奶油公司绩效管理手册（范文）.docx

奶油公司绩效管理手册目录第一章 项目基本情况4一、 项目概况4二、 结论分析4第二章 公司简介7一、 基本信息7二、 公司简介7三、 公司主要财务数据8第三章 绩效目标的确定9一、 确定绩效目标的原则9二、 目标的执行10第四章 绩效计划概述12一、 绩效计划的作用12二、 绩效计划的含义及特征14第五章 绩效沟通18一、 沟通的含义及过程18二、 绩效沟通的意义19第六章 绩效信息的收集23一、 绩效信息收集的流程与方法23二、 绩效信息收集应注意的事项24第七章 绩效评价的流程26一、 绩效评价的过程26二、 绩效评价的原则28第八章 绩效评价主体的选择32一、 不同绩效评价主体的选择与比较32二、 绩效评价主体的培训39第九章 宽带薪酬43一、 宽带薪酬的特点和作用43二、 宽带薪酬结构的设计46第十章 薪酬结构概述52一、 薪酬结构的概念及其构成52二、 薪酬结构策略54第十一章 薪酬制度设计概述56一、 薪酬制度体系设计的流程56二、 薪酬制度设计的依据59第十二章 职位薪酬制度体系设计63一、 绩效薪酬制度体系的实施条件63二、 绩效薪酬制度体系的主要类型64第十三章 员工福利概述77一、 员工福利的特点77二、 员工福利的作用77第十四章 员工福利设计与管理81一、 非法定福利81二、 法定福利82第一章 项目基本情况一、 项目概况（一）项目投资人xx有限责任公司（二）建设地点本期项目选址位于xx园区。二、 结论分析（一）项目选址本期项目选址位于xx园区，占地面积约54.00亩。（二）项目实施进度本期项目建设期限规划12个月。（三）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资31380.96万元，其中：建设投资24599.27万元，占项目总投资的78.39%；建设期利息245.44万元，占项目总投资的0.78%；流动资金6536.25万元，占项目总投资的20.83%。（四）资金筹措项目总投资31380.96万元，根据资金筹措方案，xx有限责任公司计划自筹资金（资本金）21363.04万元。根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额10017.92万元。（五）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：58800.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：49824.14万元。3、项目达产年净利润（NP）：6541.94万元。4、财务内部收益率（FIRR）：13.56%。5、全部投资回收期（Pt）：6.64年（含建设期12个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：27472.00万元（产值）。（六）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积36000.00约54.00亩1.1总建筑面积72148.13容积率2.001.2基底面积21600.00建筑系数60.00%1.3投资强度万元/亩441.422总投资万元31380.962.1建设投资万元24599.272.1.1工程费用万元21471.082.1.2工程建设其他费用万元2426.942.1.3预备费万元701.252.2建设期利息万元245.442.3流动资金万元6536.253资金筹措万元31380.963.1自筹资金万元21363.043.2银行贷款万元10017.924营业收入万元58800.00正常运营年份5总成本费用万元49824.14""6利润总额万元8722.58""7净利润万元6541.94""8所得税万元2180.64""9增值税万元2110.74""10税金及附加万元253.28""11纳税总额万元4544.66""12工业增加值万元15934.21""13盈亏平衡点万元27472.00产值14回收期年6.64含建设期12个月15财务内部收益率13.56%所得税后16财务净现值万元-1708.02所得税后第二章 公司简介一、 基本信息1、公司名称：xx有限责任公司2、法定代表人：戴xx3、注册资本：1370万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2010-7-47、营业期限：2010-7-4至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx二、 公司简介本公司秉承“顾客至上，锐意进取”的经营理念，坚持“客户第一”的原则为广大客户提供优质的服务。公司坚持“责任+爱心”的服务理念，将诚信经营、诚信服务作为企业立世之本，在服务社会、方便大众中赢得信誉、赢得市场。“满足社会和业主的需要，是我们不懈的追求”的企业观念，面对经济发展步入快车道的良好机遇，正以高昂的热情投身于建设宏伟大业。未来，在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时，公司以“和谐发展”为目标，践行社会责任，秉承“责任、公平、开放、求实”的企业责任，服务全国。三、 公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额13934.7311147.7810451.05负债总额5474.564379.654105.92股东权益合计8460.176768.146345.13表格题目公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入26762.7121410.1720072.03营业利润5722.564578.054291.92利润总额5230.994184.793923.24净利润3923.243060.132824.73归属于母公司所有者的净利润3923.243060.132824.73第三章 绩效目标的确定一、 确定绩效目标的原则1、SMART原则SMART原则主要包括：明确的（specific），即绩效目标的描述要具体明确，切忌笼统含混：可衡量的（measurable），即设定的绩效目标应该是可以衡量和评估的，评价的数据或者信息是可以获得的；可实现的（attainable），即所制定的绩效目标在付出适当的努力后是可以实现的，而不是遥不可及的；相关的（relative），即绩效目标必须是与具体工作密切相关的；限时的（time-bound），即绩效目标应当有明确的时间限制。2、FEW原则绩效目标的制定除了满足SMART原则要求以外，还必须遵守FEW原则.F代表的是FocusonMainArea，是指员工的目标应该集中在主要方面，而不必面面俱到，尤其是例行工作应该排除在目标之外。一般来讲，员工的绩效目标不应超过6条。E代表的是Em-ployeeJoinin，是指在制定目标时，必须有员工的参与，这样的目标才有实现的可能。w代表的是WeightGrade，是指在员工不同的目标之间应该有不同的权重，应该突出重点目标。3、责权一致原则设置的绩效目标应当是在本人职责范围内可以控制的事项，如果不是本人职责范围内可以控制的事项，则要征得主管的同意和支持，否则会导致绩效目标无法完成和实现。比如，许多组织成本中心的成本控制往往都是由预算严格控制的，不在员工本人控制的范围，因此，成本控制就不宜作为这类员工的绩效目标。又比如有些企业的定价权由市场部门统控制，销售人员只能对销售量负责，销售收入就不能作为销售人员的绩效目标。4、客户导向原则客户导向是指组织的各项工作都是以客户为中心，把满足客户需求作为一切工作展开的目标和方向。客户利益至上是市场经济条件下组织赖以生存的基础，如何为客户创造价值是组织的首要任务。如果设定的绩效目标不是直接或者间接地为客户提供更多有价值的产出，就是没有意义的工作产出。二、 目标的执行在制定了目标后的一年里，每个员工在执行目标时会有来自三个方面的互动影响，一种是反馈（feedback），一种是指导（coaching），另一种是认可（recognition），反馈通常是在员工与员工、员工与主管、主管与员工之间常用的一种沟通方式，朗讯的每位员工在工作中都有可能充当教师的角色。指导主要指主管对员工的激励和指导的反馈。认可是一种特别的反馈，用来表示对员工工作成绩的认可。这三种方式是员工和主管沟通常见的方式，每位员工都有义务通过这三种方式履行自己职责与目标。朗讯将员工的评估通过这些方式细化到每天的工作中。每个员工都非常重视这些互动反馈的信息，因为业绩评估反馈是一项重要的依据。每位员工要收集好别人给自己的反馈，记录下一些重要的反馈，而且要与主管讨论这些反馈。第四章 绩效计划概述一、 绩效计划的作用（1）绩效计划是绩效管理系统最为重要的环节。绩效计划作为绩效管理流程的第一个环节，是绩效管理实施的关键和基础所在。绩效计划制订的科学与否，直接影响着绩效管理整体的实施效果。绩效计划的内容是建立在管理者和员工共同接受的基础上的.绩效计划使员工的工作有了明确的目标，使管理者有了检查和监督员工工作的依据。因此，绩效计划是整个绩效管理工作的基础与前提，是绩效管理系统最为重要的环节。（2）绩效计划是一种重要的前馈控制手段。绩效管理系统本质上是一种动态的管理控制系统，如果把管理控制系统和绩效管理系统进行比较，不难看出两者的一致性，绩效管理系统中的绩效计划环节对应于管理控制系统中的前馈控制环节。绩效计划把组织目标层层分解，落实到每一个岗位，这样整个绩效管理过程就有了明确的目标。通过绩效计划，可以事先预测绩效实施过程中可能存在的问题和遇到的困难，并提前做出相应的对策。由此可见，绩效计划是一种强有力的前馈控制手段。（3）绩效计划是一种重要的员工激励手段。根据弗隆姆的期望理论，组织中激励作用的发挥取决于三个关系：努力与绩效的关系（成功的可能性）；绩效与奖励的关系（获奖的可能性）；奖励与目标满足关系（奖励的吸引力），员工首先判断，在当前情况下努力工作能够获得理想的绩效结果的可能性有多大，因为绩效具有多因性，员工的工作绩效不仅取决于其工作积极性，还受其能力水平、工作条件等因素的影响。在现有的条件下，员工经过努力能够实现的目标是最具激励性的目标，过高或过低的目标都不利于员工积极性的发挥。而绩效计划中的绩效目标，是通过上下级的充分沟通，根据员工的能力水平制定的、具有一定心理挑战性的工作目标，因此，这是一种重要的员工激励的手段。（4）绩效计划能够促进员工的个人职业生涯发展。职业生涯是一个人在其工作生活中经历的一系列职位、工作或职业以及与之相关的价值观、工作态度、工作动机变化过程的总称。绩效计划有助于员工个人的职业生涯发展。制定绩效计划首先要对组织内的工作岗位进行工作分析，从而才能更好地设置职务和职位，但这并不是一成不变的。针对不同能力和潜力的员工，在组织战略目标的框架下，可以提出不同的目标要求和绩效标准，使之对员工.具有激励性，给员工一个适合自己的发展空间。员工在绩效计划的指引和激励下就会不断取得进步，达到物尽其用、人尽其才，获得个人职业生涯的成功与发展。管理者要善于将绩效计划与员工的个人职业生涯规划结合起来，对没有职业生涯规划的员工，管理者要以绩效计划为契机，帮助他们制定生涯规划；对已有打算的员工，管理者则要善于将其规划与组织计划目标结合起来，对员工的职业生涯规划和组织绩效计划进行完善和修订。二、 绩效计划的含义及特征（一）绩效计划的含义绩效计划是指在进行绩效管理的组织中，管理者和被管理者在既有组织战略和目标的指导下，设定统一的阶段性目标和一致的绩效标准，并据此建立包含承诺的计划或契约的过程。在这一过程中，管理者和被管理者根据组织目标和本工作单元的业务重点与工作职责781共同讨论，以确定被管理者在考核期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效目标。制订绩效计划的主要依据是组织目标以及工作单元的职责，最关键的是管理者与被管理者在对被管理者的绩效期望问题上达成共识，并在共识的基础上使被管理者对自己的工作目标作出承诺，最后就被管理者的工作目标和标准形成契约。作为绩效管理的起点，绩效计划阶段是绩效管理循环中最为重要的环节。在这一过程中，管理者与被管理者之间的双向沟通、共同投入和参与是进行绩效管理的基础。对企业而言，这一阶段的主要任务就是根据企业战略及年度经营计划和管理目标，围绕部门的业务重点、策略目标和KPI制订部门的工作目标计划，然后再将部门目标层层分解到具体员工，以形成员工的绩效目标和标准。（二）绩效计划的特征（1）绩效计划是关于工作目标和标准的契约。制订绩效计划的过程就是管理者与员工就员工的工作目标和标准形成契约的过程。绩效契约常以目标任务计划沟通书的形式出现，并作为员工开展工作以及绩效周期结束时对其绩效完成情况进行评价的依据。契约主要包括员工要达到的工作目标和效果、各阶段的目标、结果的衡量和判断标准、员工拥有的权利和决策权限、各项工作目标的权重、为完成工作目标而必须具备的技能等内容。（2）绩效计划的主体是管理者和员工。绩效计划是由部门管理者和员工双方共同制定的，管理者和员工是绩效计划的主体，组织人事部门只是外在的组织者、辅导者和监督者，不能对绩效计划包办代替。绩效计划要想发挥应有的作用，首先必须符合组织的目标，其次还必须为员工所认可，具有心理挑战性，这样才能激发员工的工作积极性，保证组织目标的实现。通常绩效管理由一个组织的人力资源部门主抓或统筹，也有组织专门组建相关的团队（比如由高层领导、组织部门、人力资源部门等参加的专设委员会等）进行统筹安排。有人就据此认为绩效管理是主管组织人事或人力资源的领导的事，作为业务部门的领导，整天忙于业务工作任务，无暇顾及绩效管理。事实上，绩效管理对业务部门目标的实现是一种非常有效的手段，而不是部门的负担。绩效管理应该是业务部门管理者的日常工作内容，绩效计划应该由所在部门的管理者与被管理者（员工）共同设立。在这一过程中，人力资源部门的角色是组织者、辅导者和监督者，业务部门的管理者则是绩效计划的具体制定者和实施者。（3）绩效计划是一个双向沟通的过程。所谓双向沟通意味着在绩效计划制订过程中管理者与员工双方都有责任，建立绩效契约不仅仅是上级管理者单方面地提出工作要求，下级必须被动地去执行，也不仅仅是被管理者自发地设定工作目标，而是双方共同讨论，就被管理者的工作目标、时限、标准及所需资源取得一致意见的过程，离开了双方积极主动的心理参与，这一过程难以实现。（4）绩效计划是全员参与的过程。绩效计划的制订是一个自下而上的目标确定过程，通过这一过程会将个人目标、部门或团队目标与组织目标结合起来。因此，绩效计划的制订也应该是一个员工全面参与管理、明确自己的职责和任务的过程，是绩效管理一个至关重要的环节。这是因为，只有员工知道了组织或部门对自己的期望，他们才有可能通过自己的努力达到期望的目标。（5）绩效计划特别重视员工的参与和承诺。社会心理学关于态度改变的研究表明，当人们参与了某项决策的制定过程时，与没有参与这一过程相比较，他们会倾向于更加坚持这一决策，面临不同的立场挑战时也不会轻易放弃原来的立场，参与程度越大，态度改变的可能性越小。因此在制订绩效计划时，让员工参与计划的制订，通过管理者与被管理者之间的充分沟通达成一致并签订正式的绩效契约，相当于员工对绩效计划中的内容作出了很强的公开承诺，这样在绩效实施阶段，员工就会倾向于坚持自己的承诺，即使遇到困难也会履行绩效计划。第五章 绩效沟通一、 沟通的含义及过程交流沟通是人类行为的基础。一个人在工作中需要与他的上级、同事、下属、客户等打交道，在生活中需要与他的亲朋好友打交道，沟通无处不在。良好的沟通能力能够使我们获得更佳、更多的合作机会，减少误解，理清思路，提高办事效率。如何理解沟通的内涵呢？通俗地讲，沟通就是相互理解，它包括两个方面的问题，一是自己知道别人不知道，二是别人知道自己不知道。通过有效的沟通，最终使双方都知道并产生共识。由此可见，所谓沟通，就是指为了设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。沟通的这一定义包含了三层含义：一是沟通要有一个明确的目标，要有目的性；二是检验沟通的关键是最终是否达成共同的协议，形成了共识；三是沟通的内容既有信息交流，更有思想和情感的交流在信息和知识经济时代，沟通能力已经成为个体和组织成功的必要条件。对组织而言.人们越来越强调建立学习型组织，越来越强调团队合作精神，这都离不开有效的组织内部沟通和交流；对外为了实现组织之间的强强联合与优势互补，人们需要掌握谈判与合作等沟通技巧；为了更好地在现有政策条件允许下实现组织的发展并服务于社会，也需要处理好组织与政府、组织与公众、组织与媒体等各方面的关系，这些都离不开熟练掌握和应用管理沟通的原理和技巧。对个人而言，树立良好的沟通意识，养成良好的沟通习惯，往往能够达到事半功倍的效果，使自己在工作、生活中游刃有余。沟通是一个双向信息传递过程，首先由信息发送者（信源）经过编码，并选择恰当的信息传递媒介（信道），将所要传递的信息发送出去，信息接收者（信宿）通过解码将信息接收下来，对接收不全的信息和已接收到的信息中不理解的部分，再通过反馈环节询问，如此反复，直到信息充分接收并理解为止。在这个沟通过程中，编码、解码、沟通渠道是沟通过程取得成功的关键环节，它始于主体发出信息，终于得到反馈。信息沟通过程模式。二、 绩效沟通的意义绩效沟通就是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。绩效沟通主要是以绩效作为主要的沟通内容，是沟通的一种特殊形式。绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程，对绩效管理的成败起着决定性作用，缺乏沟通或沟通不畅，绩效管理就会流于走过场，形式主义，做表面文章。绩效管理本身就是管理者与员工之间就绩效目标的设定及实现而进行的一个持续不断的双向沟通过程，在这一过程中，管理者与员工从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效评价与反馈，都必须保持持续不断的沟通，任何单方面的决定都将影响绩效管理的有效开展，降低绩效管理系统效用的发挥。绩效沟通的重要意义表现在以下几个方面：（1）绩效沟通有助于制定管理者和员工共同认可的绩效目标。绩效管理是否有效首先在于能否制定出合理的绩效目标。绩效目标的制定过程就是组织、管理者和员工沟通的过程。真正有效的目标是被执行者和参与者接受的目标，制定的绩效目标要想让大家接受，就必须事先进行充分的沟通交流。通过绩效沟通，双方的利益都能在绩效目标中得到体现，各自的权责利得到进一步明晰，绩效目标的接受度进一步提高，这使绩效管理的后续环节工作的开展有了广泛的群众基础，同时减少了绩效执行的阻力。（2）通过绩效沟通能够在绩效管理过程中不断勘误，提高效率。管理者与员工就工作目标和任务完成情况，以及工作中存在的问题进行沟通，对及时发现问题、解决问题、减少工作中的失误具有重要作用。就员工而言，通过绩效沟通，可从管理者那里得到必要的支持和帮助，改进工作方法，提高工作效率；对管理者而言，需要及时了解员工的工作进展情况，了解员工所遇到的障碍，只有通过了解，才能帮助员工清除工作中的障碍，提供有效的领导支持和智力帮助，进而提高管理效率。（3）绩效沟通有助于在管理者和员工之间建立良好的绩效伙伴关系。管理者与员工进行持续的交流和沟通，如讨论大家的期望、分享任务的价值和目标的信息，及时了解员工的工作状况，并针对员工出现的问题进行相应的辅导支持。而员工又能及时得到自己工作的反馈信息和主管的帮助，不断改进不足。管理者与员工之间的这种真诚合作对双方都有利有助于在他们之间建立良好的绩效伙伴关系，从而使管理者的工作变得更加轻松，员工绩效也会大幅度提高。（4）绩效沟通有助于员工接受绩效评价结果，及时得到绩效反馈。通过绩效沟通，能够使绩效管理思想深入人心，绩效管理工具的使用和评价结果才能得到认可。通过绩效沟通要让员工认识到绩效管理不是管理者对员工滥用手中职权的“撒手锏”，也不应成为无原则的走过场、走形式。要管理者和员工都意识到，绩效评价不是为了制造员工之间的差距，而是要实事求是地挖掘员工工作的长处，发现其短处，以扬长避短，以史为鉴，有所为有所不为，有所改进有所提高。另外，员工都希望在工作过程中能及时得到关于自己绩效的反馈信息，以便不断地改进自己的绩效和提高自己的能力。通过绩效沟通，员工可以及时了解到自1281己的长处和不足，了解到哪些方面没有达到组织的期望和要求。这种反馈既是对员工出色工作的肯定，其本身对员工也会产生极大的激励作用，同时又能使绩效不佳的员工及时了解和发现自己工作中存在的缺点和不足，以便及时采取改进措施。（5）绩效沟通过程也是一个发现人才、开发人才的过程。通过绩效沟通，管理者可以对员工在工作中表现出来的能力、态度、性格特点等进行较为全面的审视和判断，从而识别和发现人才。同时，管理者还可根据员工已经表现出来的优点和弱点，有针对性地制订员工的培训、开发计划和个人职业生涯发展规划。第六章 绩效信息的收集一、 绩效信息收集的流程与方法对绩效信息的收集，通常由人力资源部门于每个月或季度初给有关职能部门或下一级单位的人力资源部门下达书面通知，对绩效信息和数据的收集提出具体要求，于每个月或季度末将员工绩效计划完成情况的数据资料报送有关业务管理部门审核，然后再报回人力资源部门。人力资源部门负责组织数据收集并汇总。职能部门或相关业务部门负责业务指标的审计确认，保证数据的真实可靠，最后将审定后的数据信息报送人力资源部门。绩效信息的收集是一项重要的工作，要耗费一定的时间和精力，只有掌握一定的方法和技术，才能做到事半功倍。绩效信息的收集方法主要有观察法、工作记录法、抽查法、他人反馈法、特别事例法等。观察法是指管理人员直接观察员工在工作中的表现并将其记录下来。工作记录法是指通过日志或工作记录的方式将员工的工作表现和工作结果记录下来。抽查法是指定期或不定期地对员工的工作情况进行抽查，并将抽查情况记录下来。他人反馈法是指管理者通过其他员工的汇报、反映来了解某些员工的工作绩效情况。比如通过调查顾客的满意度来了解售后服务人员的服务质量等。特别事例法则是指记录特别优秀的行为或结果以及特别不好的行为或结果，这些行为和结果往往都是反映员工绩效的关键信息。在选择绩效信息的收集方法时，我们提倡各种方法的综合运用。因为单一的方法可能只了解到员工绩效的一个或几个方面而不能做到全面系统。比如，有些员工的态度并不能从每次的检查或表面观察中得知，这时候就需要通过他的共识、服务对象或者客户的反馈获取相关信息这种情况下，通过他人反馈法得到的结果往往比直接观察法得到得更真实可信。所以说，方法选择和运用的正确与否直接关系到信息质量的好坏，最终也会影响到绩效管理的有效性。3i在今天，我们信息的提取已经不是问题。二、 绩效信息收集应注意的事项为了更加有效地收集绩效信息，在工作中我们还要注意处理好以下问题：（1）让员工参与绩效信息的收集过程。员工参与收集绩效信息一方面体现了员工的责任，另一方面也使所收集的信息更易得到员工的认同。事实上，当管理人员与员工就收集到的信息进行沟通时，员工比较容易接受。但是，员工会倾向于选择性地记录或收集情况，比如报喜不报忧，或者故意夸大工作中的困难等。为了避免这一现象，可以采用结构化的方式，将员工选择性收集信息的程度降低到最小。（2）绩效信息收集要有针对性和目的性。收集绩效信息是一项需要耗费大量时间和精力的工作，要收集所有相关的信息，做到面面俱到是不大可能的，因此，在收集绩效信息之前，我们一定要搞清楚收集信息的目的，要有针对性地收集，避免造成人力、时间和财力等方面的不必要的浪费。（3）要把绩效信息中的事实和推测区分开来。为了尽量避免用于决策和评价的绩效信息客观公正，我们应该把主要精力放在收集第一手资料和事实数据上，而不是对事实的估计和推测，因为只有第一手资料和事实材料才是真正可靠、可信的，其他资料和数据都会或多或少夹杂着人们的一些主观臆断和个人倾向。第七章 绩效评价的流程一、 绩效评价的过程绩效评价是评价主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的评价方法评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。它是一个对客观绩效进行主观评定和估价的过程，因此，组织和员工的绩效评价结果除了与绩效本身有关外，还与绩效评价的过程模式密切相关。绩效评价的一般过程模式主要包括：确立目标、建立绩效评价系统、收集整理数据、分析判断和输出结果。确定目标建立绩效评价系统收集整理数据分析判断输出结果绩效评价的一般过程模式1、确立目标绩效评价的核心目标是要通过评价的选择、预测和导向作用实现组织的战略目标，不论是组织的绩效评价，还是员工的绩效评价，都是基于这个共同目标的。绩效评价的对象不同，其评价工作也会有所不同。不同评价对象的选择取决于不同的评价目的，评价的结果对于不同的评价对象产生的影响各不相同，比如对于员工或高层管理者的绩效评价关系到他们的奖惩、升降等人力资源管理的决策问题，而对于组织绩效的评价则关系到组织的发展、业务的扩展与收缩、组织间的兼并重组等经营决策问题。2、建立绩效评价系统绩效评价系统作为绩效管理系统的重要组成部分，主要由评价内容、评价周期、评价主体、评价方法以及评价用途等要素构成，这些要素相互影响、相互作用，共同构成了一个有机的评价系统。关于绩效评价系统的构建上文已做了介绍，这里不再赘述。3、收集整理数据可靠准确的数据是绩效评价公正、有效的重要保障。在绩效执行阶段收集到的绩效信息往往都是零散的，绩效评价阶段需要对收集到的各类绩效信息进行分析、界定、归类、整理等，必须把这些零散的数据和资料整理成系统的体系。在数据整理过程中，还需要评价者具有较高的职业素养和丰富的经验，评价者对数据和资料的主观判断必须是科学的、反映客观事实的。4、分析判断分析判断就是指针对评价对象，应用具体的评价方法来确定其评价结果的过程。分析判断要结合组织的特点、评价对象的岗位特征以及评价内容和目的，选择合适的评价方法和形式进行。5、输出结果通过选择适当的评价方法对评价对象进行评价后，就会得出一个具体的评价结果。评价结果不仅仅是一个绩效高低的简单排序，更重要的是要指出绩效优秀或绩效低下的具体原因。通过输出结果，鼓励取得优秀业绩的员工，百尺竿头，更进一步；鞭策业绩不佳的员工，意识到自身的问题所在，找出差距，主动改进，迎头赶上。总之，只有详尽的绩效评价输出结果，才能为进一步的绩效反馈和绩效结果的应用提供依据。二、 绩效评价的原则绩效评价的结果将直接关系到绩效管理目标的实现和人力资源管理政策的正确性和可操作性。为此，在绩效评价的过程中应遵循以下基本原则：（1）客观真实原则。绩效评价应该根据明确规定的评价标准，针对客观地评价信息进行，尽量避免掺入主观性和感情色彩。要做到“用事实说话”，评价结果要建立在客观事实的基础上。（2）明确化、公开化原则。组织的绩效评价标准、程序和责任都应当有明确的规定，而且应当在绩效评价过程中予以遵守。同时，这些规定应当对全体员工公开。只有这样才能使员工对绩效评价产生信任感，对评价结果持理解和接受的态度。（3）差别化原则。这里的差别化包含了由评价目的不同导致的差别化和由岗位等级不同导致的差异化。一方面绩效评价应当根据不同的评价目的有所差别，有所侧重.只有这样，才能使绩效评价具有针对性和激励性。另一方面，绩效评价在等级之间应有鲜明的差别界限，不能“一刀切”。针对不同岗位应制定出不同的评价标准，比如对管理者的评价标准与一般员工的评价标准不能一样，因为对管理者的要求和对员工的要求是不同的。（4）行为导向原则。绩效评价的内容实际上就是对员工工作行为、工作态度、工作业绩等方面的要求和目标，它是员工行为的导向。绩效评价的内容是一个组织的文化和管理理念的具体化和形象化，在评价内容中必须明确：组织鼓励什么，反对什么，给员工以正确的指引。（5）可行性和实用性原则。可行性是指任何一次绩效评价方案所需要的时间、人力、物力、财力等都要为参与评价的各方所处的客观环境所允许。这就要求制定绩效评价方案时必须对限制因素、目标效益、潜在的问题等进行可行性分析，以便评价方案更加合理、可行。实用性主要包括两方面含义：一是指评价工具和方法应适合不同评价目的的要求，要根据评价目的来设计和选择评价工具；二是指绩效评价过程要从行业和部门的实际出发，考虑不同岗位的人员素质特点和要求，据此来设计组织的绩效评价方案。（6）定期化和制度化原则。员工的绩效评价既是对员工过去和现在的考察，也是对员工未来行为表现的一种预测。因此，只有将员工的绩效评价定期化和制度化，才有可能全面了解员工的潜能，及时发现组织中的问题，从而有利于组织的健康持续发展。（7）积极反馈原则。在现代人力资源管理系统中，缺少反馈的评价是没有任何现实意义的。没有积极反馈的绩效评价，是无法真正激励和帮助员工改进绩效、提高员工能力的这也是和现代绩效管理理念相违背的，因此，组织应把绩效评价后的结果及时地反馈给员工，使员工认识到工作中的不足，并加以改善除了以上原则之外，还要注意对评价者进行适当的培训，使其能摈弃主观因素，是绩效管理系统中的一个重要组成部分，同时，绩效评价本身也具有相对的独立性，构成一个完整的绩效评价系统。绩效评价系统由许多要素构成，在构建绩效评价系统时，主要是要对这些构成要素的相关方面进行决策。绩效评价系统的构成要素主要包括评价内容、评价主体、评价方法、评价周期以及评价结果的应用5个方面，这些构成要素之间的关系。在绩效评价系统中，评价内容就是要解决“评价什么”的问题。在绩效管理实践中，绩效评价的内容一般包括工作业绩评价、工作态度评价和工作能力（包括潜力）评价，具体内容根据不同的评价目标或目的有所差异。评价周期即“多长时间评价一次”，可分为月度评价、季度评价和年度评价等多种类型，评价周期的选择受评价内容、工作岗位、组织特点等多种因素影响。评价主体就是“谁来评价”，根据掌握的绩效评价信息的不同，评价主体除了评价对象的上级外，也可以选择同级（同事）评价、下级评价、客户评价以及本人自评等方式进行，为了保证评价的公正客观，对评价主体进行事先培训是必要的。绩效评价系统的各个构成要素彼此相互作用、相互影响，共同构成了一个完整的评价体系。只有处理好这些要素的关系，根据组织、部门和员工实际状况选择好每一个要素，绩效评价的过程才是科学、有效的，评价的结果才能真正帮助员工改进绩效水平，为管理者提供有价值的决策依据。第八章 绩效评价主体的选择一、 不同绩效评价主体的选择与比较传统的绩效管理强调员工完成上级布置的工作的重要性，在这种情况下，员工工作的目的在很大程度上是为了获得上级的认同，员工工作绩效的评价主体也主要是他的上级。但是上级并不是唯一重要的人，也不是对员工进行绩效评价的唯一主体。根据评价主体选择的依据，评价主体必须熟悉和掌握他所要评价的内容，但在有些情况下直接主管并不能观察152到被评价者工作的一些重要方面，而他的同事、下级甚至外部客户可能更了解员工这方面的信息。比如一个企业的销售人员可能会到不同的区域去推销产品，其直接主管就不能观察到他们推销过程中的主要情况；客户服务人员为处于不同地点的客户提供服务时，直接主管也难以观察到他们的主要工作过程。在这样的情况下，如果只是由直接主管或上级作为评价主体，就很难对员工的绩效进行充分有效的评价。因此，为了使员工的绩效评价公平、有效，还必须要有其他种类的人员作为评价者与员工的上级或主管一起对员工的绩效进行评价。通常情况下，参与员工绩效评价的主体主要包括员工的直接上级或主管、同事、下级、员工本人、外部客户以及外聘专家等。由于不同的评价主体具有不同的特点，因此，各类评价主体在绩效评价过程中所承担的评价和管理责任也各不相同。选择不同评价主体不仅仅是绩效评价的需要，同时也是实现绩效管理目的的需要。从这一点上看，绩效评价主体的选择并不仅仅是为了更好地落实绩效评价的工作，也是为了更好地对员工绩效进行管理1、直接上级或主管人员评价员工的工作绩效评价在多数情况下都是由员工的直接上级或主管人员作出的，直接上级或主管人员在绩效管理过程中自始至终都起着十分关键的作用。研究表明，日前大约有98%的组织将绩效评价视为员工直接上级的责任。直接上级或主管人员之所以能作为主要的评价主体，主要原因在于直接上级或主管人员了解下属员工的工作情况。作为直接上级或主管人员，通常处在最有利的位置来观察下属员工的工作情况，对下属员工的工作表现会有更全面地了解，能更容易地收集到有关下属员工工作绩效的相关信息。（1）直接上级或主管人员对下属员工的工作负有责任。因此，一方面直接上级或主管人员会更加熟悉工作绩效评价的内容，知道应该对下属员工工作的哪些方面进行评价；另一方面直接上级或主管人员也能更加负责地对下属员工的工作绩效进行评价，增强评价的客观性。（2）直接上级或主管人员作为评价主体符合逻辑。直接上级或主管人员对下属员工具有奖惩权，对工作表现良好的下属员工可以进行奖励，对工作表现不佳的可以进行惩罚，因此，由直接上级或主管人员作为评价者更加符合逻辑。另外，拥有对下属员工进行评价的权力，也增强了直接上级或主管人员的管理权威。由于以上原因，直接上级或主管人员通常都是作为主要的评价主体，工作绩效评价往往都是由直接主管人员作出的。不过，直接上级或主管人员在评价时，有时也会因为个人偏见或与下属员工私人关系等原因而影响评价的客观性和公正性，甚至也可能出现为了给职位和薪酬调整提供决策依据而操纵绩效评价的情况。解决这些问题可以考虑由更高一级的主管对直接主管人员所作出的评价进行复核和补充，这样就可以抵消评价中的部分偏见，更好地把握绩效评价标准，使评价结果客观有效。2、同事评价由于直接上级或主管人员在许多情况下并不能直接观察到下属员工的工作情况，而在一起工作的同事却能相互了解对方，所以同事可以作为评价主体参与员工的绩效评价。事实上，许多组织和企业都在绩效评价主体中增加了同事评价，用于补充甚至取代直接上级或主管人员所做的评价。这里讲的同事既包括在同一个团队或部门一起工作的同事，也包括与评价对象有业务关系的其他部门的同事。同事考评与直接上级或主管评价在角度上会有所不同，同事能以一种与直接上级或主管不同的、更为直接的视角来看待员工的绩效，从而能对员工工作绩效中更真实的一面做出评价。同事在一起共同工作，能够更容易地观察到相互之间的领导能力和人际交往能力等方面的内容，同事评价在预测员工未来能否在管理工作上取得成功更加有效。在同事考评时，对同一员工可能会形成不同的观点，但综合起来得出的评价结果则是比较客观的。虽然采用同事评价具有许多优点，但同时它也有一定的局限性。采用同事评价时，最主要的问题是由于要相互进行评价，同事之间可能会达成默契，相互给对方评为较高的等级，这也符合博弈论