基础上，宝钢灵活运用了多种退出模式，包括：业务外部、产权挂牌转让改制、国有划拨、多元合资、非股权性资产转让改制、关停并转等。资料来源：作者根据“宝钢集团有限公司，适应战略性结构调整的辅业分离改制，宝钢经济与管理，2007（2）：2328”整理。【讨论问题】1、宝钢是一个大型企业集团。为什么宝钢不采取更广泛的多元化战略来规避产业风险？分析多元化战略的产业风险作用和经营风险作用。2、在宝钢业务组合中存在较多的生产性服务业务。分析生产性服务业务与主业的关系。分析宝钢如何能通过发展生产性服务业来增加主业的竞争力。企业战略管理讲义 18 案例案例 5 5-11 11 巨人的倒下巨人的倒下 1989 年 8 月，史玉柱用全部的 4000 元钱为自己研制的产品 M6401M6401 桌面排版印刷系统桌面排版印刷系统在计算机世界 报刊登了一个广告，这个广告为他带来了 10 万元的回报。史玉柱将这一笔利润又全部投入广告，4 个月后，M6401 为他又赚回了 100 万元收益。初试成功的史玉柱在1990 年又拿出了新产品 M6402 文字处理软件系列产品。有了资金和新技术后，史玉柱决心办一个属于自己的公司。1991 年春，珠海巨人新技术公司成立。在创业初期，1991 年 10月，公司以订购 10 块巨人汉卡巨人汉卡就提供往返路费的优惠条件，请来全国各地 200 多家电脑小受伤，参加全国电脑汉卡连锁销售会。巨人不仅要他们买巨人汉卡，更主要的是使他们成为巨人连锁销售网的成员，双方由单一买卖关系转化为合作开发市场的利益共同体。巨人为了这次会议耗用了几十万元资金最终建立了一个全国性电脑连锁销售网络。接着，巨人集团以广告开路，通过促销，走出了一条捷径。文字处理软件文字处理软件曾经是巨人发家的产品。依靠开发电脑软件，巨人曾经创出了年发展 500%奇迹，使史玉柱成为珠海高科技产业的样板。中央领导频频视察巨人集团，海内外舆论也聚焦于这个民营企业。1993 年 6 月史玉柱成为珠海市第二批中将的知识分子，1994 年当选为“中国十大改风云人物”。然而，在主产业尚未成长起来并站住脚的时候，就遇到了 1993年中国电脑产业的灾难年。随着西方 16 国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机禁令失效，“康柏”、“惠普”、AST、IBM 等国际著名电脑公司，开始围剿中国硅谷中关村。随着电脑业步入低谷，巨人赖以发家的本行业受到重创。为了摆脱原有单一电脑产业带来的危机和风险，1994 年 8 月，巨人提出了二次创业的构想，其总体目标是跳出电脑产业，走产业多元化之路走产业多元化之路。史玉柱希望通过产业扩张，来调动员工的积极性，以士气弥补管理机制的缺陷，同时以新兴产业取代衰落的发家产业。为此，巨人集团