(3.3.10)--3.4商务谈判案例分析（八）.pdf

商务谈判经典案例分析（商务谈判经典案例分析（八八）Q 品牌出身浙江义乌，是个相对成熟的皮具品牌。20XX 年秋，Q 牌男装正式启动上市。我当时恰在 Q 牌休闲男装任区域经理一职，负责横贯东西七省的业务。在市场调研以后的叁个月里，我始终没有出差，只是礼节性地电话回访和寄邀请函，力图获得以静制动的效果。其实在市场调研过程中，我已经拜访过了各地比较好的服饰代理商，并建立了初步友谊。20XX 年 11 月 23 日，品牌发布会暨招商会正式召开。公司将会议搞得很隆重，请中央级官员来现场指导，请咨询师上课，请形象代言人，还请了广东一家文化传播公司负责服饰秀。会议地点安排在邻近 Y 市的一家度假山庄。会议当天晚上是欢迎酒会，为意向客户接风。酒会上，很多区域经理都特意将同一个市场的意向客户座位分开，严格保密。我则相反，有意无意将同一个区的意向客户安排在一起，并逐一介绍。表面上看，这顿饭吃得有些尴尬，但效果却出奇的好，因为第二天下午就有几位客户要与我谈。第二天，品牌研讨，政策说明，参观公司，答谢晚宴，时间非常紧张。晚饭刚过，山东的 Z 先生与陕西的 L 先生就已经站在我的商务房门前。这两个客户是我非常看好的。山东的 Z 先生是个天生的商人，他与 L 一见面，就如胶似漆地跟着，用他的话说，L 先生做 Q 牌，他就做 Q 牌。到底该以什么样的方式与他俩谈判呢?我心里也没个底，只是不断思忖，希望找到良策。索性先拖延一下时间。泡好茶，寒暄几句，说：“我先去和其他客户打个招唿，然后我们再详谈好不好?”征得同意后，我就去了几个重要客户那里，对每个人都说晚上有点忙，过半小时后来详谈。大约 40 分钟后，我回到商务房，他们二位已经等急了。谈判很快就开始了。首先我抛出自己的想法，“我只是一个区域经理，真正有权签约者是营销副总 C，我们今天只是谈谈，山东与陕西来的客户比较多，公司还是要有所选择的当然，在我个人心目中，你们二位是最优秀的。你们做不好的市场，别人也不可能做得好。”山东 Z 先生说，“以我们的市场经验，我们做不好的市场，恐怕别人也很难操作。今天我们也看了 Q 牌产品，说实话，产品缺陷还是比较大的，时尚的太前卫，常规的太保守，价格又高，而且你们的政策一点都不优惠不过，既然我们来了，而且和您也很投机，所以如果条件宽松，还是可以考虑做一下的。”陕西 L 先生马上附和，并举了两个福建品牌的例子，大致是条件多优惠。Q 牌这次产品组合得确实不是很成功，但这些都已经是不能更改的。顺着他们的话题谈下去，势必会把自己逼进死胡同。于是我岔开话题，“你们认为加盟一个品牌，是一季产品重要、优惠政策重要，还是品牌的可持续发展重要?”他们没有话说，最后达成了对我方有利的合同。从以上的案例我们可以看到谈判双方在谈判中使用的一些具有重要意义的策略和技巧。首先是招商主办方把握开场，努力营造开场气氛。此例中公司不惜成本地将招商会议开得非常隆重，并不是没有头脑的做法，他们是想借此抬高自己的身价，提高己方在谈判中的地位。同时主办方还有意将同一个区的意向客户安排在一起，这会造成一种竞争的氛围，相当于在外部环境中给客户形成压力和动力。欢迎会后很快就有客户主动提出商谈说明这样的造势成功了。第二，两个客户一起上门来找“我”谈判，想用两个市场进行“围剿”，以争取最有利的合作条件。这是一种结盟战略，当一方处于相对弱势时，可以用这种办法增加自己与强势一方平等对话的筹码。而同时面对两个客户，是招商谈判中的大忌，这就升高了情势，置强势一方于不利的地位。第叁，处在被动状态时，一定要想办法给自己一个调整的时间和空间。此例中这位区域经理表面上是说去与其它客户商谈，其实是在时间安排上做了伏笔，好为与 L 和 Z 先生谈判做准备。这也是一种以逸待劳的战术，等对方已经疲劳了或者不耐烦时再与之进行谈判，会增加对方犯错的几率，也会提高我方胜出的可能性。这位区域经理让对方苦等了 40 分钟，对方已经迫不及待要开始谈判了，这对己方最有利。第四，己方代表不要被授予全权，就算已经被授予也不能让对方知晓。此例中，这位区域经理明明有签署此项业务的权力，却告知对方“我只是一个区域经理，真正有权签约者是营销副总 C”这种佯称自己没有全权的做法一方面给自己留了煺路，万一事后觉得不行还有反悔的余地，另一方面也降低了对方的警惕，有可能使之犯错或摊出底牌。第五，凡事不能急于求成。虽然己方希望尽快达成协议，但在与对方谈判时，这位区域经理说：“我们今天只是谈谈，山东与陕西来的客户比较多，公司还是要有所选择的”这种以煺为进的策略，是要告知对方，我并不急于签约，以给他们一个压力，但同时又捧一下对手，让他们感到舒心，放松警惕。第六，给对方制造麻烦。客户说“今天我们也看了 Q 牌产品，说实话，产品缺陷还是比较大的，时尚的太前卫，常规的太保守，价格又高，而且你们的政策一点都不优惠”这其实是在给对方挑刺，以便让对方觉得自己的产品确实有不妥之处，这样就达到了让谈判对手降低期望的目的。最后，这位区域经理即使岔开话题，没有顺着对方的思路往下走，是运用了扬长避短的战术，这也是在借用实力迫使对方让步。