建立预算管理制度的主要内容包括.docx

建立预算管理制度的主要内容包括建立预算管理制度的主要内容包括a、根据长期投资决策结论编制的与购置、更新、改造、扩建固定资产决策有 关的资本支出预算b、与企业日常经营活动直接相关的经营业务的产品成本预算c、与企业日常经营活动直接相关的经营业务的销售预算d、与资源开辟、产品改造和新产品试制有关的生产经营决策预算等2、与按特定业务量水平编制的固定预算法相比，弹性预算法的特点表现在(ac) oa、弹性预算是按一系列业务量水平编制的，从而扩大了预算的合用范围b、一切以零为出发点,根据实际需要逐项审议预算期内各项费用的内容及开支标准是否合理,在综合平衡的基础上编制费用预算c、弹性预算是按成本性态分类列示的，在预算执行中可以计算一定实际业务 量的预算成本，以便于预算执行的评价和考核d、由于一切均以零为起点进行分析、研究，势必带来繁重的工作量3、以下各项中，属于混合滚动预算优点的有(abc)。a、能够保持预算的持续性b、有利于结合企业近期目标和长期目标，考虑未来业务活动c、有利于充分 发挥预算的指导和控制作用d、精确度较差4、编制专门决策预算的依据包括(ad) .a、项目财务可行性分析资料d、估计财务报表27、在成本性态分析的基础上,充分考虑预算期各预定指标可能发生的变化而 编制出的能适应各预。定指标不同变化情况的预算称为（d）。【建立预算管理 制度的主要内容包括】a、增量预算法公共预算2017年下半年第一次作业建立预算管理制度的主要 内容包括第三篇问题1患上10分，满分10分1994年，我国实行了分税制 改革，设计了中央政府向省级政府的转移支付制度，具体内容包括（）答案 所选答案：bo 税收返还、普通性津贴和特殊性津贴；问题2患上10分，满分10分 2017年，国务院全面实行政府收支分类改革，新的政府收支分类改革的主要内容 不包括（）答案所选答案：a.收支科目体系按照经费性质进行分类，设置“类”、“款”、“项”、“目”四级科目；b.按照收入分类、支出功能分类、支出经济分类来重新划分新 的政府收支分类体系的具体科目设置；co 将预算外收支和社会保险基金收入等纳入预算 管理的政府收支； 问题3患上10分，满分10分2017年，国务院全面实行政 府收支分类改革，新的政府收支分类改革的主要内容包括（）答案所选答案：do 扩大收支分类范围，调整分类方法问题4患上10分，满分10分普 通来说，在市场经济条件下，建立政府预算管理体制的主要原则有（）答案所 选答案：ao 公开性原则；b.均衡性原则；c.效率性原则；问题5患上10分，满分10分下列有关国库管理的基本制度的表述不正确的是（）答案所选答案： do 我国国库机构的设置是单独的，与财政管理体制不相适应。f.普通而言，“独立国库制”比“委托国库制更加具有优越性.问题6患上0分，满分10分下列说法正确的有（）答案所选答案：a. 2017年开始施行的政府采购法标志着我国政府采购的法制化管理已经 进入了一个新的阶段；bo 国库集中收付制度是目前市场经济国家普遍采用的国 库管理制度；c.【建立预算管理制度的主要内容包括】目前，我国部门预算实行 的是“两上两下的编报程序； 问题7患上10分，满分10分以下表述不正确 的是（）答案所选答案：a.政府间转移支付是指上下级之间通过财政资金的无偿转移拨付来调节预算 主体收支水平的一项。制度；do 各级财政部门有权审查和批准相应政府部门的预 算；f。 我国部门预算改革的目标是构建新时期社会主义公共财政体制框架的基 础。 问题8患上10分，满分10分以下表述正确的是（）答案所选答案：b.零基预算开始于20世纪70年代问题9患上0分,满分10分关于部门预算所实行的“两上两下”的编报程序，表述正确的有（）答案 所选答案： a. “一上”是指由政府部门编制预算建议数上报财政部；b. “一下”是指财政部门与有预算分配权的部门审核部门预算建议数后下达预算控制数或者预算指标；co“二上”是指部门根据预算控制数编制本部门预算保送本级的人民代表大会；问题10决算审查根据具体情况，可以分别采用（答案所选答案：b.就地审查c.书面审查do派人到上级机关汇报审查患上10分，满分10分）等形式。财务预算管理制度建立预算管理制度的主要内容包括第四篇篇一：企 业财务预算管理制度第一章总则第一条为促进企业建立、健全内部约束机制，进 一步规范企业财务管理行为,推动企业加强预算管理，根据财政部颁发的和集团公 司实施全面预算管理的要求,结合集团企业实际情况，制定本制度。第二条本办法合用于公司本部及所属公司、控股公司及其所属单位.第二章财务预算基本内容第三条预算管理是利用预算对企业内部各部门、各 单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业 的生产经营活动完成既定的经营目标。第四条企业财务预算是企业全面预算的重要组成部份，是企业全面预算的中 心。财务预算管理制度。企业财务预算是在预测和决策的基础上，环绕企业战略目 标，对一定时期内企业资金取患上和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分 配等资金运动所作的具体安排。财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同 构成企业的全面预算。第五条企业财务预算应当环绕企业的战略要求和发展规划，以业务预算、资本 预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，并主要以财务预算报 表形式予以充分反映。第六条企业财务预算普通按年度编制，业务预算、资本预算、筹资预算分季 度、月份落实。第三章预算组织分工第七条企业法定代表人对企业财务预算的管理工作负总 责，生产计划管理制度建立预算管理制度的主要内容包括第五篇篇一:生产计划管理规定一、目的：建立生产计划的编制、执行、检查及调整程序，保证生产计划的全 面完成。二、范围：公司所有产品生产计划的管理。三、相关责任部门： 氯碱车间、有机硅车间、生产基建部、市场部、保运车 间四、内容：4、1生产计划的编制：各车间根据生产能力、产品库存及市场部销售计划，负责编制周生产计划及1、1月度、年度生产计划。市场部根据市场规划及销售预测，负责做出日、周、月 度、年度销售计划。生产计划管理制度。4、1、2生产计划的内容应包括生产产品品种、规格、产量、完成日期及水、电、 汽、原材物料消耗配套情况。（附件：标准计划样表）4、1、3生产基建部根据各车间及市场部上报计划，进行汇总审核，周、月度计 划经生产基建部主任审核后以邮件形式下发至各车间、部室;年度计划报公司决策 会议通过后，根据公司会议合理安排协调生产并将生产计划下发至各车间、部门。4、1、4生产计划的编制必须科学、合理，做到既满足销售供货又有一定余地，同 时亦应考虑到单周、单月生产能力，使生产计划全面、科学、准确.同时要遵循生 产规律，综合平衡。4、1、5生产计划必须与检修计划相衔接，避免盲目性。要防止拼设备拼装置，危 及安全生产。4、1、6周生产计划应根据原材料和水、电、汽、设备检修情况及库存情况，经 综合平衡后进行编制并于周五上午下班前完成下周生产计划编制上报至生产基建 部，由生产基建部汇总审核后于当日下班前以邮件形式下发至各车间、市场部及调度 室。生产计划管理制度.5、1、7月度生产计划应根据原辅材料和水、电、汽及设备检修情况，优势。第二条形式通常情况下，短期生产计划有季度生产计划、月度生产计划、旬 （周）生产计划三种形式。它们之间既有一定联系，保持了计划制订的连续性，又 有各自的特点。第三条季度生产计划管理1、季度生产计划是在预测、决策基础上制定的，它是指导企业全年生产经营 活动的纲领。2、企业采取季度生产计划管理的策略，实际上是采取季度滚动的方法，对年 度生产计划在年中实行的具体调整。3、在普通情况下，年度生产计划力求稳定，不宜多变。特殊是单纯执行指令 性计划的企业,普通是不存在计划滚动现象的。4、惟独当市场需求突变或者定货合同大幅度变化，才实行季度滚动。年初滚 动着眼于当年预测，年中滚动着眼于预测全年计划落实,年末滚动着眼于预测下年首 季。5、季度计划滚动，实际上起到了调整短期经营战略的作用。年度计划滚动次 数，视实际需要而定，普通应与编制季度生产计划时一并进行。6、对于大批量生产，为了保持企业生产的正常秩序和均衡性，年度生产计划 应考虑必要的成品库存量。当需求稍大于最大生产量时，以减少库存来满足需求； 当需求稍低于最大生产量时,要增加库存来吸收多余产品。7、但是，物资准备和在制品最高储备量都应以满足最大生产量的需要来确 定，普通情况下不应频繁地随着产量的变动而变动。惟独当年度生产计划大幅度变 化时，才干考虑物资准备和在制品数量的变动。第四条月度生产计划管理1、月度生产计划管理，要贯彻近细远粗的原则，采取月度滚动的方法.2、第一个月计划要明确产品品种和具体细节，及时反映合同增减变动的情 况，灵便处理用户的暂时急需，以满足市场需要。3、第二、三月下达产品产量，便于各方面准备和灵便组织成批轮番生产。4、由于月度计划的滚动，要求不断提高生产组织水平和改进生产作业计划工 作，加强能力平衡和零件成套管理,严格控制生产环节的交接工作。5、要适当调节零件和在制品储备量，在不增加资金的前提下，略增毛坯储备 量,压缩中间在制品,适当地保持一定的零件储备，这样才干在滚动计划中灵便而有 秩序地变动，顺利组织多品种生产.第五条旬（周）生产计划管理1、由于用户的紧急要求或者企业内部生产要素的平衡问题，有时需要企业生 产 计划部门下达产品旬（或者周）生产计划。2、通过旬（周）生产计划管理，企业可以对产量或者品种、生产进度和次序实 行微调，既可具体调节供需要求，又有重新组织新的生产活动的效率。篇四：采购计划管理制度第1章总则第1条目的为加强采购计划的管 理，保证公司各部门的采购需求按时按质完成，确保公司生产经营活动顺利有序地 进行，特制定本制度。第2条合用范围本制度合用于采购部负责的所有物资采购计划制订和预算管 理工作.第3条职责在采购部经理的指导下，采购主管负责组织编制年度、季度、月度 和暂时采购计划和预算，而计划和预算的具体工作内容由各采购专员负责。第4条采购计划的分类采购计划主要包括年度采购计划、季度采购计划、月 采购计划和暂时采购.计划4种，具体如下图所示.第2章采购计划编制与变更管理第5条采购计划的编制依据制订采购计划时应考虑经营计划、需求部门的采购申请、年度采购预算、库存状况、公司现金流 状况等相关因素。第6条采购计划的编制步骤1、明确公司的经营计划(1)明确掌握公司于每年年底制定的下一年度经营目标。(2)掌握市场部根据经营目标、客户定单意向、市场预测等资料所作的市场 销售预测情况。2、明确公司生产计划和库存状况(1)采购部应及时掌握生产部根据销售预测计划制订的生产计划.(2)采购部应及时掌握生产部根据生产计划和库存状况制订的物料需求计划.(3)采购部应及时掌握各部门根据年度目标、经营计划和生产计划等预估的各 种消耗物资的需求量。3、制订采购计划采购部汇总各种物料、物资的需求和请购单据，并据此编制 采购计划。第7条编制采购计划应注意的事项1、采购计划应避免过于乐观或者保守。2、采购计划编制过程中应考虑公司年度目标达成的可能性。3、销售计划、生产计划的可行性和预见性。4、物料需求计划与物料清单、库存状况的确定性。5、物料标准成本的影响.6、保障生产与降低库存的平衡。7、物料采购价格和市场供需的可能变化.第8条采购计划的编制原则1、采购专员应审查各部门的申购物资是否能由现有库存满足、是否有可替代 的物资，惟独现有库存不能满足的采购申请才干够被列入采购计划之中.2、如果请购单中所列的物资为公司内部其他部门生产的物资，在性能、质 量、交期、价格等满足的情况下，必须采用内购.第9条采购计划的审核审批1、采购计划由采购部根据审批后的制定，年度采购计划需报请公司总经理办 公室进行审批；月度采购计划报请主管副总进行审批；短期采购计划由采购部经理 批准执行；对于急需物资，应填写”紧急采购申请表”，经部门负责人审核签字，报 公司主管副总核准后列入采购范围。2、采购计划应同时报送财务部门审核，以利于公司各项资金计划工作的完 成。第10条采购计划变更管理对于已经申请的采购物资，请购部门如果需要变更 规格、数量或者撤销请购申请，必须即将通知采购部，以便采购部及时根据实际情 况更改采购计划。第3章采购预算管理第11条采购预算的分类按照编制期间，采购预算可以分 为以下4类。1、年度预算；2、季度预算；3、月度预算；4、短期紧急预算.第12条采购预算编制目标1、采购部凭采购预算进行采购，控制采购费用的支出。2、财务部门根据预算筹措、安排采购所需资金，保证资金支付的准确性与及口寸性。第13条采购预算编制依据1、生产经营所需的物资数量.2、估计的物资期末库存量。3、本期计划末结转库存量。结转库存量由仓储部和采购部根据各种物资的安 全库存量和提前采购期进行确认.4、物资计划价格。物资计划价格由采购部根据当前物资价格，结合可能影响 物资价格变化的因素进行确定。第14条影响采购预算的因素1、采购环境；2、公司销售计划；3、物资使用清单；4、存量管制卡；5、物资标准成本.第15条选择采购预算方法采购部需根据采购的具体内容选择合适的采购预 算方法，如固定预算、弹性预算、滚动预算、增量预算、零基预算和定期预算等。第16条确定预算数，编制预算草案采购部采用目标数据与历史数据相结合 的方法确定预算数，并据此编制采购预算草案，报财务部审核.第17条综合平衡预算草案财务部应与采购部进行商议，在充分考虑公司的现 实状况、市场状况和整体预算的基础上，综合平衡采购预算草案。 第18条编制 正式的采购预算1、采购部应根据平衡过的采购预算草案编制正式的采购预算，经财务部审核 无误后，报主管副总审批。2、在编制采购预算的过程中，采购部必须对预算留有适当的余量，以对付可能 浮现的紧急采购状况。第19条采购预算执行管理1、经核定的分期采购预算，当期未动用的，不患上进行保留；如确有需要，下 期补办相关手续后方可重新使用。2、对于未列入预算的紧急采购，由采购部执行采购后，再补办相关的手续。3、采购部门需严格执行采购预算，财务部对其进行监督和检查。 第20条采 购预算的调整采购预算的变更由采购部或者财务部发起,经主管副总批准后方可实 行变更。遇到以下5种情况时，可申请采购预算的变更。1、公司经营方向和策略发生重大变更。2、受重大自然灾害的影响。3、公司内部重大政策调整。4、宏观调控政策、税制、中小企业优惠政策等公司经营环境发生变化。5、市场经济形势发生重大变化。第4章总则第21条本制度的制、修、止本制度由采购部制定，经公司常务 会议决议后通过,修订、废止时亦同。第22条生效日期本制度自颁布之日起生效。成本管理制度建立预算管理制度的主要内容包括第六篇篇一:人工成本管理制度第一章总则第一条为了规范人工成本管理，合理地计 划、使用、控制人工成本，发挥人力资本的最大潜能，结合国家相关法律、法规， 特制订本办法。第二条本办法合用于控股公司（包括本部及各钢铁子公司），其他公司参照 执行。第二章人工成本构成第三条人工成本是指企业在一定时期内，在生产、经营 和提供劳务活动中因使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和.b、现金预算C、估计资产负债表d、企业筹资决策资料5、预算执行分析的方法包括(abed)。a、比率分析b、比较分析c、因素分析d、平衡分析6、预算审计可以作为(acd)的一项重要参考。a、预算调整b、预算编制c、改进内部经营管理d、改进内部经营管理7、以下关于预算执行的表述中，正确的有(abed).a、企业应当建立预算报告制度，要求各预算执行单位定期报告预算的执行情b、企业应当严格执行销售、生产和成本费用预算，努力完成利润指标c、企业应当将预算作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据d、企业应当强化现金流量的预算管理8、以下关于预算资金支付的表述中，正确的有(bed)。a、对于预算内的资金拨付，应当按预算管理制度规范支付程序b、对于预算内的资金拨付，按照授权审批程序执行c、对于预算外的项目支出，应当按预算管理制度规范支付程序d、对于无合同、无凭证、无手续的项目支出，不予支付第四条按我国劳动部颁发的（1997） 261号文件规定，人工成本范围包括：职 工工资总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、职工 住房费用和其他人工成本支出。成本管理制度。其中，职工工资总额是人工成本的 主要组成部份。第五条本办法中人工成本的组成明细项目，详见附件四。第三章组织机构与职责第六条为加强人工成本管理，明确各部门相关职责，特拟订机构职责如下：人力资源处：1、人力资源部门是人工成本的归口管理部门；2、负责编制公司年度人工成本预算、审核，并监督执行人工成本管理办法，对 人工成本优化负全面责任；3、负责薪资总额、激励计划等费用的合理管控；4、根据地方法律规定确定社会统筹保险缴纳方案；5、根据公司需求以预算为基础，合理管控培训、招聘费用；6、按周期（月度、季度、年度）对公司人工成本发生情况进行统计、分析、评 估、检讨；7、依据制度，地在上年度的预算基础上，将费用开支减少某个百分比，同时又 将收入增加某个百分比。这种看起来非常有道理并被广泛认可的预算编制方法,有 时其实比不编制考核预算危害更大.如果要编制与绩效挂钩的考核预算，就必须最大限度地根据科学的预测信息 和企业的实际运营情况。例如，如果大家都知道2017年的钢铁价格要上升，而企业 在编制铸造企业的成本预算时，却要求企业在上年度原材料采购成本的基础上下降 材料成本，如果没有特殊的工艺改进方案，这样的预算就没有任何意义。但是非常 遗憾,董事会和股东通常会乐意接受这样的预算。本文无意贬低预算在控制成本费用中的作用，而是希翼提醒有关方面注意采取预算控制法的企业要注意预算控制的“副作用”。正如参对于阴虚者是大补之 物，但用法不对，对阳盛者可能就是有害的。费用开支控制为了减少和控制成本费用支出，某企业老总在7月份最热的季 节里，宣布降低推行多年的夏季防暑降温补贴，即将中午的绿豆汤改为白开水。这 应该是典型的会计控制方法，貌似非常严厉，但其实效果正好相反。这种不顾工人 身体健康和工作情绪的做法，好像能给企业省下一笔绿豆汤的费用，但患上到的 结果是废品和中暑员工的数量上升.如果一个管理者，特殊是高层管理者将控制成本的目光仅仅盯在会计控制上， 或者错误地使用会计控制方法,就有可能导致成本控制失效.此类案例非常多。但是，同样的会计控制在丰田也有，但他们却是成功的。丰田公司为了节约费 用，要求员工将用过的纸翻过来接着利用。为什么绿豆汤换成白开水不成，而一张 纸两面使用就成呢？其中的重大本质区别就是，判断实施一个成本节约的方法前， 一定要研究清晰这个方法是否会对实施者造成健康伤害、工作效率降低、产品质量 下降、客户满意度下降等负面影响.丰田的一张纸两面用，就企业内部而言，即不 会伤害职工健康、也不会导致工作效率和产品质量下降，固然也更不会引起客户满 意度的下降。成本控制与客户满意度的关系问题，有一个非常有趣的案例，笔者称之为宜 家现象”.笔者在北京宜家餐厅用餐时，宜家的餐厅会打出一个标语，请客人自己 将用过的餐具和废物倒掉。普通来说，这减少了宜家对客人的一项服务，至少可以 说增加了客人的不便。但是，宜家的后一句话却有效地化解了客户的不满。因为客 户的举手之劳可以降低宜家的经营成本，而这项经营成本正是构成宜家产品价格低 廉的众多因素中的一项.包括宜家的自己取货送货政策等都是殊途同归的。宜家的这项会计控制法是一个成功的控制典范。这样做的结果，除了使顾客乐 jW、宜家产品接受这样的劳动外，还使顾客正确理解了宜家产品价格低廉的重要原 因一-价格低廉不是偷工减料的结果,而是减少各种不必要开支的结果。运营成本控制 企业运营成本控制是区别于会计控制的一种成本控制理念。其 层次要高于会计控制。企业运营成本控制的常用工具应该范围更加广泛，包括产品 战略、质量管理、市场营销策略等。运营成本控制通常需要结合企业的收入、市场 占有率和降低某些潜在风险等因素来判断.一些在会计控制层次来看是合理的成本 控制办法或者措施，站在运营成本控制的层面上来看，就可能是错误的，反之亦然。产品战略某企业有10种产品，其中的五种用会计方法分析，其成本太大，根 本没有利润可言，甚至会导致亏损。而此外五种的收益不错，成本很小.但是，如果 这10种产品是一条产品线上的，如果前五种赔本的产品正是赚钱产品的销售基础 时，如果站在会计控制角度要求取销或者减少单独看来不赚钱的产品，一旦如此实 施 将导致赚钱产品销量的巨大下降。最后导致总销售收入的下降。当销量下降后, 很可能导致边际收益减少，从而导致单位固定成本上升。这就是一些汽车企业在确 定整个汽车产品线时，必须保留某些亏损车型的原因。一个企业cfo、财务总监或者总经理如果不能透彻了解成本一收益之间的关系, 很有可能接受一个成本会计提出的削减某个亏损产品的建议。其后果是导致企业更 大的销售损失以及成本增加。应该特殊重视管理会计中的量-本-利分析所揭示的销 售收入与成本之间的关系。质量改进投资研究成本控制，并不彻底是简单地单方面考虑削减或者降低某 项 开支。更多的是研究通过投入来降低开支。当企业发现产品浮现质量问题，大 幅度增加生产成本并严重影响销售和市场占用情况时，除了研究操作过程和工艺 过程外，恐怕还要考虑设备精度问题，包括检测手段问题.这时候必要的设备投 资就成为降低企业成本的重要手段。站在会计控制的角度来看，可能没有必要出这笔费用, 但在企业总经理的角度来看,这就是必要的.关键是财务负责人和企业主管必须做 出量化的分析并经过反复的论证.类似的投资降本措施包括:投资增加安全监控设施, 以防止偷盗等舞弊损失风险等。市场营销活动市场营销活动是降低成本的有效措施。许多从事企业生产经营 的人通常只是将市场营销理解成扩大市场占有，增加销售收入.其实企业采取各种活 动，诸如广告宣传、客户拜访、市场促销（奖励返点）等活动，都是成本控制的重 要方面，但是是属于运营成本控制的层次。通过必要的投入来扩大企业和产品的知 名度、美誉度，通过采取有效的促销活动等，通常会带来企业销售额度和市场占有 率的提升。这种市场占有率的提升，一方面可以扩大销售，通过增加收入，改善现 金流等降低企业的生产成本，另一方面还可以削弱竞争对手的竞争力，为企业发展 奠定基础。因此，被普通财务管理者不太认可的这些听起来比较虚的花钱活动， 正是运营成本控制的重要组成部份.固然，这种运营成本控制办法的最大缺陷就是 效果评估比较艰难。投入一产出之间难以进行严格的定量分析。运用不当，副作用 也不小。战略成本控制这里讨论的战略成本控制法，并不彻底等同于当前非常热门的 战略成本管理.这里的战略成本控制是企业成本控制的最高层次，通常是股东董事 会或者集团ceo或者cfo考虑的问题。战略成本控制非但要考虑收入问题，还要考 虑融资等企业总体性的问题.站在企业会计成本控制或者运营成本控制层面来看是 合理的某个成本控制措施，站在战略成本控制的层次上，即从ceo、cfo或者董事 会角度来看未必就是可行的办法。反之依然。集团产品战略某生产各种汽车零部件的企业集团中的一个运管公司负责生产 发动机的缸体,其他尚有一些企业则配套生产诸如油泵油嘴、活塞环和空压机等产 品。由于产品不同，这些企业中有些企业的生产成本结构中原材料消耗占成本的绝 大多数,而此外一些企业则以人工费或者设备投资或者技术研发等占多数。这些企 业的产品都是面对共同的几个客户，一些大型发动机厂。由于发动机厂的装配数 量受发动机缸体供货数量的限制，因此这些生产配套产品企业的销售数量就受到 生产发动 机缸体这家企业的供货数量的限制。简言之，生产发动机缸体的企业销 售量大，则其他配套生产企业的销量也自然上升，反之亦然.但是，由于众所周知 的原因，中国市场的钢材价格连年大幅度上升，这就导致生产发动机缸体的企业 生产成本也急剧上升，在价格没有患上到同步增长的条件下，该企业多生产一套 缸体就多一份亏损。这件事从该企业管理层控制成本的角度考虑，减产或者停产是 一种必然的选择。但是，如果该企业减产或者停产，那末其他配套企业的配套供 货数量将大幅度下降，而实际上原材料涨价对他们的影响并没有生产缸体的大。 如果生产数量下降，非但 会影响客户的市场占有率，同时也影响到这些企业的销 售收入和市场占有率。当 然，总体生产成本会因为销售额下降而上升。为此，集 团总部ceo和cfo甚至董事会就应当进行集团产品战略分析。为了保证集团的 总体成本控制,减少因为原材料 涨价带来的利润损失,一方面必须要求生产缸体的 企业继续维持供应，同时也会和 客户就价格问题进行谈判。在没有达成涨价协议 前，集团主管部门应当就缸体生产 企业的亏损问题提出合理补偿办法。这里中石 油在开采石油方面获患上的利益应当补偿给炼油企业的亏损，也是属于战略成本 控制的层面.投资策略在成本控制中，最不可思议的一些控制措施居然是亏损的投资策略. 站在普通投资者的角度来看，没有一家企业的股东投资者从一开始就愿意投资项目 亏损。但是在现实情况下，为了达到某种非常高的境界，一些投资者甚至会做出对 当前来说是亏损的投资。这样做的结果将有机会获患上更大的成本节约。例如一些 出于提高社会责任方面的环保型投资、慈悲捐款；一些为了达到合理避税目的的策略 性投资；一些为了达到融资目的的包装性投资;技术储备性的研发投资等都属于战 略成本控制的一种手段.这些投资策略对于站在企业运营管理层面或者普通财务管 理层面的人员有时会感到难以理解，其实这种投资策略可能正是战略成本控制的主 要内容。兼并重组兼并重组既是一项独立的企业资本运营业务，同时也是企业战略成 本控制的一个重要措施.由于竞争者的存在，通常会导致销售价格无法提高，从而降 低销售收入。如果通过一项兼并业务，将竞争对手合并到本企业来，形成一定的市 场垄断，则销售价格就有可能患上到提高。从成本控制分析来看，在有边际利润的 情况下,销售额越大，利润总额越高。这种兼并重组有时代价非常高，普通运营层 面和会计层面的人员可能并不能理解。这里的兼并重组也包括上下游关联企业的 重组。目前国内上市公司中的中铝集团并购云南铜业就属于这种成本控制。注意, 兼 并重组有时并不能彻底达到控制成本的目的，操作不当反而会增加更多的成本。 戴-克的合并就是失败的案例。战略成本控制项目，其实还有融资或者增加企业现金流的目的。某些表面看可 某些能是亏损的投资，其实有改善现金流的好处。有些上市企业的合并可能会产生 股价上涨，从而使股东可以通过增发股分和公司债的方式获患上更多的资金。这些 低成本的融资本身，就是成本节约。以上的案例讨论主要是说明成本控制中的层次问题。在企业实际成本控制过 程中有些成本控制措施具有跨层次的特点。例如，某些新产品的开辟投资，既可以 看成是战略成本控制，也可以看成是运管成本控制;一些环保型的改造投资，也具 有这些跨层次的特点。但无论如何，企业的成本控制是一个非常复杂的问题，牵涉 到企业运营管理的方方面面。一些貌似白花钱的支出，其实具有非常大的潜在成本 节约或者收益！在从事企业运营管理过程中，各级管理人员虽然所站的成本控制层 次不同，但最大限度地了解更高层次的成本控制思想，无疑对提高自己的成本控 制能力和掌握企业的发展方向将有重大意义。所谓站患上高，看患上远，才干更 好地运用各种成本控制工具，并对企业的成本控制做出最大的贡献。这里需要说 明的是，企业的会计成本控制应当服从企业运营成本控制；而企业会计成本控制 和运营成本控制则都必须服从战略成本控制。实际上，成本控制的三层次现象和管理会计中的三大责任中心概念，成本控 制责任中心、利润控制责任中心和投资控制责任中心也是相匹配的。对于专业从事内控管理（内部审计）工作的人员来说，掌握各个层次的成本 控制方法，就可以比较透彻地了解企业运营管理中的潜在风险，对于提高内部审计 效率也将有重大匡助。也有助于向管理者提供更多有增值作用的管理建议。篇三:煤炭企业成本管理制度受国家宏观政策和煤炭生产自身特殊性的影响，煤炭 企业生产成本日益加大。煤炭企业惟独加强成本管理，推动成本管理由战术型、经 济型、以物为中心型、算帐型向战略型、经济与技术结合型、以人为中心型、经营型的转变才干。真正实现经济增长方式的转变,提高自身竞争力,迎接市场化 的挑战。（一）提高成本管理意识，建立基层成本核算制度树立以扭亏增盈为核心的 成本控制观，使各级干部和各类专业技术人员增强成本意识，正确处理好成本与技 术、安全、质量等之间的关系，把经济性与技术性很好地结合起来。建立区队、班 组、岗位的基层点的核算制度。企业的各项费用都要在基层核算点的成本构成上体 现出来，要明确一定的基层核算点成为相应的责任主体、利益主体和控制主体，形 成全员自主控制，构筑成本管理纵到底、横到边的群控网络,确保企业利益目标的 实现。（二）实行预算控制制度，强化目标成本管理结合企业的利润目标和控亏目 标，制定出所属各单位合理、可行、科学的成本控制目标和成本计划。为调动各单 位降低成本的积极性，还可根据产量变化规律实行弹性目标控制成本。煤炭企业生 产成本的预算可以严格按照企业制定的消耗定额来确定，也可以按照企业目标成本 来进行制定，根据企业对各项成本测定的开支严格限制和监督，力求使预算在目标 成本控制的基础上做到准确无误。（三）严格考核目标成本并与激励机制相结合 成本控制必须和有效的激励机制 密切结合起来，才干达到预期的目的。煤炭企业一方面要严格考核，另一方面实行 彻底的成本否决权。即目标成本指标一旦确定下达，普通在一年内不变动，为鼓励 努力降低成本，在完成目标成本的基础上再有降低再嘉奖,而且到年底再根据成本 降低额计提效益奖；完不成成本指标，其他指标完成的再好，停发全部奖金，但只 要今后通过努力把成本超支补了回来，即累计完成为了成本指标，被停发的奖金还 可以补发.真正体现奖罚分明、按劳取酬的工资分配原则。（四）采用现代成本管理方法煤炭企业在事前成本管理中，应吸收和消化现代 经济管理方法，推广abc物资管理分类法,a类物资多采用定期控制法,c类物资多 采用定量控制法,b类物资可视各物资的特点分别采用定期控制法和定量控制法， 使成本预测、决策方法科学化、系统化；在事中成本管理方面，要在财务成本核算 方法与管理成本核算方法相结合的基础上，重点研究变动成本、标准成本和责任成 本核算方法；在事后成本管理方面，应加强成本的考核和分析，不应单纯以成本的 高低作为衡量成本管理水平的惟一指标，而应加强对成本效益的考核，如费用成本 利润率等。成本分析中，应加强材料采购成本和产品销售成本的分析，注重产品间 的横向比较。篇四：企业成本管理制度1、增强成本观念，贯彻全员成本管理：企业的一切成本管理活动应以成本效益 理念作为指导思想，要认识到成本优势的取患上绝对不限于产品质量的本身,应从 管理的高度去挖掘降低成本和获取效益的潜力.要及时、全面向全体人员提供组成 成本的信息，借以提。高员工对成本管理的认识，增强成本观念。通过成本分析, 评价中层管理人员的业绩，促进管理人员采取改善措施。2、加强成本控管与成本核算两个基础工作：一是加强成本管控的基础工作：合理制定原物材料、辅助材料、能源等物资 费用的定额；严格健全计量、检验和物资收发领退制度;健全产品、产量、品种、 质量、原材料消耗、工时利用率和设备利用率等原始记录;建立企业内部的结算价 格体系，对内部各部门(包括行政)使用的材料、产品和相互提供的劳务等都按合 理的计划价格结算。二是要加强成本核算的基础工作。如制定严格的成本开支范围和标准；正确划 分各种费用界限。采用企业适切的成本计算方法等。3、完善成本管理机构的经济责任制：(1)建立科学、合理的成本信息管理系统.建构包括经营、财会、供应、销 售、生产、技术等部门负责人参加的矩阵式成本管理小组；要对成本管理人员时常 进行专业培训、思维与知识更新再教育，借以提高成本管理方面的专业知识,开辟降 低成本的广阔途径。(2)完善成本管理的经济责任制。一是制订成本管理规章制度，如各项基础管理、成本约束制度等；二是明确各项成本的经济责任，将责任落实到部门、单位或者个人，将市场 利润管理细化、落实到员工个人；三是实行奖惩兑现,落实成本管理与个人绩效挂钩机制。4、采用现代科学的成本管理方法和手段：(1)采用现代的成本管理方法和计算机管理。改变传统的成本管理那种被 动地计划、记账、算账。在市场经济条件下,成本管理不能局限于产品的生产过 程，而应将视野向前延伸到产品的设计以及新技术、新材料的应用；向后延伸到顾 客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求，会涉及到产品的信息来源成 本、技术成本、行政成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成 本、处置成本等成本范畴。(2)要抓好企业成本管理几个环节的工作.事前要抓好成本预测、决策和成本 计划工作;事中要抓好成本控制和核算工作；事后要抓好成本的考核和分析工作。(3)抓好降低产品成本的重点工作，如对主要原材料、物资采购实行比价采 购制度，以降低采购成本。(4)抓好生产过程中的质量控制，生产不合格的产品时最大的浪费。(5)提高资金运作水平。一要加大应收账款的催收力度，降低对付款比例，加 速货款回笼;降低存货比例，加强存货管理。通过以上措施减少资金占用，优化资 金结构，合理分配资金，加速资金周转，降低筹资成本.二要对资金实施跟踪管理， 加强资金调度与使用。5、加强战略成本观念:现代成本管理的目的应该是以尽可能少的成本支出， 获患上尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础，从而提高成本 效益.在经济环境发生剧变、市场竞争变患上异常激烈的情况下，成本优势的取患 上对于一个企业的生存是至关重要的.应密切关注整个市场和竞争对手的动向来发 现问题，调 整和改变自己的战略战术。从加强战略成本管理出发，企业在产品开辟、 设计阶段要加大科技含量投入，通过重组生产流程来避免不必要的生产环节，对 产品全生命周期成本进行管理，实现成本的持续性降低，达到成本控制的目的.6、进行工作流程的整合与改善：企业在分析自身的竞争优势、确定企业的目 标和任务后，应合理组织生产要素，撤销与此不相关的环节，减少不必要的分工与三、判断题1、预算是一种可据以执行和控制管理活动的、最为具体的计划。(X)2、预算是将企业活动导向预定目标的有力工具。(?)3、预算通过引导和控制经济活动，使企业经营达到预期目标。(?)4、预算可以实现企业内部各个部门之间的协调.(7)5、专门决策预算直接反映相关决策的结果，是实际中选方案的进一步规划。(?)6、全面预算的基本内容主要由专门决策预算、财务预算三部份组成.(X)7、财务预算主要包括现金预算和非现金预算.(X)8、企业董事会或者类似机构应当对企业预算的管理工作负总责.(?