第一章 组织行为学的对象与性质.docx

第一章组织行为学的对象与性质一、瓯羽的概念:组织是在共同目标指导下协同工作的人群社会实体 单位；它建立一定的机构，成为独立的法人；它又是通过分工合作而 协调配合人们行为的组织活动过程。二、行刃的概念:行为又可分为广义与狭义。所谓狭义的行为是指人 受其生理、心理支配或客观环境的刺激而表现出能被观察到的一切外 显的活动。广义的行为除上述可以直接观察到的外显行为外，还包括 内隐的心理活动。三：组织行为学的概念：组织行为学是研究在组织中以及组织与环境 相互作用中，人们从事工作的心理活动和行为反应规律性的科学。四：人的行为的特点：（1）具有适应性（2）具有多样性（3）具有动 态性（4）具有可控性（5）人的行为实质是人的生理五：管理者为什么要研究组织行为学（-）研究组织行为中的个体行为与管理，可以提高管理者知人善任， 合理使用人才的水平。（-）研究组织行为中的群体行为与管理，可以使管理者改善人际关 系，增强他们所管辖的群体的合理凝聚力和向心力。（三）研究组织行为中的领导行为与管理，可以促进管理者提高领导 素质，改进领导行为，掌握领导艺术，增强领导的有效性。（四）研究组织行为学中的激励理论与应用，可以加强以人为中心的管理，充分调动各方面的积极性、主动性和创造性。（五）研究组织行为学中的组织设计与组织变革的理论与方 法，可使管理者能更好地适应环境的变化，进行组织的变革, 增强活力，提高绩效。（六）研究组织行为学还有利于管理者调适心理平衡，提高 身心健康水平，从而进一步提高工作绩效。六：影响组织中人的行为的因素（-）主观内在影响因素。包括生理、心理、文化三方面因素。（二）客观外在环境因素。又包括组织内部环境因素和组织外部环境 因素。七：组织行为学的理论体系这个体系是一个投入与产出的大系统，它从人力的投入开始，通过依 次地对体心理与行为的研究，群体心理与行为的研究、组织心理与行 为的研究、组织外部环境的研究这四个层次，最终到人力的产出为止。 A：文化的功能有以下五点：1 .文化是区别不同社会的标志.文化使一个社会的价值观更系统化。2 .文化为社会的团结和组织的凝聚力提供了一个重要的基础。3 .文化对社会结构提供材料和蓝图。4 .社会和组织的文化，能够塑造社会和组织的个性与性格。九：行为二F （人的主观特性所处客观环境的特征）第二章 组织行为学的研究方法第一节 研究方法的组要特征一研究程序的公开性；二收集资料的客观性；三观察和实验条 件的可控性；四分析方法的系统性；五所得结论的再现性；六对 未来的预见性；研究的基本过程一 四个步骤的研究过程：观察和实验、分析和评价、预测和推断 检查和验证二六个步骤的循环系统组织行为学家西拉杰和华莱士，把研究组织行为学的研究方法的系统 过程，归纳为包括确定研究课题、选择研究理论和模式、形成假设、 提出可供选择的研究方案和方法、实地观察和实验、说明研究成果这 样六个步骤的循环系统。第三节研究的组要方法一案例研究法就是对组织内的个体、群体或组织的一个或几个以至更多变量之间的 关系作出描述和说明。二观察法观察者以自己的眼、耳、鼻、舌和皮肤等感觉器官为工具，直接观察 人们的行为，并通过对外在行为的分析去推测人们内在心理状态。采用参与观察法即有好处，也存在某些问题。好处是研究人员以组织 成员的身份去观察，使被观察者避免伪装和做作，从而使观察到的资 料较为可靠和有效。此外，参与观察法和非参与观察法。第二种是按照观察情景的差异来分类，可把观察法分为自然观察法与 控制观察法两类。自然观察法，此法的优点是所观察得到的结果更具有典型性，更易于 应用于实际。三心理测试法这是采用标准化的心理测量表或精密的测验仪器以及各种图表，来测 量被试者有关智力、能力倾向、兴趣爱好、个性性格、成就需要等心 理和行为特征的研究方法。信度即可靠性，它是测量反应被测特征的真实程度的指标，有人称之 为测验的准确性，也有人把信度作为测验结果的稳定性和一致性指标。 测验的效度是指心理测验的有效性。四调查法一般采用下面三种具体的调查法。面谈法、电话调查法、问卷调查法问卷调查法又可分为两种：一种是书信邮寄问卷调查法；一种是直接 现场问卷调查法。但花的人力和时间又会较多。五实验法实验法又分为三种：实验室试验法；现场试验法；准实验法 研究人员在不能完全控制的情景下所进行的实验叫做准实验。 一种是间隔时序准实验。另一种是不等同对照组准实验。第三章个体差异与管理一：认知差异与管理（1）感觉:意客观事物直接作于人的感觉器官,人脑中所产生的对这些 事物个别属性的反映（特点：只反映客观事物的个别属性知觉:是在感觉的基础上，把所感觉到的客观事物的各种个别属性 联系起来,在人脑中产生的对该事物各种属性的综合整体反映（特点： 比感觉高一级，比感觉更全面）（3）社会知觉:指主体对社会环境中有关人的知觉，对人与人关系的知 觉就是一种社会知觉，他包括：对他人的知觉；对人济关系的知觉； 对角色的知觉；对因果关系的知觉（4）自我知觉:是指主体对自己的心理与行为状态的知觉,通过自我知 觉发现和了解自己,从而使自己的行为能更好地适应外界环境的要求 （5）自我知觉与社会知觉的关系：自我知觉往往是在社会知觉中进行的, 而在社会知觉中必然发生自我知觉,二者是在心理活动中紧密地相互 联系着的二,知觉的过程和影响知觉的因素（-）知觉的过程:观察,选择,组织,解释,反应五个阶段（二）影响知觉的因素1：影响知觉选择的因素（1）客观因素主观因素2:影响知觉的因素：（1）知觉对象与北京的不同配合知觉归类三、造成错误知觉的思想方法主要有下列四种：（1）知觉防御。知觉防御是指人们保护自己的一种思想方法倾向。它 比较容易注意观察能满足需要的那些事物，而对那些与满足需要无关 的事物，视而不见，听而不闻。（2）首因效应（成见）。首因效应（成见）是一种先入为主的思想方 法。要正确地观察事物，就必须注意使自己不停留在第一个印象上， 但同时又不忽视第一印象。（3）晕轮效应。这是一种以点概面的思想方法。它以事物的某一个特 性为依据，而忽视事物的其他特性就对整个事物全面评价，结果产生 了错觉。（4）投射。投射就是以己度人的思想方法。将自身想法用于推测别人 的态度。四、领导者对被领导者的认知假设：领导的行为和作风对被领导者的影响作用，与领导人对被领导人的看 法有密切关系。两种有关领导人如何看待被领导人的理论，也就是按 照领导人的对被领导人的不同看法而采用的不同领导方式和领导行为 的理论。（对比记忆1.本性对工作的态度2.抱负水平3.需要4.自我 中心与组织中心5.保守程度6.个人取向）1、X理论美国社会心理学家道格拉斯麦克里格。若小群体规模较大，通过社会测量法获得的资料绘制的人际关系图， 不仅能够迅速、准确地了解每个成员在群体中的地位，他受到其他成 员喜欢、冷淡或排斥的情况，即能够客观地查明成员之间感情上远近 疏密的关系，而且能够“拍出”群体在结构方面的“照片”，即能够 查明群体的内部关系，它所具有的各式各样的小小群体。并且据此可 以对群体的团结性与活动效率作出诊断。群体成员的人际关系即“人 缘”的好坏，和群体的团结性即凝聚力都是可以计算的。公式是：其中X为总加符号；表示其他成员对成员1.正选择，表示其 他成员对成员，的负选择，N表示群体总人数。S/值越大说明成员i 的人缘越好。（二）关系分析社会心理学家塔吉乌里认为，个人对于自己的人际关系的主观判断， 具有重要意义。把莫里诺的社会测量的内容加以扩充，加上主观判断 项目，以此分析人际关系的方法就被称为关系分析。研究结果表明：（1）能够正确判断喜欢自己的人，不一定能正确推断 谁喜欢谁。（2）自己喜欢某人，就自认为某人也喜欢自己。（3）在 一个小群体里被选次数多的人都想不到有那么多人接纳自己。也就是 说声望度越高的人，倾向于低估自己的声望度。声望度低的人倾向于 高估自己的声望度。只有声望度中等的人，在估计别人对自己的喜欢 程度方面，是比较准确的。（4）人们都有夸大估计自己喜欢的人的声 望度的倾向，即认为自己选择的人别人也都会选择。（三）参照测量谢德林娜在莫里诺顿的社会测量的基础上，提出了参照测量。参照测 量方法也是社会测量的一种变式。参照测量法有两个组成部分。首先要求群体的所有成员，用最简捷概 括的词句，对群体中除自己之外的所有成员做出评价。然后，宣布每 人可以阅读群体其他成员对自己的评价，但只准阅读其中为数不多的 几份，要求每人写出“我第一希望看的评价”、“第二希望看的”-参照测量比社会测量涉及的内容更为丰富。参照测量能够超出人们之 间好恶感的感情方面，而揭示出被试尊重其意见和评价的人的范围。 参照测量能够揭示每个被试的参照群体，而这无论对成员个人的发展, 还是对群体的领导工作，特别是对管理者的工作，都是具有重要意义 的。竞争与合作的形成以及三种不同的利害关系人们的合作或竞争行为都是在社会生活过程中形成的，都是社会化的 结果。1们之间之所以合作或竞争，主要是由他们之间的相互依赖关系的性 质所决定的。我们可以把人们之间利害相依的关系分为三类： 第一类是利害一致或共同利益关系。通常都会表现出合作行为。第二类是冲突或利益矛盾关系。通常都会表现出合作行为。第三类是利害共存或混合利害关系。既有共同的又有分歧的利害关系 的人，就可能同时表现出合作与竞争的倾向，这就形成了混合利害关 系。在这种情况下，人们的行为会表现出两面性。心理学家道奇发现：合作的特点不仅在于有关方面对于实现共同目标 而相互依赖、相互帮助有所认识，而且还在于每个人都对他人采取积 极友善的态度，具有喜欢的感情。竞争的特点在于，有关各方都清楚 地知道自己实现目标就妨碍他人实现目标；每个人都对自己的竞争对 于采取消极冷淡的态度，具有不喜欢的感情。（四）影响合作与竞争的因素1、动机一个人在需要、动机方面的特点对他的行为方式的选择与确定起着决 定性的作用。成就需要强、成就动机高的人。在工作中往往表现出更 强的竞争倾向。而交往需要强、交往动机高的人则容易与别人相处， 更倾向于表现出合作行为。任何对于别人究竟是合作或是竞争，都不完全是由他自己的动机特点 所决定的。通常，在互不了解的人们之间，正确认识对方的意图并不容易，特别 是在缺乏信息沟通的条件下就更是如此。如果一个人的经验中认为一 般人都是具有竞争倾向的"，他就容易把交往的对象判断成是要竞争 的，反之亦然。2、威胁威胁是对将要做出对对方不利的事情的一种言语表述，是迫使对方答 应自己要求或进行合作的一种手段。威胁是人们在生活和工作中经常使用的手段，对于解决冲突、达成合 作，确实有一定的效果。但是，威胁达不到目的，反而导致冲突升级 的现象也时有发生。事实上，双方都没有威胁手段，比一方拥有威胁 手段时实现合作的可能性更大；一方拥有威胁手段比双方都拥有威胁 手段时，更容易实现“合作”。3、信息沟通交往双方相互之间的信息交流和沟通，有利于双方的相互了解和认识, 对于正确理解对方的意图会有促进作用。双方各自说明自己的意图和 目的，主动解释自己的动机，就可以减少对方作出错误判断的机会， 增加相互信任。如果交往的双方各自隐瞒自己的意图，不进行沟通， 就难以避免胡乱猜疑，从而导致误解。互不沟通的结果是导致双方更 加不信任，更容易产生误解。因此，信息的沟通和交流，是增强合作 的有效途径。对于组织管理来讲，为了增加合作行为，上下级之间的 沟通尤其重要。4、个性特征一个人的个性特征，对于他对别人采取行为的方式具有决定性的作用。 其中性格和能力的影响最为明显。在性格方面，好胜的人倾向于在各种活动中与别人竞争，富有自制力 的人容易与别人合作，多疑的人难以与别合作，自信的人更容易与人 合作。能力的差异是导致相互竞争的原因之一。在由能力高低不同成员组成 的团队里，更容易产生合作和友好的行为。5、组织文化组织气氛和文化是影响合作与竞争的重要因素。如果一个组织鼓励成 员之间相互竞争，以个体的业绩作为评价成员的唯一指标，则成员之 间就可能展开激烈的竞争。相反，如果组织制度鼓励团队业绩，则更 容易导致合作行为。第九章群体间互动行为一、群体间互动行为（一）含义：群体间互动，是指发生在不同工作群体之间的相互影响 和相互作用。群体互动是以某种群体关系为基础的，它是连接两个不 同组织群体的桥梁。群体间互动的效果和质量会显著影响到一方甚至 双方的群体工作绩效以及成员的工作满意度。群体之间的关系有横向的联系，也有纵向的联系；既有组织内部的联 系，也有组织外部的联系。（-）群体间互动行为主要表现为两种方式：建设性的和破坏性的° 或者说,互动行为的结果具有积极和消极两种情况。当群体之间呈合作 状况时，群体互动就表现为建设性的；当群体之间彼此面临利益冲突 时，就会产生破坏性的互动。（三）影响群体间互动的因素成功的群体间工作绩效受到一系列因素的影响，而其中有一个关键概 念贯穿于所有因素中，这就是协作。1、相互依赖性相互依赖关系中有三种主要的类型：联营式、顺序式和互惠式。当两个群体的功能相对独立，但它们共同的产品会为组织的总体目标 作出贡献时，就属于联营式相互依赖关系。（苹果公司的购买部与零件组装部之间为顺序式的相互御依赖关系。） 在顺利式相互依赖关系中，如果提供投入的群体不能够正常完成工作, 那么依赖于第一方的群体就会受到严重影响。互惠式相互依赖关系最为复杂。在这里，群体之间交换他们的投入和 产出。在苹果公司中，销售部与产品开发部就是互惠式相互依赖关系。 他们之间存在着高度的相互依赖关系。这种高度的相互依赖性可以转 化为更多的相互作用和更高的协作要求。2、任务不确定性大多数群体工作任务介于常规化和非常规化任务连续体的中间某处位 置。高度常规化的任务很少发生变化。任务不确定性的关键在于非常规的任务要进行更多的信息加工，而低 不确定性的任务则是规范化的。另外，从事规范性工作的群体不必与 其他群体进行很多相互作用。相反，从事高不确定性工作的群体要对 自己面对的问题作出随机应变的反应，这反过来又需要得到更多更好 的信息。3、时间与目标取向研究表明，在工作的时间与目标取向基础上，不同群体对于“哪些方 面重要”的认识各不相同，这一点使得具有不同认识的群体之间很难 共事。若理者过去往往把固定的任务分配给固定的功能群体，并给这些群体 设置具体的目标。然后，由拥有必要的背景和技能的群体成员来完成 任务，帮助群体达到目标。任务的分工以及专业人员的聘用使得群体 内的协作活动十分容易，但同时也增加了群体之间相互协作的难度。 管理群体间互动的方法和运用排在连续体越上端的方法功能性越强，下端的方法不能代替上端的方 法。1、规则与程序在管理群体间互动上，最为简单、花费也最低的办法是：事先构建一 系列正规的规则与程序来具体说明群体成员之间应该怎样相互作用。 这些规则与程序把部门或工作群体之间流动的信息和相互作用的需要 减少到最低程度。主要缺点是，只有当人们事先预期到群体间的活动, 并充分认识到建构的规则和程序确实能处理他们的问题，它才能工作 良好。在动荡和变革条件下，仅仅有规则和程序并不能充分保证群体 之间的有效协作。如果程序与规则不足够充分，那么组织中层次等级的使用就会成为首 选办法。这种方法指求助于组织中更高层次的主管解决问题。从而获 得协作关系。这种方法的最大局限在于，它增加了上级主管花费的时 间。3、计划连续体中的第三个方法是运用计划促进协作。如果每个群体都有自己 负责的具体目标，那么每个群体都会知道自己应该做什么。群体之间 工作所产生的问题可以通过确定每个群体的目标和贡献得到解决。当 工作团队没有清晰界定的目标时，或群体之间密切联系在一起时，靠 计划作为协作手段起不了什么作用。4、联系员角色联络展营二个很特殊的角色，它是为了促进两个相互依赖的工作单元 之间的沟通而专门设计的。这种协作机制的最大局限性是，在处理相 互作用群众之间的信息时，联络员的个人能力是有限的，尤其在大型 群体中和相互作用相当频繁的群体中更是如此。5、特别工作组特别工作组是一个临时性的群体，它由来自不同部门的代表组成。它 的存在时间取决于问题得以解决的时间。一旦问题获得解决，特别工 作组的成员又会返回各自的部门。如果相互作用的群体数目不只两三 个，那么特别工作组是一种协同活动的最佳手段。6、工作团队（当工作任务更为复杂时，在实施的过程中又会出现很多另外的问题。 此时，前面的各种协作手段就显得力不从心了。如果在决策方面需要 的时间很长，沟通的范围又很广时高层管理者就不得不花费更多时 间在工作现场，此时使用永久性的工作团队是最佳作法。）它们常常是 针对那些经常发生的问题设计的，团队成员既与他过去所在的职能部 门保持联系，又与工作团队保持联系。当团队的任务完成时，每一个 成员又可以用全部时间处理他的职能部门的工作。7、综合部门当群体间的关系过于复杂，以至于通过计划、特别工作组和工作团队 等方式都无法协调时，组织就应该构建综合部门。它们是永久性的部 门，成员正式由共同完成任务的两个或多个群体组成。这种永久性的 群体维持起来代价很高，但是，当组织中很多群体的目标相互冲突时, 非常规的问题很多时，以及群体间的决策对组织的总体运行有着相当 大的影响时，应该使用这种方法。六、群体间冲突（一）冲突的含义：（1）冲突必须是双方感知到的，是否存在冲突是 一个知觉问题。（2）冲突是意见的对立或不一致，以及有一定程度的 相互作用。冲突定义为一种过程，这种过程肇始于一方感觉到另一方对自己关心 的事情产生消极影响或将要产生消极影响。它描述了相互使用变成相互冲突时丁所出现的各种活动。它可以涵盖 所有的冲突水平：从公开、暴力的活动到微妙、意见不一致的形式。 冲突的早期观点认为所有的冲突都是不良的，消极的，它常常作为暴 乱，破坏，非理性的同义词。冲突的早期观点认为对于所有群体和组织来说，冲突都是与生俱来的。冲突不可能彻底消除，有时它还会对群体的工作绩效有益。它的主要 贡献在于：鼓励管理者维持一种冲突的最低水平，这能使群体保持旺 盛的生命力,善于自我批评和不断创新。冲突是好坏是取决于冲突的类型。人际关系学派的观点认为对于所有群体和组织来说，冲突都是与生俱 来的。它的主要贡献在于：鼓励管理者维持一种冲突的最低水平，这 能够使群体保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新。（-）功能正常与功能失调的冲突相互作用的观点并不是说所有的冲突都是好的。一些冲突支持群体的 目标，并能提高群体的工作绩效，它们是功能正常的、具有建设性的 冲突。但也有一些冲突阻碍了群体的工作绩效，它们是功能失调的、 具有破坏性的冲突。区分冲突是功能正常的还是功能失调的指标是群体的工作绩效。决定 冲突功能的标准是它对群体的影响，而不是它对任何群体成员的影响。 如果这项活动促进了群体目标的实现，它就是功能正常的。（三）冲突的过程我们可把冲突过程划分为5个阶段：潜在的对立或失调，认知与个性 化，行为意向，行为及结果。阶段1：潜在的对立或失调冲突过程的第一步是存在可能产生冲突的条件。它们是冲突产生的必 要条件。概括为三类：沟通变量、结构变量和个人变量。沟通：认为沟通不良是冲突的原因。不良沟通并不是所有冲突的原因。语义理解的困难、信息交流的不够充分以及沟通通道中的噪音，这些 因素都构成了沟通障碍，并成为冲突的潜在条件。研究表明，不同的 培训的方面、知觉的选择性、缺乏有关他人的必要信息这些方面会产 生语义理解方面的困难。沟通过少或过多都会增加冲突的潜在可能性。 当沟通达到一定程度时，效果是最佳的，继续增加沟通则会过度，其 结果增加了冲突潜在的可能性。另外，沟通通道也影响到冲突的产生。 人们之间传递信息时会进行过滤，来自于正式的或已有的通道中的沟 通偏差都提供了冲突产生的潜在可能性。2、结构结构概念包括了这样一些变量：（1）规模，（2）分配给群体成员的任 务的专门化程度，（3）管辖范围的清晰度，（4）员工与目标之间的匹 配性，（5）领导风格，（6）奖励系统，（7）群体间相互依赖的程度。 群体规模和任务的专门化程度可以成为激发沟通的动力。群体规模越 大，任务越专门化，则越可能出现冲突。另外，有人发现任耿时间和 冲突成负相关。如果群体成员都十分年轻，并且群体的离职率又很高 时，出现冲突的可能性最大。由谁负责活动的模糊性程度越高，冲突出现的潜在可能性越大。管辖 范围的模糊性也增加了群体之间为控制资源和领域而产生的冲突。组织内不同群体有着不同目标。群体之间目标折差异是冲突的主要原 因之一。当组织中不同群体追求的目标不同时，从而增加了冲突出现 的可能性。领导风格也起到一定影响，通过严密监督来控制员工行为的领导风格 增加了冲突的潜在可能性，过于依赖参与的领导风格也会激发冲突。 研究表明，参与风格与冲突之间成高相关，这显然是因为参与方式鼓 励人们提出不同意见。如果一个人获得的利益是以另一个丧失利益为 代价的，这种报酬系统也会产生冲突。3 彳 大素，最后一类潜速的冲突源是个人因素。这之中包括个人的价值系统和个 性特征，它们构成了一个人的风格，使得他不同于其他人。价值观系统的差异是导致冲突的一个重要原因。阶段2：认知和个性化只有当一方或多方意识到冲突或感受到冲突时，前面所说的条件才会 导致冲突O一方或£方必须意识到前面所说的条件的存在。认识到冲突并不意味 着它就个性化了。在情感水平上，当个体有了情感上的投入，双方会 都体验到焦虑、紧张、挫折或敌对。这里有两点需要记住：第一点，定义冲突的方式极大地影响到冲突的 可能解决办法。可见，冲突的界定非常重要，它勾勒出解决冲突的各 种可能办法。第二点，情绪对知觉的影响有着重要作用。比如，研究 发现消极情绪会导致过于简单处理问题，降低了信任感，对方的行为 也会作出消极的解释。相反，积极情绪则增加了在问题的各项因素中 发现潜在联系的可能性，以更开阔的眼光看待情境，所采取的解决办 法也具有创新性。阶段3：行为意向行为意向介于一个人的认知、情感和外显行为之间，它指的是从事某 种特定行为的决策。你只有判断出一个人的行为意向之后，才能知道他会作出什么行为。 很多冲突之所以不断升级，主要原因在于一方对另一方进行了错误归 因。另外，行为意向与行为之间也存在着很多不同，因此一个人的行 为并不能准确反应它的行为意向。根据两个维度，其一是合作性，其二是自我肯定性。确定出了五种处 理冲突的行为意向：竞争（自我肯定但不合作），合作（自我肯定且合 作），回避（自我肯定且不合作），迁就（不自我肯定但合作），折衷（合 作性与自我肯定性均处于中等程度）。竞争竞争指的是一个人在冲突中寻求自我利益的满足，而不考虑他人 的影响。2、协作协作指的是冲突双方均希望满足两方利益，并寻求相 互受益的结果。在协作中，双方的意图是坦率澄清差异并找到解决问 题的办法，而不是迁就不同的观点八3、回避回避指的是一个人可能意识到了冲突的存在，但希望逃避它或 抑制它。4、迁就如果一方为了抚慰对方，则可能愿意把对方的利益放在自己的 位置上。迁就指的是为了维持相互关系，一方愿意作出自我牺牲。5、折衷当冲突双方都放弃某些东西，而共同分享利益时，则会带来折 衷的结果。在折衷中没有明显的赢者或输者。他们愿意共同承担冲突 问题，并接受一种双方都达不到彻底满足的解决办法。因而折衷的明 显特点是，双方都倾向于放弃一些东西。行为意向为冲突情境中的各 方提供了总体的行为指南。它界定了各方的目标，但人们的行为意向 并不是固定不变的。具体而言，在上述五种处理冲突的行为意向中， 各人有各人的偏好，这种偏好是稳定而一致的，并且，如果把个人的 智力特点和个性特点结合起来，可以有效地预测到人们的行为意向。 阶段4：行为行为阶段包括冲突双方进行的说明、活动和态度冲突行为是公开地试图实现冲突双方各自的愿望。但这些行为带有刺 激的性质，这种刺激常常与愿望无关。由于判断错误或缺乏经验，有 时外显的行为偏离原本的意图。阶段5：结果冲突双方之间的活动一反应相互作用导致了最后结果，这些结果可能 是功能正常的，即冲突提高了群体的工作绩效；也可能是功能失调， 即冲突阻碍了群体的工作绩效。1、功能正常的结果冲突作为一种动力是怎样提高群体工作绩效的？较低或中等水平上的 冲突是有可能提高群体的有效性的。由于人们常常在理解冲突具有建 设性方面存在一定困难，让我们首先来看看这方面的实例，然后再综 述有关这方面的研究证据。重要决策中增加权重，并因此提高了决策质量。冲突还是集体决议的 矫正办法，它不允许群体以消极的，不加考虑的方式赞同下面这些决 策：建立在不堪一击的假设基础上的决策，未充分考虑其他意见的决 策，以及各种有其他弊端的决策。冲突向现状提出挑战，并进一步产 生了新思想，促使人们对群体目标和活动进行重新评估，提高了群体 对变革的迅速反应力。2、功能失调的结果冲突对群体或组织绩效的破坏性结果已经广为人知了。不加控制的对 立带来了不满，其导致共同关系的解除，并最终会使群体灭亡。比较 明显的不良结果有沟通的迟滞、群体凝聚力的降低、群体成品之间的 明争暗斗成为首位而群体目标降到次位。在极端情况下，冲突会导致 群体功能的停顿，并可能威胁到群体的生存。群体任务的非常规化程度越高，内部冲突具有建设性的可能性也越高。 对于那些需要用创新方法处理问题的群体来说，比那些从事高度常规 化工作的群体会从冲突中得到更大益处。第3节冲突的管理（-）激发功能正常的冲突激发功能正常的冲突是一件很艰难的工作。形成了所谓的“报喜不报 忧”的思维定势，从而导致下属有意见和看法也不表达出来。这种抑制冲突的文化过去还行得通，但在今天激烈的环球经济竞争中 却是绝对不可行。对持不同意见的人进行奖励，即使他们的想法最后未被管理层采纳。 他要求内阁成员每年有一个月时间交换工作，然后根据自己的经历写 出报告和建议，这样做的同时也使他的组织保持了生机与活力。功能正常冲突的组织都有一个共同特点，他们奖励持异议者而惩罚冲 突的回避者。冲突管理包括解决冲突和激发冲突两个方面。（二）处理冲突的策略：A运用竞争竞争策略也叫强制策略，这是一种不合作的方式，通过竞争，必然为 了一部分人的利益而牺牲另一部分人的利益。蛤在下列情况下，这种 策略是有效的：（1）当迅速果断的活动极其重要时（在紧急情况下）;（2）当你需要实施一项不受人欢迎的重大措施时（缩减开支，强调一 项不受人欢迎的规章制度，惩罚）；（3）当该问题对组织福利极为重要, 而你又知道自己是正确的；（4）为了对付那些从非竞争性行为中受益 的人。B运用合作合作策略是比较开诚布公的策略，能够使冲突双方的利益都得到满足。 在下列条件下可以使用这种策略：（1）当你发现两个方面都十分重要 并且不能进行妥协或折衷时；（2）当你的目的是为了学习时；（3）当 你需要融合不同人的不同观点时；（4）当你需要把各方意见合并到一 起而达到承诺时。C运用回避严格地讲，回避是一种消极的策略，既不合作也不竞争，对自己和他 人的利益都缺乏兴趣。适用于下列情况：（1）当问题微不足道，或还 有更紧迫、更重要的问题需要解决时；（2）当你认识到不可能满足你 的要求和关心时；（3）当问题解决后带来的潜在破坏性将超过它能获 得的利益时；（4）当收集信息比立刻决策更重要时；（5）当其他人能 更有效地解决冲突时；（6）当这一问题与其他问题无关或是其他问题 的导火索时。D运用迁就迁就策略主要是一种合作的倾向，以牺牲自己的利益为代价去满足别 人的利益。不失为一种有效的策略：（1）当你发现自己是错的，希望 倾听、学习一个更好的观点，并能表现出自己的通情达理时；（2）当 该问题对别人比对你更重要，并可以满足别人和维持企业时；（3）为 了对以后的事情建立社会信任时；（4）当别人胜过你时，造成的损失 最小时；（5）当融洽与稳定至关重要时；（6）当你允许下属从错误中 得到学习从而发展时。E运用折衷合作和竞争都取一种中间状态，寻找一种权宜的可接受的方法，在这 一方法中，双方都作出一定程度的让步。适用于下列情况：Q）当目 标十分重要，但不值得采用更为自我肯定的作法造成潜在的破坏性时;（2）当对手拥有同等的权力能为共同的目标作出承诺时；（3）当为了 对一个复杂问题达到暂时的和解时；（4）当时间十分紧迫需要采取一 个权宜之计时;（5）它可以作为合作或竞争都不成功的备用方案运用。-（三）解决冲突的技术1、问题解决2、目标升级3、资源开发4、回避5、缓和6、折衷7、官方命令8、改变人的因素9、改变结构因素（七）激发冲突的技术1、运用沟通2、引进外人3、重新建构组织4、任命一名吹毛求疵者或任命一名批评家第十章领导行为与领导过程模式一、领导领导是组织运行与发展的核心和主导因素.领导者决定着组织运行与发展的方向和水平领导的共同特征：1）领导是能够决定组织生存和发展的关键角色：2）其本质是一种人与人之间的关系：3）领导者的行为始终要受到领导者个体的心理特点和行为特征的影 响.（-）领导的含义：是影响和指引他人或组织在一定条件下实现其目 标的行动过程。领导的有效性是领导者、被领导者和情景因素的函数, 这函数关系用公式表示为：领导二f （领导者，被领导者，情景因素）（二）领导者的含义：领导者是发挥主导影响力作用的人，包括个人或集体。任何一种领导 活动，都必须具备领导者、被领导者和客观环境这些基本要素，但领 导者是构成领导活动三要素中的关键要素。领导者的作用：一是采取一定的手段激励个体或群体做好本职工作， 并引导他们的行为沿着组织目标前进；二是协调群体内成员之间保持 和谐的关系。要实现这两个功能，必须具备两个先决条件：一是领导 者要有决定权，能够决定组织的结构以及为实现组织目标所采用的手 段；二是领导者要能获得组织成员的拥护，他们对领导者发起的号召 能积极响应。（三）正式领导与非正式领导：正式领导是指，领导者通过组织所赋予的职权来引导和影响所属员工 实现组织目标的活动过程。主要功能是带领下属完成组织任务，实现 组织目标。非正式领导是指，领导者不是靠组织所赋予的职权，而是靠其自身的 特长而产生的实际影响力进行的领导活动。主要功能是满足组织中某 些局部的、特殊的需要。正式领导与非正式领导的关系：1）正式领导者一般是工作领袖,非正式领导者往往是情绪领袖两种角 色集于一身；2）正式领导者和非正式领导者可以集于一身，也可以分离；3）一个真正有作为的领导者，必须同时将工作领袖和情绪领袖集于一 身.（四）正式领导者对待非正式领导者的态度和方法从正式领导者和非正式领导者的关系中可以看出，一个有效的领导者, 既要是正式的领导者，在组织结构中拥有法定的职位和权力，也要能 对组织成员产生现实的由人格魅力带来的影响力，具有较高的被组织 内部成员所接受的感情。大多数组织中的领导者并没有集正式领导者如何对待非正式领导者的 关系。正式领导者应借助于正式领导者的组织中具有实际影响力，为实现组 织目标服务。如果非正式领导者的影响方向与组织目标相悖，主要采 取激励手段加以规范。二、领导的特点（-）示范性（-）激励性：领导者通过领导与被领导、控制与被控制、指挥与被 指挥的关系实现领导。可以激发每个人的积极性和创造性。（三）互动性：领导者的工作在影响下属行为的同时，也必须不同程 度地受到下属某些方面的影响，这就是领导作用的“互惠效应”。（四）环境适应性：领导行为发生的环境是一个受时间、空间限制而 又具有成就导向的复杂的组织环境。领导的行为在于适应市场和外部 环境的要求，并尽可能地改变组织内部的环境。三、领导的功能（一）创新功能（1）组织领导方式的创新。便于知识迅速传播、共享和创新的网状组 织结构富有弹性和灵活性，有利于组织对市场变化作出迅速反应，也 有利于提高组织绩效，是组织结构变革的方向。（2）组织成员的创新活动。有效的领导要求组织的领导层重视对被领 导者的精神激励，重视知识的共享和创新，引导组织成员积极从事创 新活动，搞好研究开发，把知识共享和创新视为组织赢得竞争优势的 支柱。（二）激励功能激励的目的就是要调动组织中全体员工的积极性。把因需求不同而产 生的组织成员的行为导向组织目标。（三）组织功能它要求领导者作到：（1）根据组织生存和发展需要，结合组织内外部 环境条件，制定组织的目标和决策；（2）为实现组织的目标和决策， 合理的配置各种资源，做到人尽其才，物尽其用：（3）建立科学有效 的管理系统，协调组织内部的各种关系，仲裁内部的各种纠纷。（四）沟通协调功能（1）组织目标要靠人来实现，而组织中人们对目标的理解，对技术的 掌握，对客观环境的认识，以及组织成员个人的知识、能力、信念等 都存在着差异，从而在各自工作中自觉不自觉地会采用不同方法，用 不同标准进行评价，这理所当然地存在沟通协调问题。（2）员工的有效行为总是与他们本身的需求结构、认识结构二技术能 力构成以及组织内部的人际关系、规章制度、领导方式和个人地位密 切地联系着，而这一切都要求组织有一个良好的组织心理环境。领导 的作用就在于建立有效的信息沟通渠道，引导组织中折全体人员有效 地俯组织目标。（五）服务功能服务是权责统一的基础，它包括：（1）工作服务。领导者要改善员工 工作的环境，（2）心理咨询服务。领导应采取适应的方法，帮助员工, 解决心理上的问题。（3）信息服务。在信息的利用上，必须把信息与 信息，信息与人，信息与传递过程联系起来。四、权力和威信领导的权晟是有效领导的基础。权威即权力加上威信。权力是由上级根据领导者所担负的职务和职位而赋予的，具有法定性 和强制性。威信是要靠领导者的主观努力取得的。权力是一种支配力，自从人类社会有了等级观念和意识，权力就作为 社会生活和组织运转的核心而普遍存在着。（）权力的作用：（1）权力的影响作用。作用权力的目的是为了影响、控制或改变他的 行为。（2）权力的双重作用。权力本身并无好坏之分，权力的运用结果却有 积极和消极的影响。（3）权力的潜在作用。权力具有强制性，它的客观存在在会对下级的 行为产生强化作用，起到潜移默化的作用。（4）权力是构成组织有效运行的必要条件。正式组织都是建立在法定 权力基础上的。（三）权力的性质：（1）权力的情景性。权力的有效使用会受到情景因素的制约。（2）权力的依赖性。权力的使用效果有赖于下属对权力拥有者的尊重 和信任程度。（3）权力的不确定性。事实上，权力的边界很难界定。（4）权力的资源性。权力是为了实现资源的有效配置，而调动这些资 源的能力，其本身也是一种稀缺的资源。（四）权力的构成（1）资源控制权。控制权包括人力、财力、物力等资源的分配，包括决 策权、人事权、指挥权、财务审批权、物资分配权等。（2）奖惩权。奖惩权是领导强化下属行为，调动下级积极性的重要手 段。（3）专长权。专长权来自下级对上级的信任和尊敬，即下级相信领导 者具有他们所需要的智慧和品质，具有某种专门的知识、技能和专长, 能为他们的工作指明方向，实现组织和个人的共同愿望和利益。专长 权力使下级感到满意，由此而来的影响力也比较持久。（五）领导权力形成的机制：领导权力来源于以下几个方面：（1）传 统因素。是指人们对领导者的一种由历史沿袭而来的传统观念。（2）职位因素。职位因素是指个人在组织中的职位和地位，居于领导 地位的人，组织赋予他一定的权力，而权力领导者具有强制下属人员 的力量，职位因素对权力的形成作用，是