天然甘露糖醇项目企业运营管理系统分析（模板）.docx

CMC.泓域咨询/企业运营管理系统分析天然甘露糖醇项目企业运营管理系统分析xxx有限公司目录第一章 项目基本情况4一、 项目名称及建设性质4二、 项目承办单位4三、 项目实施的可行性5四、 项目建设选址6五、 建筑物建设规模6六、 项目总投资及资金构成6七、 资金筹措方案7八、 项目预期经济效益规划目标7九、 项目建设进度规划7第二章 行业背景分析10第三章 监督机构12一、 监事会制度12二、 国有独资公司的监督机构14第四章 企业战略类型17一、 企业紧缩战略17二、 企业稳定战略18第五章 目标市场战略21一、 市场定位21二、 目标市场22第六章 市场营销环境26一、 市场营销宏观环境26二、 市场营销环境分析28第七章 生产作业控制30一、 库存控制30二、 生产进度控制33第八章 企业销售物流管理36一、 企业销售物流管理概述36二、 企业销售物流的组织37第九章 绩效考核45一、 绩效考核的含义与功能45二、 绩效考核的步骤与方法47第十章 并购重组56一、 并购重组方式及效应56二、 企业价值评估64第十一章 电子商务的运作系统67一、 电子商务的一般框架67二、 企业实施电子商务的运作步骤68第一章 项目基本情况一、 项目名称及建设性质（一）项目名称天然甘露糖醇项目（二）项目建设性质本项目属于新建项目二、 项目承办单位（一）项目承办单位名称xxx有限公司（二）项目联系人孔xx（三）项目建设单位概况公司始终坚持“人本、诚信、创新、共赢”的经营理念，以“市场为导向、顾客为中心”的企业服务宗旨，竭诚为国内外客户提供优质产品和一流服务，欢迎各界人士光临指导和洽谈业务。公司满怀信心，发扬“正直、诚信、务实、创新”的企业精神和“追求卓越，回报社会” 的企业宗旨，以优良的产品服务、可靠的质量、一流的服务为客户提供更多更好的优质产品及服务。公司在“政府引导、市场主导、社会参与”的总体原则基础上，坚持优化结构，提质增效。不断促进企业改变粗放型发展模式和管理方式，补齐生态环境保护不足和区域发展不协调的短板，走绿色、协调和可持续发展道路，不断优化供给结构，提高发展质量和效益。牢固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，以提质增效为中心，以提升创新能力为主线，降成本、补短板，推进供给侧结构性改革。公司坚持诚信为本、铸就品牌，优质服务、赢得市场的经营理念，秉承以人为本，始终坚持 “服务为先、品质为本、创新为魄、共赢为道”的经营理念，遵循“以客户需求为中心，坚持高端精品战略，提高最高的服务价值”的服务理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于为客户量身定制出完美解决方案，满足高端市场高品质的需求。三、 项目实施的可行性（一）长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础目前，公司已具备产品大批量生产的技术条件，并已获得了下游客户的普遍认可，为项目的实施奠定了坚实的基础。（二）国家政策支持国内产业的发展近年来，我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国家政策的助推下，本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴产业，伴随着提质增效等长效机制政策的引导，本产业将进入持续健康发展的快车道，项目产品亦随之快速升级发展。四、 项目建设选址本期项目选址位于xx，占地面积约29.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。五、 建筑物建设规模本期项目建筑面积37809.00，其中：主体工程22801.83，仓储工程9637.12，行政办公及生活服务设施3001.53，公共工程2368.52。六、 项目总投资及资金构成（一）项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资15983.52万元，其中：建设投资11999.13万元，占项目总投资的75.07%；建设期利息171.50万元，占项目总投资的1.07%；流动资金3812.89万元，占项目总投资的23.86%。（二）建设投资构成本期项目建设投资11999.13万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用10447.57万元，工程建设其他费用1260.64万元，预备费290.92万元。七、 资金筹措方案本期项目总投资15983.52万元，其中申请银行长期贷款7000.20万元，其余部分由企业自筹。八、 项目预期经济效益规划目标（一）经济效益目标值（正常经营年份）1、营业收入（SP）：34300.00万元。2、综合总成本费用（TC）：26702.04万元。3、净利润（NP）：5568.78万元。（二）经济效益评价目标1、全部投资回收期（Pt）：4.94年。2、财务内部收益率：28.43%。3、财务净现值：10715.13万元。九、 项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设，本期项目建设期限规划12个月。十四、项目综合评价主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积19333.00约29.00亩1.1总建筑面积37809.00容积率1.961.2基底面积11986.46建筑系数62.00%1.3投资强度万元/亩396.372总投资万元15983.522.1建设投资万元11999.132.1.1工程费用万元10447.572.1.2工程建设其他费用万元1260.642.1.3预备费万元290.922.2建设期利息万元171.502.3流动资金万元3812.893资金筹措万元15983.523.1自筹资金万元8983.323.2银行贷款万元7000.204营业收入万元34300.00正常运营年份5总成本费用万元26702.04""6利润总额万元7425.04""7净利润万元5568.78""8所得税万元1856.26""9增值税万元1440.93""10税金及附加万元172.92""11纳税总额万元3470.11""12工业增加值万元11586.51""13盈亏平衡点万元10967.85产值14回收期年4.94含建设期12个月15财务内部收益率28.43%所得税后16财务净现值万元10715.13所得税后第二章 行业背景分析甘露糖醇又被称作为橹醇，主要存在于藻类植物、蕨类植物、绿色植物、食品菌菇中。甘露糖醇是一种六碳糖醇，是一种优秀的低脂肪甜味素、糖块防粘剂、营养成分增补剂、保湿剂。甘露糖醇拥有较好的渗透性脱水和利尿作用，在临床中应用需求较高，除此之外由于其物理性能特殊，还在化工、食品等领域得到广泛应用。甘露糖醇有化学合成和天然产品两种，其中天然甘露糖醇主要提取自海带，但由于生产成本较高，因此逐渐被合成甘露糖醇替代。合成甘露糖醇是采用葡萄糖浆为原料，经过氢气还原生成。但在消费升级背景下，居民对于食品的健康、绿色属性要求较高，因此天然甘露糖醇行业得到发展。甘露糖醇属于功能性糖醇的一种，随着近几年国内功能性糖醇产业的快速发展，产品由单一逐渐向多样化发展，赤藓糖醇、甘露糖醇、麦芽糖醇等系列产品均得到较好的发展。就2020年我国功能性糖醇产量结构分析，其中山梨糖醇占比最高，约为82%以上，而天然甘露糖醇占比仅有1.5%左右，产量约为2.1万吨。但随着生产技术提升，成本下降，以及现代消费观念的改变，天然甘露糖醇作为一种健康代糖，在食品和医疗领域得到青睐，市场需求将持续攀升，行业发展前景较好。我国是甘露糖醇净出口国家，且出口产品以高附加价值的天然甘露糖为主，在2019年我国甘露糖醇出口量约为0.87万吨，同比下降了5%左右，出口金额约为0.25亿美元，同比下降了1%。就近五年我国甘露糖醇出口数据来看，在2015年出口量约为0.75万吨，到2017年出口量达到峰值，约为0.93万吨，但随后出口量下滑。而在进口方面，近五年我国甘露糖醇进口量呈现增长趋势，在2015年进口量仅有300吨左右，在2018年增长到540吨，但在2019年受到中美贸易战等因素的影响，进口量呈现大幅下滑趋势，仅有300吨左右，同比下降了45%。青岛是我国最大的天然甘露糖醇生产基地，约有天然甘露糖醇产能达到一万吨以上，生产企业有青岛明月海藻、山东寿光联盟。在海外市场，欧美国家是天然甘露糖醇需求大国，生产企业有默克制药、SPI制药等。天然甘露糖醇主要来源于海带，我国山东沿海地带盛产海带，因此成为全球主要生产国家，天然甘露糖醇出口量较高。相较于化学合成甘露糖醇，天然甘露糖醇生产成本较高，产量较低，但有其具有健康属性，存在刚需性，未来市场仍存在发展机遇。第三章 监督机构一、 监事会制度监事会制度是根据权力制衡原则由股东选举监事组成专门监督机关对公司经营进行监督的制度。在公司组织中，公司股东在通过股东机构行使重大事项决定权的同时，要通过董事会（及经理）代表自己对公司活动进行管理和指挥，因而不可避免地产生股东与董事（及经理）的委托代理关系。为解决委托人与代理人的意志差异，促使董事及经理从股东、公司利益出发履行好职责，必须设计一种体现对董事、经理进行监督的制度。股东不但享有选择管理者的权利，还享有对管理者进行监督的权利。在现代公司，特别是规模大、股东众多的股份有限公司中，这种监督权不可能完全由股东机构直接行使，股东机构的非常设机关性质也使其难以对董事会及经理的行为进行日常性监督，因而设置专门的监事会来代表股东对经营者的行为进行监督，设立监事会就成了既符合权力制衡要求又符合效率原则的选择。监事会作为股东机构产生的专门机构是股东意志的直接体现。通过行使监督职能，形成对经营者的直接约束，不断矫正经营者可能出现的偏离股东和公司利益的行为。监事会是公司的监督机关，是由股东机构（和职工）选举产生并向股东机构负责，代表股东对公司经营（公司财务及董事、经理人员履行职责行为）进行监督的机关。一般情况下，公司监事会的监督职能主要表现在三个方面。（1）监事会是公司内部的专职监督机构。监事会对股东机构负责，以出资人代表的身份行使监督权力。其监督具有如下两个特点：一是监事会具有完全独立性。监事会一经股东机构授权，就完全独立地行使监督权，不受其他机构的干预。董事、经理人员不得兼低监事。二是监事个人行使监督职权具有平等性。所有监事对公司的业务和账册均有平等的无差别的监督权。（2）监事会的基本职能是监督公司的一切经营活动，以董事会和总经理为主要监督对象。在监督过程中，随时要求董事会和经理人员纠正违反公司章程的越权行为。为了完成其监督职能，监事会成员必须列席董事会会议，以便及时了解决策情况，同时对业务活动进行全面监督。监事会向股东机构报告监督情况，为股东机构行使重大决策权提供必要的信息。（3）监事会监督的形式多种多样。为了完成监督职能，监事会不仅要进行会计监督，而且要进行业务监督；不仅要有事后监督，而且要有事前和事中监督。监事会对经营管理的业务监督包括以下四点：通知经营管理机构停止其违规行为。在董事或经理人员执行业务过程中违反了法律、公司章程以及经营范围时，监事有权通知他们停止其行为。随时调查公司的财务状况，审查账册文件，并有权要求董事会向其提供情况，审核董事会编制的提供给股东大会的各种报表，并把审核意见向股东大会报告。当监事会认为有必要时，一般是在公司出现重大问题的情况下提议召开股东会议。二、 国有独资公司的监督机构国有独资公司的监事会制度是：由国有资产监督管理机构派出监事组成专门外部监督机构对公司经营进行监督。向国有独资公司派出监事会的目的是从体制上、机制上加强对国有企业的监管，促进企业董事、高级管理人员忠实勤勉地履行职责，确保国有资产及其权益不受侵犯。国有独资公司的监事会由国有资产监督管理机构代表政府派出，对派出机构负责，不受企业控制，与现实中大量存在的由公司内部人员组成、受内部人员控制的监事会不同，因而又称其为外派监事会。为整合审计监督力量，减少职责交文分散，避免重复检查和监督盲区，增强监督效能，2018年3月，第十三届全国人民代表大会第一次会议批准的国务院机构改革方案，将国务院国有资产监督管理委员会国有重点大型企业监事会的职责划入审计署（一）国有独资公司监事会的组成公司法规定，国有独资公司的监事会成员不得少于5人，监事会成员包括国有资产监督管理机构派出的专职监事和职工代表出任的监事。国有资产监督管理机构派出的专职监事由国有资产监督管理机构任命。为了加强公司的民主管理，发挥职工参与公司监督管理的积极性，公司法规定，监事会要有职工代表参加。（二）国有独资公司监事会的职权国有独资公司监事会的职权主要包括：检查公司财务。对董事、高级管理人员执行公司职务的行为进行监督，对违反法律、行政法规、公司章程或者股东会决议的董事、高级管理人员提出罢免的建议。当董事、高级管理人员的行为损害公司的利益时，要求董事、高级管理人员予以纠正。列席董事会会议，并对董事会决议事项提出质询或者建议。发现公司经营情况异常时可以进行调查，必要时可以聘请会计师事务所协助工作。向股东会会议提出提案。依照公司法的规定，对董事、高级管理人员提起诉讼。第四章 企业战略类型一、 企业紧缩战略紧缩战略是指企业在目前的经营战略领域和基础水平上收缩和撤退，且偏离起点较大的一种战略。紧缩的原因是企业现有的经营状况、资源条件以及发展前景不能应对外部环境的变化，难以为企业带来满意的收益，从而威胁企业的生存和发展。企业紧缩战略主要包括以下三种类型。（一）转向战略转向战略是企业在现有经营领域不能维持原有产销规模和市场规模，不得不将其缩小；或者企业有了新的发展机会，压缩原有领域的投资，控制成本支出以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案。另外，在企业财务状况下降时也有必要采取抽资转向战略，这一般发生在物价上涨导致成本上升或需求降低使资金周转产生问题的情况下。企业在实施转向战略时，可以通过调整组织结构、降低成本和投资、减少资产存量和加速收回企业资金等措施予以配合。（二）放弃战略在转向战略无效时，可采取放弃战略。放弃战略是将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。这个部门可以是一个经营单位、一条生产线或者一个事业部。由于其目的是要找到肯出高于企业固定资产时价的买主，因此关键是让买主认识到购买企业所获得的技术和资源能使己方利润增加。（三）清算战略清算是指卖掉企业资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在。显然，清算战略对任何一个企业来说都不是最有吸引力的战略，通常只有当其他各种战略都失败时才使用。但在毫无希望的情况下，尽早地制定清算战略，企业可以有计划地、尽可能多地收回企业资产，减少损失。一般来说，在经济不景气、资源紧缩、产品滞销、组织内部出现重大冲突、财务状况恶化以及原来的经营领域处于不利竞争地位时，紧缩战略是企业对内外部威胁做出的反应。有时，企业在经营过程中发现更加有利的机会，为了抓住和利用这一机会去实现长远的运营目标时，也会采用紧缩战略。二、 企业稳定战略稳定战略是指受经营环境和内部资源条件的限制，企业基本保持目前的资源分配和经营业绩水平的战略。按照这种战略，企业目前的经营方向、业务领域、市场规模、竞争地位及生产规模都大致不变，持续地向同类顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额。从企业经营风险的角度来讲，稳定战略的风险比较小，但其制约了企业的成长，限制了企业的发展速度。企业稳定战略主要包括以下四种类型。（1）无变化战略无变化战略可以说是一种没有战略的战略。采用此战略的企业一般具有两个条件：一是企业过去的经营相当成功，并且企业内外部环境没有重大变化；二是企业并不存在重大经营问题或隐患，因而企业没有必要进行战略调整。为保持企业现有市场地位、利润及企业平衡发展，避免战略改变给企业带来的不稳定，企业的战略目标、战略方向、战略规划等基本保持不变。（二）维持利润战略维持利润战略注重短期效果而忽略长期利益，根本意图是渡过暂时性的难关，一般在经济形势不景气时采用，以维持已有的经营状况和效益。由于这是以牺牲企业未来发展来维持目前利润的战略，所以如果使用不当，会影响企业的长期发展。（三）暂停战略企业在一段较长时间的快速发展后，有可能会遇到一些问题使得效率下降，此时可采用暂停战略，休养生息，即在一段时期内降低企业目标和发展速度，重新调整企业内部各要素，实现资源的优化配置，实施管理整合，为今后更快发展打下坚实基础。（四）谨慎实施战略如果企业外部环境中的某一重要因素变化趋势不明显，又难以预测，则要放缓相应的战略方案的实施进度，根据情况的变化谨慎实施或调整战略规划和步骤。第五章 目标市场战略一、 市场定位（一）市场定位的概念市场定位是指企业根据竞争者现有产品在市场上所处的位置，针对该产品某种特征或属性的重要程度，塑造出本企业产品与众不同的个性或形象，并把这种形象传递给消费者，从而使该产品在目标市场上确定适当的位置。市场定位是通过为自己的产品创立鲜明的特色或个性，塑造出独特的市场形象来实现的。产品的特色或个性，有的可以从产品实体上表现出来，如形状、成分、构造、性能等；有的可以从消费者心理反应上表现出来，如豪华、朴素、典雅等；有的则表现为质量水准等（二）市场定位的策略市场定位的策略主要有三种。（1）避强定位策略。避强定位策略即避免与竞争者直接对抗，将本企业的产品定位于市场的某处“空隙”或薄弱环节，发展目标市场上没有的产品，开拓新的市场领域。（2）迎头定位策略。迎头定位策略即与最强的竞争对手“对着干”的定位策略。采用这种策略的企业应具有比竞争对手强的实力。（3）重新定位策略。如果竞争者的产品定位于本企业产品的附近，侵占本企业的部分市场，或消费者及用户偏好发生了变化，转移到竞争者的产品上时，企业就必须考虑为自己的产品重新定位，改变市场对其原有的印象，使目标顾客对其建立新的认识。二、 目标市场市场细分的目的就是为企业选择目标市场提供科学的依据，目标市场的选择将决定企业为谁而经营，经营什么产品，提供什么档次的产品，如何销售产品等一系列策略。而目标市场选择与策略的正确与否将决定企业的生存与发展。（一）目标市场的概念及模式选择目标市场是指企业决定要进入的市场，即通过市场细分，被企业选中并决定以企业的营销活动去满足箕需求的一个或几个细分市场。企业在选择目标市场时可采用的模式主要有以下五种。（1）产品/市场集中化。产品/市场集中化即企业的目标市场无论是从市场（顾客）或是从产品角度，都是集中于一个细分市场。企业只生产或经营一种标准化产品，只供应某一顾客群。这种模式可以使企业集中力量在一个子市场上拥有较高的市场占有率，但其风险同样较大。（2）产品专业化。产品专业化即企业向各类顾客同时供应某种产品，但是在质量、款式、档次等方面都会有所不同。这种模式可以分散风险，有利于企业发挥生产、技术潜能，而且可以树立产品品牌的形象，但会受到潜在的替代品或新产品的威胁。（3）市场专业化。市场专业化即企业向同一顾客群提供性能有所区别的产品。这种模式既可分散风险，又可在一类顾客中树立良好形象。（4）选择性专业化。选择性专业化即企业有选择地进入几个不同的细分市场，为不同顾客群提供不同性能的产品。当然，所选市场要具有相当的吸引力。这一模式也可以较好地分散企业的风险。（5）全面进入。全面进入即企业全方位进入各个细分市场，为所有顾客全心全意提供所需要的性能不同的系列产品。通常，资金雄厚的大企业为在市场上占据领导地位甚至垄断全部市场时会来取这种模式。（二）目标市场的策略在特定的目标市场内，可供企业选择的市场策略主要有三种：无差异营销策略、差异性营销策略和集中性营销策略。（1）无差异营销策略。无差异营销策略即企业把整体市场看作一个大的目标市场，忽略了消费者需求存在的不明显的微小差异，只向市场投放单一的产品，设计一种营销组合策略，通过大规模分销和大众化的广告，满足市场中绝大多数消费者的需求。无差异营销策略降低了营销成本，节省了促销费用。但长期使用此策略，必然导致一部分差异性需求得不到满足2）差异性营销策略。这是一种以市场细分为基础的营销策略。采用这种策略的企业按照对消费者需求差异的调查分析，将总体市场分割为若干个子市场，从中选择两个乃至全部细分市场作为目标市场，针对不同的子市场的需求特点，设计和生产不同产品，并采用不同的营销组合，分别满足不同需求。差异性营销策略能够较好地满足不同消费者的需求，增加企业对市场的适应能力和应变能力，减少了经营风险，但生产的成本和宣传费用开支会大量增加，受到企业资源的限制。（2）集中性营销策略。集中性营销策略即企业在市场细分的基础上，选择一个或几个细分市场作为目标市场，制定营销组合方案，实行专业化经营，把企业有限的资源集中使用，在较小的目标市场上拥有较大的市场占有率。无差异营销策略与差异性营销策略、集中性营销策略的区别在于：无差异营销策略不进行市场细分，而其他两种策略都是在市场细分的基础上进行的；无差异营销策略与差异性营销策略最终满足的都是全部市场需求，而集中性营销策略最终满足的只是局部市场需求。第六章 市场营销环境一、 市场营销宏观环境（1）人口环境。人口是构成市场的第一因社会文化环境素，人口数量直接决定市场规模和潜在容量。人口总量、地理分布、年龄结构、性别结构、民族构市场营销宏观环境要素成等人口环境要素会对市场格局产生深刻影响。（2）经济环境。经济环境是影响企业营销活动的又一重要因素，包括收入因素、消费支出、储蓄与信贷、经济发展水平等。在收入因素中，消费者收入是一个重要因素。消费者收入是指消费者通过各种渠道获得的货币收入的总和，包括工资、奖金、红利、股息、利息、提成、遗产继承等。消费者收入的变化主要受国民收入的影响，是形成社会购买力的主要因素。消费者收入包括：可支配收入与可任意支配收入。可支配收入是指个人收入减去直接负担的各项税款（如所得税、消费税等）和非税性负担（如工会会费、住房公积金等）之后的余额。可任意支配收入是指个人可支配收入减去维持生命所必需的支出（如食品、房租、燃气费、暖气费、水电费等）和其他固定支出（如分期付款、归还贷款等）的余额。这部分收入越多，人们的消费水平越高，企业的营销机会也就越多。货币收入和实际收入。货币收入是指消费者收入的总和。实际收入则是指考虑通货膨胀因素之后，这些货币收入所具有的实际购买力。实际收入影响实际购买力。（3）自然环境。自然环境是在企业发展过程中对其有影响的物质因素。企业在分析自然环境时可以考虑以下几个方面：自然资源的短缺、环境污染日益严重、政府对环境的干预日益加强、公众的生态需求和意识不断增加等。（4）技术环境。技术是一种“创造性的毁灭力量”。这一认识高度概括了科技发展对企业营销的影响。例如，新技术革命使得产品的平均生命周期越来越短，并影响着零售业结构和消费者的购物习惯，同时也改变了企业经营管理的方式等（5）政治法律环境。任何社会制度下，企业的营销活动都必须受到政治、法律环境的规范、强制和约束。企业每时每刻都能感受到这些方面的影响，或者说企业活动总是在一定的政治、法律环境下进行的。（6）社会文化环境。社会文化环境是指在一种社会形态下已经形成的民族特征、价值观念、宗教信仰、生活方式、风俗习惯、伦理道德、教育水平、企业自身关群体、社会结构等因素构成的环境。二、 市场营销环境分析市场营销环境分析即监测跟踪市场营销环境发展趋势，发现市场机会和威胁，从而调整营销策略以适应环境变化。环境发展趋势基本上分为两大类，一类是环境威胁，另一类是市场机会。下面通过矩阵分析法详细介绍。（1）环境威胁及环境威胁矩阵。环境威胁是指由于环境的变化形成或可能形成的对企业现有经营的冲击和挑战。企业市场营销管理者应善于识别所面临的威胁，主要从两个方面考虑，一是环境威胁对企业的影响程度，二是出现环境威胁的可能性，即环境威胁矩阵。该注意观察其发展变化，看它是否有向其他象限发展变化的可能。在第IV象限内，环境威胁程度低，但出现的概率却很大，对此企业也应该予以重视，准备相应的对策措施。2）市场机会及市场机会矩阵。市场机会是指由于环境变化形成的对企业营销管理富有吸引力的领域。分析市场机会主要有两个方面，一是潜在机会的吸引力，二是机会出现的可能性，即市场机会矩阵。（2）威胁一机会综合分析。在一定条件下，环境威胁与市场机会是可以相互转换的。企业可以运用威胁一机会矩阵对所处的市场环境加以综合分析和评价。1）理想业务，即高机会和低威胁的业务。在此条件下，利益大于危险，这是企业难得遇上的好环境，企业务必抓住机遇，不可错失良机。2）冒险业务，即高机会和高威胁的业务。在此条件下，机会与危险同在，利益与风险并存，企业应当进行全面分析，慎重扶择，争取利益。3）成熟业务，即低机会和低威胁的业务。在此条件下，这是一种比较平稳的环境，企业一方面按常规经营取得平均利润，另一方面也可以积蓄力量，为进入理想环境做准备。4）困难业务，即低机会和高威胁的业务。在此条件下，企业处境十分困难，企业必须想方设法扭转局面，说不定会“柳暗花明又一村”；如果无法扭转局面，则果断决策放弃，另谋发展。第七章 生产作业控制一、 库存控制（一）库存控制的概念库存从定义上讲是指一切暂时闲置但可用于未来的资源储备，包括人、财、物、信息等。狭义上讲，库存是指用于保证生产顺利进行或满足顾客需求的物料储备。这里指的是狭义上的库存。库存控制，是对企业生产、经营全过程的各种物品、产成品以及其他资源进行管理和控制，使其储备保持在经济合理的水平上。库存控制的主要作用是：在保证企业生产、经营需求的前提下，使库存量经常保持在合理的水平上；掌握库存量动态，避免超储或缺货；减少库存空间占用，降低库存总费用。（二）库存的合理控制库存量过大所产生的问题：增加仓库面积和库存保管费用，从而提高了产品成本；占用大量的流动资金，造成资金呆滞，既加重了贷款利息等负担，又会影响资金的时间价值和机会收益；造成产成品和原材料的有形损耗和无形损耗；造成企业资源的大量闲置，影响资源合理配置和优化；掩盖了企业生产、经营过程中的各种矛盾和问题，不利于企业提高管理水平。库存量过小所产生的问题：造成服务水平的下降，影响销售利润和企业信誉；造成生产系统原材料或其他物料供应不足，影响生产过程的正常进行；使订货间隔期缩短，订货次数增加，使订货（生产）成本提高；影响生产过程的均衡性和装配时的成套性。1、库存管理成本（1）仓储成本，是指维持库存物料本身所需花费，包括存储成本、搬运和盘点成本、保险和税收以及库存物料由于变质、陈旧、损坏、丢失等造成损失及购置库存物料所占用资金的利息等。（2）订货成本，是指每次订购物料所需联系、谈判、运输、检验等费用。订货成本与订购次数有关。（3）机会成本，包括两个内容：一是由于库存不够带来的缺货损失；二是物料本身占用-定资金，企业会失去将这部分资金改作他用的机会，由此给企业造成损失。（4）降低周转库存：基本做法是减少库存批量。（5）降低在途库存：主要策略是缩短生产、配送周期。（6）降低调节库存：基本策略是尽量使生产和需求相吻合。（7）降低安全库存：安全库存是一种额外持有的库存，以免不测缺货影响生产和销售，起缓冲器作用。降低安全库存的主要目的是使订货时间、订货量尽量接近需求时间和需求量。2、库存控制的基本方法库存控制的基本方法有定量控制法、定期控制法、帕累托法等。随着生产发展、技术进步和计算机的应用，许多企业采用了物料需求计划（1）定量控制法，又称订货点法。它是连续不断地监视库存余量的变化，当库存量达到某一预定数值（订货点）时，即向供货商发出固定批量的订货请求，经过一定时间（固定提前期）后货物到达，补充库存。其库存量能得到严格控制，减少积压和紧缺，但需要随时检查库存，管理工作量大。（2）定期控制法，又称订货间隔期法。它是每隔一个固定的间隔周期去订货：每次订货量不固定，订货量由当时库存情况确定，以达到目标库存量为限度。用这种方式管理起来比较简单，但与生产现实有时会脱节，明明已缺货了但因未到期不能订货，当存货多时还要少量订货很不经济。（3）帕累托法，又称ABC分类法。1879年，意大利经济学家帕累托在统计社会财富分配时发现了大约占人数20%的人占有财富的80%的规律。他将这一关系用图表示出来，就是著名的帕累托图。后来，这种分析方法和规律被用于质量管理、库存管理等方面。这个方法的核心思想就是：分清主次、分类管理。1951年，管理学家戴克将其命名为ABC分类法，用于库存管理，即将库存物资按品种多少和资金占用额大小进行分类排序，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式。将库存物资品种累计占全部品种5%-10%，而资金累计占全部资金总额70%左右的物资定为A类物资。对于这类物资应严格控制储备定额，制定尽量低的保险储备量，制定储备定额采用经济订购批量，采用比较短的订货间隔期，检查库存时间比较短，一般为1-3天，统计时应详细统计即严格管理、重点管理、严格控制。反之，将库存物资品种累计占全部品种70%，而资金累计占全部资金总额10%以下的物资定为C类物资。对于这类物资的储备定额实施一般控制，制定比较高的保险储备量。制定储备定额采用经验估计法，采用比较长的订货间隔期，检查库存时间一般可按季度进行，统计时可全额统计，即一般管理、一般控制。将库存物资品种累计占全部品种和资金累计占全部资金总额均为20%左右的物资定为B类物资。对于这类物资制定储备定额采用加权平均法，检查库存时间以每月或每周为主，其管理应介于A、C类物资之间。二、 生产进度控制（一）生产进度控制概述生产进度控制是生产控制的基本方面，其任务是按照已经制订出的作业计划，检查各种零部件的投入和出产时间、数量以及产品和生产过程配套性，保证生产过程平衡进行并准时出产。生产进度管理的目标是准时生产，即在需要的时间，按需要的品种生产需要的数量，既要保证交货期，又要保持和调整生产速度。为此，必须自始至终掌握各种零部件的投入和出产时间、数量以及产品和生产过程配套性。生产进度控制贯穿整个生产过程，从生产技术准备开始到产成品入库为止的全部生产活动都与生产进度有关。习惯上人们将生产进度等同于出产进度，这是因为客户关心的是能否按时得到成品，所以企业也就把注意力放在产成品的完工进度上，即出产进度上。（二）生产进度控制目的生产进度控制的目的在于依据生产作业计划，检查零部件的投入和出产数量、出产时间和配套性，保证产品能准时装配出厂。供应链环境下的进度控制与传统生产模式下的进度控制不同，因为许多产品是协作生产和转包的业务，和传统企业内部的进度控制比较，其控制的难度更大，必须建立一种有效的跟踪机制进行生产进度信息的跟踪和反馈。生产进度控制在供应链管理中有重要作用，因此必须研究解决供应链企业之间的信息跟踪机制和快速反应机制。（三）生产进度控制的内容可以说，生产控制的核心在于进度管理，生产进度控制的基本内容主要包括投入进度控制、工序进度控制和出产进度控制。其基本过程主要包括分配作业、测定差距、处理差距、提出报告等。（1）投入进度控制。投入进度控制是指在产品生产过程中对产成品的投入日期、数量，及对原材料、零部件投入提前期的控制。没有投入，就没有产出；进度计划完不成常常与投入进度失控有关。投入进度控制是生产进度控制的首要环节。（2）工序进度控制。工序进度控制是指在生产过程中对每道工序上的加工进度的控制。有的企业甚至会把每个工人把握的每道工序用时间来确定。不过，用时间来具体衡量的，基本出现在拥有大型流水线、产品稳定、工艺相对简单的企业中。（3）出产进度控制。出产进度控制是指对产成品的出产日期、出产数量的控制，还包括对产品配套的控制和品种出产均衡性的控制。第八章 企业销售物流管理一、 企业销售物流管理概述（一）企业销售物流的概念企业销售物流是指企业在销售过程中将产品的所有权转移给用户的物流活动，是产品从生产地到用户的时间和空间的转移，并以实现企业的销售利润为目的。简而言之，企业销售物流就是指企业在出售商品过程中所发生的物流活动。企业销售物流是包装、运输、储存等诸环节的统一，是企业物流与社会物流的一个衔接点。它与企业销售系统相互配合，共同完成产成品的销售狂务。销售物流活动在本质上是对企业产品销售工作的支持活动，是保证企业实现经济效益而进行的物流活动。通过实现产品的时间效用和空间效用促使产品的货币价值得以体现。销售物流的开展离不开企业销售工作和销售渠道。（二）企业销售物流管理的特征和意义1、企业销售物流管理的特征（1）金逃销售物流管理具有一体化的特征。企业销售物流是企业为保证自身的经营利益，伴随销售活动不断将产品所有权转给用户的物流活动，包括订货处理、产成品库存、发货运输、销售配送等物流活动。（2）企业销售物流管理具有服务性强的特征。企业销售物流以实现销售为目的，以满足用户需求为出发点，进而实现销售和完成售后服务。销售物流的时间越短、速度越快，资本发挥的效益就越大。在销售物流中，还需要强调节约原则和规模化原则。一般来讲，物流的价值主要是规模价值，如在销售过程电正确确定库存数量；减少库存费用就是这一目标的具体体现。2、企业销售物流的意义（1）企业销售物流是连接生产企业和终端需求的桥梁。企业销售物流是企业物流活动的一个重要环节，它以产品离开生产线进入流通领域为起点，以送达用户并提供售后服务为终点。（2）企业销售物流是企业获取利润的源泉。对于生产企业来讲，物流是企业的第三利润源泉，降低销售物流成本是企业降低戏本的重要环节。企业销售物流的顺畅与否直接关系到企业利润的高低。企业一方面依靠销售物流将产品不断运送至消费者和用户，另一方面通过降低销售过程中的物流成本，直接或间接地增加企业利润。二、 企业销售物流的组织（一）企业销售物流的流程企业销售物流是企业物流活动的一个重要环节，它与企业的销售系统相结合，共同完成产品的销售任务。销售物流归根结底是由客户订单驱动的，而物流的终点又是客户。因此，在销售物流活动开展之前，企业要进行售前的各种市场活动，包括确定客户（潜在客户、目标客户）、与客户联系、展示产品、处理客户询价、报价、跟踪报价等。所以，从企业方面来看，销售物流的第一个环节应该是订单管理，即在客户接受报价后就开始处理销售订单，订单记录了客户的需求、订货的价格，还要检查客户信用度和可用的物料。然后，根据销售订单实施其他物流业务。若有库存，则生成产品提货通知单，物流配送部门根据提货通知单生成物流配送单，进行销售运输，组织配送等；