建筑工程项目管理教案.docx

建筑工程项目管理第1章 工程项目管理概论学习目标：1 熟悉项目及工程项目的定义及特点。2 了解工程项目管理的内容、类型，熟悉工程项目管理的任务3 了解建设监理的基本概念。4掌握项目管理咨询工程师的知识结构、能力和责任，项目管理咨 询合同。5 了解工程项目管理理论的产生及发展、工程项目管理学及其相关 学科之间的相互关系。重点难点：1 .工程项目建设程序.工程项目管理类型2 .项目管理合同课程内容：本书用的术语"工程项目即建设项目，或称建设工程项目，或称投 资建设项目；"工程项目管理即建设工程项目管理，或称投资建设 项目管理。本章主要阐述工程项目管理的内涵、类型、背景和发展趋 势，以及及工程项目管理相关的建设工程监理的概念。由于项目管理 的核心任务是项目的目标控制，因此，按项目管理学(Project Management)的基本理论，没有目标的建设工程不是项目管理的 对象。进行监督和管理。其项目管理工作包括投资控制、进度控制、质量控 制、合同管理、信息管理和组织及协调工作。介绍必须实行监理的工程。国家重点建设工程；大中型公用事工程；成片开发建设的住宅小区；利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金的工程；国家规定必须实行监理的其他工程（项目总投资额在3000万 元以上关系社会公共利益和公众安全的基础设施项目。学校、影剧院、 体育馆项目）建设工程监理的工作任务建设监理受聘于业主，代表业主对工程施工全过程进行监督管 理，具体工作内容如下：1）审查施工单位的施工组织设计、施工方案、施工总进度计划。2）全面贯彻设计意图，严格监督施工单位按设计文件及施工图 纸施工。对施工单位提出的设计图纸问题和建议及时反馈业主，并通 过业主向施工单位反映，由设计者做出相应的修改。3）按工程进度核实工程量，做好进度款签证工作，严格控制投 资额度。4）检查各阶段的进度及计划的执行情况，发现问题及时分析原因，督促施工单位及时调整或采取补救措施。5)严格控制工程质量，严格控制工程质量，把好原材料和中间 产品质量检验关严格执行见证取样及送检制度，做好旁站监理工作， 及时验收单元过程及隐蔽工程。建筑工程监理应当依照法律、行政法规及有关的技术标准、设 计文件和建筑工程承包合同，对承包单位在施工质量、建设工期和建 设资金使用等方面，代表建设单位实施监督"(引自中华人民共和国 建筑法)。建设工程监理的工作方法”实施建筑工程监理前建设单位应当将委托的工程监理单位、 监理的内容及监理权限，书面通知被监理的建筑施工企业(引自中 华人民共和国建筑法)。建设监理的性质(1)服务性监理单位是知识密集型的高智能服务性组织，以自己的科学知识 和专业经验为业主提供工程建设服务。(2)公正性和独立性监理单位在工程建设中具有组织有关各方协作、配合的职能，同 时是合同管理的主要承担者，具有调节有关各方之间权益矛盾，维护 合同双方合法权益的职能。为了使这些职能得以实施，它必须坚持其 公正性，而为了保护其公正性，又必须在人事上和经济上保持独立， 以独立性为公正性的前提。(3 )科学性科学性是监理单位区别于其他一般服务机构的重要特征，也是其 赖以生存的重要条件。它的科学性来源于它所拥有的监理人员的高素 质。在工程建设领域，建设监理制度的推行，使工程建设管理成为在 政府有关部门的监督管理之下，由项目业主、承包商、监理单位直接 参加的"三方"管理体制。作业：书本22页，思考题1、2、5、6、7第2章 项目管理的组织理论（1）学习目标：1掌握组织结构模式、管理任务分工、管理职能分工、工作流程组 织、工程项目结构。2掌握工程项目承发包的组织模式。3掌握工程项目管理的组织结构、工程项目管理组织模式。重点难点：1 .工程项目管理组织结构.工程项目承发包模式课程内容：1.1 组织论概述组织的含义："组织一词有两个含义，其一是作为名词，指组 织机构。其二是作为动词，指组织工作（或行为、活动）。工程项目管理组织是指为实施工程项目管理而建立的组织机构 以及该机构为实现工程项目目标所进行的各项组织工作。一个建设项目在决策阶段、实施阶段和运营阶段的组织系统（相 对于软件和硬件而言，组织系统也可称为组织件）不仅包括建设单位 本身的组织系统，还包括各参及单位（设计单位、工程管理咨询单位、 施工单位、供货单位等）共同或分别建立的针对该工程项目的组织系 统，如： 项目结构'项目管理的组织结构、 工作任务分工、管理职能分工、 工作流程组织等。2.1.1 不同系统的组织系统的组织及系统目标的关系影响一个系统目标实现的主要因素除了组织以外，还有：口人的因素，它包括管理人员和生产人员的数量和质量；口方法及工具，它包括管理的方法及工具以及生产的方法及工具。对于建设项目而言，其中人的因素包括： 建设单位和该项目所有参及单位（设计、工程监理、施工、供货单 位等）的管理人员的数量和质量；该项目所有参及单位的生产人员（设计、工程监理、施工、供货单 位等）的数量和质量。对于建设项目而言，其中方法及工具包括： 建设单位和所有参及单位的管理的方法及工具；所有参及单位的生产的方法及工具（设计和施工的方法及工具等）。系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性 因素，这是组织论的一个重要结论。如果把一个建设项目的项目管理 视作为一个系统，其目标决定了项目管理的组织，而项目管理的组织 是项目管理的目标能否实现的决定性因素，由此可见项目管理的组织 的重要性。控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和 技术措施，其中组织措施是最重要的措施。如果对一个建设工程的项 目管理进行诊断，首先应分析其组织方面存在的问题。这都说明组织 的重要性。2.1.2 组织论的研究内容组织论是一门非常重要的基础理论学科，是项目管理学的母学 科，它主要研究系统的组织结构模式、组织分工，以及工作流程组织。 2.2组织结构模式组织结构模式可用组织结构图来描述，组织结构图也是一个重要 的组织工具，反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组 织关系（指令关系）。常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结 构等。这几种常用的组织结构模式既可以在企业管理中运用，也可在 建设项目管理中运用。2.2.1 职能组织结构的特点及其应用（职能制）在职能组织结构中，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和 非直接的下属工作部门下达工作指令。因此，每一个工作部门可能得 到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，这样就会形成多 个矛盾的指令源。一个工作部门的多个矛盾的指令源会影响企业管理 机制的运行。如某项目部职能组织结构图'3号速暨的特点包直线制在部门下 达工4 每一个|二I卜门也只有|二1I接的上级音;9此每 一个工作部门只有唯一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织 系统的运行。在国际上，线性组织结构模式是建设项目管理组织系统的一种常 用模式，因为一个建设项目的参及单位很多，少则数十，多则数百， 大型项目的参及单位将数以千计，在项目实施过程中矛盾的指令会给 工程项目目标的实现造成很大的影响，而线性组织结构模式可确保工 作指令的唯一性。但在一个较大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径 过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。在该组织结构中，每一个工作部门的指令源是唯一的。门。纵向工作部门如人、财、物、产、供、销的职能管理部门，横向 工作部门如生产车间等。一个施工企业，如采用矩阵组织结构模式， 则纵向工作部门可以是计划管理、技术管理、合同管理、财务管理和图2.32.325 略 作业：书本60页，思考题第2章 项目管理的组织理论（2 ）学习目标：1 掌握工程项目管理的组织结构、工程项目管理组织模式。2了解工程项目管理规划。重点难点：1 .工程项目实施的组织.工程项目管理方案2.6工程项目结构建设项目的项目结构分解（1）工作结构分解（WBS ）的含义是在项目全范围内分解和定义各层次工作，是按照工程项目的内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解。分解后的单元要求:相对独立、内容单一、易于成本核算及检查；分解后成为一个树状图结构，结构层次越往下层，则项目组成部的定义越细、越清晰；项目结构图（Project Diagram,或称 WBS- Work breakdown structure）是一个重要的组织工具，它通过树状图的方 式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任 务（该项目的组成部分），如图2.4。图2.4（2 ）工作结构分解（WBS ）的方法基于成果或功能的分解方法如一个住宅区可分为一期、二期、 三期工程。基于流程的分解方法特点:工程项目结构分解没有统一的模式，同一个工程项目有不同 的分解方法应该注意以下事项：结合工程项目的整体布署,分解结果应全面包含全部工作要素，不 漏项（无空白、无死角）,不重复（无重叠）；每一个工作要素都必须有明确的范围和内容；分解的粗细程度应满足项目管理需要，有利于目标控制；充分考虑到项目各层次、各要素之间的相关性，即子母关系（逻辑关系）分解过程中,不用考虑工作要素之间的顺序关系；分解后的任务应当有利于工程发包，有利于管理的和可定量检查、 可分配任务的、独立的；包括管理活动；对分解结构中的各层次、各工作要素都要编码。2.6.1 建设项目项目结构的编码（1）任务编码编码由一系列符号（如文字）和数字组成，编码工作是信息处理 的一项重要的基础工作。一个建设工程项目有不同类型和不同用途的信息，为了有组织地存储信息、方便信息的检索和信息的加工整理，必须对项目的信息进行编码，如：项目的结构编码；项目管理组织结构编码；项目的政府主管部门和各参及单位编码（组织编码）；项目实施的工作项编码（项目实施的工作过程的编码）；项目的投资项编码（业主方）/成本项编码（施工方）；项目的进度项（进度计划的工作项）编码；项目进展报告和各类报表编码；合同编码；函件编码；工程挡案编码等。以上这些编码是因不同的用途而编制的，如：投资项编码（业主方）/成本项编码（施工方）服务于投资控制工作/成本控制工作；进度项编码服务于进度控制工作。（2）编码方法多位编码法少位编码法（3）项目的结构编码项目的结构编码依据项目结构图，对项目结构的每一层的每一个 组成部分进行编码。它和用于投资控制、进度控制、质量控制、合同1.1 工程项目的含义和特点项目的含义和特点(1)项目(Project)的定义：目前没有统一的定一的定义。国际项目管理协会ICB的定义是一个特殊的将被完成的有限任务， 它是在一定时间内满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。是指在一定的约束条件下(主要是限定时间、限定资源)，具有明 确目标的一次性任务。(2)项目特征明确性：项目具有明确的目标；一次性：具有一定的约束条件如资源条件的约束(人力、物 力、财力)和人为的约束，其中时间、成本、质量是普遍存在的约束 条件。一次性：任何项目都有自身的特点，不可能有两个完全相同 的项目存在。生命周期属性：有其明确的起点时间和终点时间。不确定性：有许多不确定的因素。1.1.1 工程项目的含义和特点(1)工程项目定义教材上的定义：建设项目是指为了特定目标而进行的投资建设活 动。建设项目也称为投资建设项目，以下一律简称为工程项目，其内涵如下°管理和信息管理的编码有紧密的有机联系，但它们之间又有区别。项 目结构图及其编码是编制上述其他编码的基础。图2.5所示的某国际 会展中心进度计划的一个工作项的综合编码由5个部分，其中有4 个字符是项目结构编码。一个工作项的综合编码由13个字符构成:HI TI7 而图2.5计划平面编码计划平面编码D-L久方,丁氏* PHI子1I ' XU 住小心平面DITFR 口 4士 珈划平面的工作，A2rD工作类别编年个字no工工作等；项目结构编码项目结构编码定 in4个字符，匚D11人彳 roci项目汽力&（ZJZTIZF甲设计单位，oo2表示乙设计单位，009表示丁施工单位等。2.7 工程项目管理的组织结构业主方管理的组织结构对一个项目的组织结构进行分解，并用图的方式表示，就形成项 目组织结构图 （OBS ffl-Diagram of organizational breakdown structure ），或称项目管理组织结构图。项目组织结构图反映一个组 织系统（如项目管理班子）中各子系统之间和各元素（如各工作部门） 之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之 间的组织关系。而项目结构图描述的是工作对象之间的关系。对一个 稍大一些的项目的组织结构应该进行编码，它不同于项目结构编码， 但两者之间也会有一定的联系。一个建设项目的实施除了业主方外，还有许多单位参加，如设计 单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位以及有关的政府行政 管理部门等，项目组织结构图应注意表达业主方以及项目的各参及单 位有关的各工作部门之间的组织关系。业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理咨询方的项目管理 的组织结构都可用各自的项目组织结构图予以描述。2.7.1 业主方管理组织结构的动态调整工程项目管理的一个重要哲学思想是：在项目实施的过程中，变 是绝对的，不变是相对的，平衡是暂时的，不平衡则是永恒的。项目 实施的不同阶段，即设计准备阶段、设计阶段、施工阶段和动用前准 备阶段，其工程管理的任务特点、管理的任务量、管理人员参及的数 量和专业不尽相同，因此业主方项目管理组织结构在项目实施的不同 阶段应作必要的动态调整，如设计不同阶段的业主方项目管理组织结 构图：施工前业主方项目管理组织结构图；施工开始后业主方项目管理组织结构图；工程任务基本完成，动用前准备阶段的业主方项目管理组织 结构图等。2.8 建设项目管理规划及建设项目组织设计建设项目管理规划建设项目管理规划(或称建设项目实施规划(计划)，国际上常用的术语为:Project Brief, Project Implementation Plan, ProjectManagement Plan )是指导项目管理工作的纲领性文件。建设项目管理规划涉及项目整个实施阶段的工作，它属于业主方 项目管理的工作范畴。如果采用建设项目总承包的模式，业主方也可 以委托建设项目总承包方编制建设项目管理规划，因为建设项目总承 包的工作涉及项目整个实施阶段。建设项目的其他参及单位，如设计单位、施工单位和供货单位等 为进行其项目管理也需要编制项目管理规划，但它只涉及项目实施的 一个方面并体现一个方面的利益，如设计方项目管理规划、施工方 项目管理规划和供货方项目管理规划等。建设项目管理规划内容涉及的范围和深度，在理论上和工程实践 中并没有统一的规定应视项目的特点而定，一般包括如下内容： (1)项目概述；(2)项目的目标分析和论证；(3)项目管理的组织；(4)项目采购和合同结构分析；(5 )投资控制的方法和手段；(6 )进度控制的方法和手段；(7 )质量控制的方法和手段；(8)安全'健康及环境管理的策略；(9 )信息管理的方法和手段；(10 )技术路线和关键技术的分析；建设项目组织设计建设项目组织设计是重要的组织文件，它涉及项目整个实施阶段 的组织，它属于业主方项目管理的工作范畴。建设项目组织设计主要 包括以下内容：(1)项目结构分解，(2)合同结构，(3 )项目管理组织结构- (4)工作任务分工 (5)管理职能分工(6)工作流程组织等。作业：书本60页，思考题第3章项目策划(1)学习目标：1 . 了解项目策划的基本概念；.项目环境调查的分析；2 .项目决策阶段目标策划和项目实施阶段目标策划。重点难点：1 .工程项目的策划2项目策划的组织课程内容：项目策划是项目管理的一个重要组成部分，是项目建设成功的前 提。无数建设项目成功的经验证明，科学、严谨的前期策划将为项目 建设的决策和实施增值。本章主要介绍项目策划的基本概念，项目环 境调查及分析的目的、工作内容、工作方法、工作成果等以及项目决 策策划和实施策划的基本内容。其中项目定义、项目功能分析及面积 分配是项目决策策划的重点，组织策划是项目实施策划的重点。3.1 项目策划的基本概念项目策划的内涵工程项目策划是把工程项目建设意图转换成定义明确、系统清 晰、目标具体且富有策略性运作思路的高智利系统活动。具体而言是指在项目建设前期，通过调查研究和收集资料，在 充分占有信息的基础上，针对项目的决策和实施，或决策和实施的某 个问题，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证，这 将使项目建设有正确的方向和明确的目的，也使建设项目设计工作有 明确的方向并充分体现业主的建设目的。其根本目的是为项目建设的 决策和实施增值。3.1.1 项目策划的目的我国项目建设一般遵循图示3.1的基本建设程序。图3.1目前，我国的大部分项目并没有进行严格、全面的项目策划，国 家对项目策划的内容和工作程序也没有明确的规定，项目策划的工作 时间和内容及国家的基本建设程序不完全对应，大多是根据业主的需 要分项、分阶段对项目的某个方面进行策划策划工作缺乏系统性。 因此对项目策划的理论研究和实践总结是非常迫切的。3.1.2 项目策划的特点建设项目策划工作实践具有以下特点。(1)重视类同建设项目的经验和教训的分析(2)坚持开放型的工作原则(3)策划是一个知识管理的过程(4)策划是一个创新求增值的过程(5)策划是一个动态过程3.1.3 项目策划的类型项目策划根据其所针对的对象不同，分为成片土地开发项目策划、 单体建筑项目策划等；根据策划的内容不同，也可以分为不同类型， 但最重要的是以下两类：项目决策的策划和项目实施的策划。(1)项目决策策划建设环境和条件的调查和分析项目建设目标论证及项目定义项目结构分析及项目决策有关的组织管理和经济方面的论证及策划及项目决策有关的技术方面的论证及策划项目决策的风险分析(2)项目实施决策项目实施环境条件的调查及分析项目目标分析和再论证项目实施的组织策划项目实施的管理策划项目实施的合同策划项目实施的经济策划项目实施的技术策划项目实施的风险策划项目策划的任务项目决策和项目实施两阶段的策划任务可以归纳如表3.1所示。项目决策和实施阶段的策划任务表表3.1策划任务项目决策阶段项目实施阶段环境调查和分析项目所处的建设环境，包括 能源供给、基础设施等；项 目所要求的建筑环境，其风 格和主色调是否和周围环境 相协调；项目当地的自然环 境，包括天气状况、气候和 风向等；项目的市场环境、 政策环境以及宏观经济环境 等。建设期的环境调查和分析需要 调查分析自然环境、建设政策环 境、建筑市场环境 '建设环境（能 源、基础设施等）和建筑环境（风 格、主色调等）。项目定义和论证包括项目的开发或建设目 的'宗旨及其指导思想；项 目的规模、组成、其功能和 标准；项目的总投资和建设 开发周期等。需要进行投资目标分解和论证， 编制项目投资总体规划；进行进 度目标论证，编制项目建设总进 度规划；需要进行项目功能分 解、建筑面积分配，确定项目质量目标，编制空间和房间手册等。组织策划包括项目的组织结构分析、 决策期的组织结构、任务分 工以及管理职能分工、决策 期的工作流程和项目的编码 体系分析等。确定项目实施各阶段的项目管 理工作内容，确定项目风险管理 及工程保险方案。管理策划制定建设期管理总体方案、 运行期管理总体方案以及经 营期管理总体方案等。包括投资控制、进度控制、质量 控制、合同管理、信息管理和组 织协调；确定业主筹建班子的组 织结构、任务分工和管理职能分 工，确定业主方项目管理班子的 组织结构、任务分工和管理职能 分工，确定项目管理工作流程， 建立编码体系。合同策划策划决策期的合同结构、决 策期的合同内容和文本、建 设期的合同结构总体方案 等。确定方案设计竞赛的组织，确定 项目管理委托的合同结构，确定 设计合同结构方案、施工合同结 构方案和物资采购合同结构方 案，确定各种合同类型和文本的采用。经济策划行开发或建设成本分析、开 发或建设效益分析；制定项 目的融资方案和资金需求量 计划等。项目实施的经济策划包括编制 资金需求量计划，进行融资方案 的深化分析。技术策划包括技术方案分析和论证、关键技术分析和论证、技术 标准和规范的应用和制定 等。对技术方案和关键技术进行深 化分析和论证，明确技术标准和 规范的应用和制定。风险分析对政治风险、政策风险、经 济风险、技术风险、组织风 险和管理风险等进行分析。进行政治风险、政策风险、经济 风险、技术风险、组织风险和管 理风险分析。3.2项目环境调查及分析3.2.1 环境调查的目的策划是在充分占有信息和资料的前提下所进行的一种创造性劳 动，因此充分占有信息是策划的先决条件，否则策划就成为了无本之 木、无源之水。从这一基本思想出发，环境调查及分析是项目策划工 作的第一步，也是最基础的一环。如果不进行充分的环境调查，所策 划的结果可能及实际需求背道而驰，甚至得出错误的结论，并直接影 响建设项目的实施，因此策划的第一步必须对影响项目策划工作的各 方面环境进行调查，并进行认真分析，找出影响项目建设及发展的主 要因素，为后续策划工作提供较好的基础。3.2.2 环境调查的工作内容（1）环境调查的工作范围1）项目周边自然环境和条件；2）项目开发时期的市场环境；3 ）宏观经济环境；4）项目所在地政策环境；5 ）建设条件环境（能源、基础设施等）；6 ）历史、文化环境（包括风土人情等）；7）建筑环境（风格、主色调等）；8 ）其它相关问题。（2 ）环境调查的重点从总体上讲环境调查应该以项目为基本出发点，将项目实施所 可能涉及到的所有环境因素进行系统性地思考，以其中对项目影响较 大的核心因素为调查的重点，尤其应将项目策划和项目实施所需要依 据和利用的关键因素和条件作为主要的考虑对象，进行全面深入的调 查。环境调查的工作方法策划的过程就是知识管理及创新的过程，因此，无论是大型城市开发项目策划还是单体建筑策划，都需要进行多种信息的收集。环境调查的渠道有多种。一般而言，包括以下几个方面。（1）现场实地考察（2）相关部门走访（3）有关人员（群）访谈（4）文献调查及研究（5）问卷调查环境调查的工作成果环境调查的主要工作成果包括环境调查分析报告及其附件。工程项目是一种既有投资行为又有建设行为的项目，其目标是形成 固定资产。工程项目是将投资转化为固定资产的经济活动过程。一次性事业”即一次性任务，表示项目的一次性特征。经济上实行统一核算，行政上实行统一管理"，表示项目是在一定 的组织机构内进行，项目一般由一个组织或几个组织联合完成。对一个工程项目范围的认定标准，是具有一个总体设计或初步设 计。凡属于一个总体设计或初步设计的项目，不论是主体工程还是相 应的附属配套工程，不论是由一个还是由几个施工单位施工，不论是 同期建设还是分期建设，都视为一个工程项目。(2)工程项目的特点工程项目除了具有一般项目的基本特点外，还有自身的特点。工 程项目的特点表现在以下几个方面。具有明确的建设任务.如建设一个住宅小区或建设一座发电厂 等。具有明确的质量、进度和费用目标。建设成果和建设过程固定在某一地点。建设产品具有唯一性的特点。建设产品具有整体性的特点。工程项目管理的复杂性主要表现在：工程项目涉及的单位多， 各单位之间关系协调的难度和工作量大；工程技术的复杂性不断提 高，出现了许多新技术、新材料和新工艺；大中型项目的建设规模大； 社会、政治和经济环境对工程项目的影响，特别是对一些跨地区、跨 行业的大型工程项目的影响越来越复杂。作业：书本90页思考题1、2、3第3章项目策划（2）学习目标：1 .理解项目决策策划的工作内容2 .掌握项目功能的分析；3 .理解项目设计文件的内容。重点难点：1 工程项目的经济策划2项目实施目标策划3.3项目决策策划项目决策的策划主要针对项目的决策阶段，通过对项目前期的环 境调查及分析，进行项目建设基本目标的论证及分析，进行项目定义、 功能分析和面积分配 并在此基础上对及项目决策有关的组织、管理、 经济及技术方面进行论证及策划，为项目的决策提供依据。项目决策策划是在项目建设意图产生之后，项目建设立项之前， 它是项目管理的一个重要组成部分，是项目实施策划的前提。3.3.1 项目决策策划的工作内容项目决策的策划基本内容包括以下几个方面。3.3.2 项目定义项目定义是将建设意图和初步构思，转换成定义明确、系统清晰、目标具体、具有明确可操作性的方案。项目定义确定项目实施的总体构思，主要解决两个问题。第一个 问题是明确项目定位。项目定位是指项目的功能、建设的内容、规模、 组成等，也就是项目建设的基本思路。项目定义的第二个问题是明确 项目的建设目标。建设项目的目标是一个系统，包括质量目标、投资 目标、进度目标等三个方面。在项目定义中经常出现的内容还有：(1)项目发展战略；(2 )项目总体构思；(3) 项目产业策划等。3.3.3 项目功能分析及面积分配所谓功能策划是在总体构思和项目总体定位的基础上结合潜在 最终用户的需求分析，对项目进行更深的研究，在不违背对项目性质、 项目规模以及开发战略等定位的前提下，将项目功能进行细化，以满 足建设者和使用者的要求主要包括以下两个方面。(1)项目功能分析分析潜在最终用户的活动类型，对项目的具体功能进行分析。(2)功能区划分及面积分配分析考虑项目功能的具体实现方式，明确每项功能所需建设量。3.3.4 项目经济策划项目经济策划是在项目定义及功能策划基础上，进行整个项目投 资估算，并且进行融资方案的设计及其有关的经济评价。(1)项目总投资估算项目总投资估算一般分以下五个步骤:第一步是根据项目组成对工程总投资进行结构分解，即进行投资切块分析并进行编码，确定各项投资及费用的组成，其关键是不能有漏项。第二步是根据项目规模分析各项投资分解项的工程数量，由于此 时尚无设计图纸，因此要求估算师具有丰富的经验，并对工程内容作 出许多假设。第三步是根据项目标准估算各项投资分解项的单价，此时尚不能 套用概预算定额，要求估算师拥有大量的经验数据及丰富的估算经 验。第四步是根据数量和单价计算投资合价。有了每一项投资分解分 项的投资合价以后，即可进行逐层汇总。每一个父项投资合价都是子 项各投资合价汇总之和，最终得出项目投资总估算，并形成估算汇总 表和明细表。第五步是对估算所作的各项假设和计算方法进行说明，编制投资 估算说明书。项目总投资估算主要是用来论证投资规划的可行性以及为项目 财务分析和财务评价提供基础，进而论证项目建设的可行性。一旦项 目实施，项目投资估算也是投资控制的重要依据。(2)融资方案项目融资方案策划主要包括融资组织及融资方式的策划、项目开 发融资模式的策划等。1)融资组织及融资方式策划2)项目开发融资模式策划(3)项目经济评价项目的经济可行性评价系统包括项目国民经济评价、财务评价和社会 评价三个部分，它们分别从三个不同的角度对项目的经济可行性进行 了分析。所谓财务评价是根据国家现行的财税制度和价格体系，分析、计 算项目直接发生的财务效益和费用，编制财务报表，计算评价指标， 考察项目的获利能力和清偿能力等，据以判断项目的可行性。财务评 价主要包括以下内容：1)财务评价基础数据及参数选取；2)收支预测；3)投资盈利能力及主要财务指标分析；4)财务清偿能力分析;5)敏感性分析；6)最终得出财务评价结论及财务评价报告等。3.3.5 项目组织及管理总体方案项目组织及管理总体方案包括项目分解结构、项目管理组织方 案、项目合同结构方案以及项目总进度纲要等几个方面的内容。(1)项目分解结构及编码方案(2)项目管理组织方案(3)项目合同结构方案(4)项目总进度纲要3.3.6 项目设计要求文件项目设计要求文件是对项目设计的具体要求，这种要求是在确定 了项目总体目标、分析研究了项目开发条件和问题、进行了详细的项 目定义和功能分析基础上提出的，因此更加有依据也更加具体，便 于设计者了解业主的功能要求，了解业主对建筑风格的喜好，能在一定程度上减少设计的返工。设计要求文件是项目设计的重要依据之O3.4项目实施策划3.4.1 项目实施策划的工作内容建设项目实施策划内容涉及的范围和深度，在理论上和工程实践 中并没有统一的规定，应视项目的特点而定3.4.2 项目实施的目标分析和再论证项目目标的分析和再论证包括编制三大目标规划：(1)投资目标规划，在项目决策策划中的总投资估算基础上编制； (2 )进度目标规划，在项目决策策划中的总进度纲要基础上编制； (3 ) 质量目标规划在项目决策策划中的项目定义、功能分析及面积分配等基础上编制。3.4.3 项目实施的组织策划项目实施的组织策划是指为确保项目目标的实现，在项目开始实 施之前以及项目实施前期，针对项目的实施阶段，逐步建立一整套项 目实施期的科学化、规范化的管理模式和方法，即对项目参及各方、 业主方和代表业主利益的项目管理方在整个建设项目实施过程中的 组织结构、任务分工和管理职能分工、工作流程等进行严格定义，为 项目的实施服务，使之顺利实现项目目标。组织策划主要包括以下内容。(1)组织结构策划针对具体项目，项目实施组织结构的确定，及以下三个因素息息 相关。1)项目建设单位管理能力及管理方式2)项目规模和项目组织结构内容3) 项目实施进度规划(2)任务分工策划项目管理任务分工就是对项目组织结构的说明和补充，将组织结构中各单位部门或个体的职责进行细化扩展，它也是项目管理组织策划的 重要内容。(3)管理职能分工策划对于一般的管理过程，其管理工作即管理职能都可分为策划 (Planning )、决策(Decision)、执行(Implement)、检查(Check) 这四种基本职能。管理职能分工表就是记录对于一项工作任务，组织 中各任务承担者之间这四种职能分配的形象工具。它以工作任务为中 心，规定任务相关部门对于此任务承担何种管理职能。(4)工作流程策划项目管理涉及众多工作，其中就必然产生数量庞大的工作流程， 依据建设项目管理的任务，项目管理工作流程可分为投资控制、进度 控制、质量控制、合同及招投标管理工作流程等，每一流程组又可随 工程实际情况细化成众多子流程。项目实施目标控制策划项目实施目标控制策划是项目实施策划的重要内容。它是依据项 目目标规划，制订项目实施中的质量、投资、进度目标控制的方案及 实施细则。(1)项目目标控制策划的依据1)项目定义中项目分解结构、项目总体目标；2)建设外部环境分析；3 )建设组织策划；4)项目合同的有关数据和资料等。(2)项目目标控制策划应遵循的原则1)从系统的角度出发，全面把握控制目标2)明确项目目标控制体系的重心3）采用灵活的控制手法、手段及措施4）主动控制及被动控制相结合（3）项目实施目标控制策划应采取的措施1）技术措施2）经济措施3）合同措施4）组织措施作业：书本90页 思考题第4章 建设项目目标控制基本原理（1）学习目标：1 了解工程项目目标控制的基本方法。2熟悉动态控制原理的在目标控制的应用。3 了解建设监理的基本概念。重点难点：1 .动态控制原理2 .目标控制中的纠偏措施课程内容：建设项目实施过程中主客观条件的变化是绝对的，不变是相对的；平衡是暂时的，不平衡是永恒的；有干扰是必然的没有干扰是 偶然的。因此在项目实施过程中必须对目标进行有效的规划和控制。 只有目标明确的建设项目才有必要进行目标控制，也才有可能进行目 标控制。本章主要内容包括项目目标控制基本方法论、动态控制原理在项目目标控制中的应用、目标控制中的纠偏措施以及风险管理在项目目标中的应用等。4.1 项目目标控制基本方法论4.1.1 控制的基本类型（1 ）主动控制：主动控制就是预先分析目标偏离的可能性并拟定和采取各项预防性措施，以使计划目标得以实现；主动控制是一种事前控制；主动控制是一种前馈控制；主动控制是一种面向未来的控制。实施主动控制可以采取以下措施：1）详细调查并分析研究外部环境条件以确定影响目标实现和计划 实施的各种有利和不利因素，并将这些因素考虑到计划和其他管理职 能之中。2）识别风险，努力将各种影响目标实现的因素找出来，为风险分析 和管理提供依据，并在计划实施中做好风险管理。3）用科学的方法制定计划。3）高质量地做好组织工作。4）制定必要的备用方案。5）计划要有适当的松弛度即计划要留有余地。6）沟通信息流通渠道，加强信息收集、整理和研究工作，为预测工 程未来发展状况提供全面、及时、可靠的信息。(2)被动控制：被动控制是指当系统按计划运行时，管理人员对计划值的实施进 行跟踪，将系统输出的信息进行加工处理，在传递给控制部门，使控 制人员从中发现问题，找出偏差，寻求解决问题和纠正偏差的方案， 然后再传回计划实施系统付诸实施，使得计划目标一旦出现偏移就能 得以纠正；被动控制是一种反馈控制；被动控制可以采取以下措施：1)应用现代化管理方法和手段跟踪、测试、检查工程实施过程，发 现异常情况，及时采取纠偏措施。2)明确项目管理组织中过程控制人员的职责，发现情况及时采取措 施进行处理。3)建立有效的信息反馈系统，及时反馈偏离计划目标值的情况，以 便及时采取措施予以纠正。动态控制原理(1)动态控制原理是项目目标控制最基本的方法论之一，项目 目标动态控制遵循控制循环理论图4-1动态控制原理图(2)建设项目目标动态控制的工作步骤：项目目标动态控制的准备工作在项目实施过程中，对项目目标进行动态跟踪和控制;如有必要，进行项目目标调整，目标调整后控制过程再恢复到 第一步；（3）项目目标动态控制中的三大要素：目标计划值、目标实现值、 纠偏措施；循环原理PDCA循环是指有计划（Plan ）、实施（Do ）、检查（Check ） 和处置（Action ）四个阶段组成的循环，是目标控制的基本方法，如 图4-2所示。（1）计划P （ Plan ）:即质量计划阶段，明确目标并制订实现目标 的行动方案。（2）实施D（ D。）:组织对质量计划或措施的执行计