2021年度中级中级经济师工商管理学习笔记.docx

中级中级经济师工商管理学习笔记中级中级经济师工商管理学习笔记第一章第一节公司战略概述、公司战略特性与战略管理办法(一)公司战略特性与层次公司战略定义:是指公司在市场经济竞争激烈环境中,在总结历史经验,调查现状,预测将来基本上,为谋求生存和发展而作出公司长远性、全局性谋划。1、公司战略特性(1)全局性与复杂性:公司战略依照总体发展需要制定,追求整体效果;全局是由若干局部构成,战略制定、实行和评价是个复杂系统 程。(2)稳定性与动态性:公司战略着眼点是将来,需要考虑长远运用;如果环境发生了变化, 公司战略要做出修改。(3)收益性与风险性：公司战略可以带来显性或隐性收益;环境动态性增强,不拟定性因素增多,战略实行具备风险性。2、公司战略层次(常考点)(1)公司总体战略:以公司整体为研究对象,研究整个公司生存和发展基本问题。例如:多元化总战略,某公司有家电行业,房地产行业,食品行业等(2)公司业务战略,竞争战略或事业部战略:以公司某个特定经营单位为研究对象,研究公司某个特定经营单位战略筹划。例如：宝洁公司有海飞丝事业部,飘柔事业部,潘婷事业部。(3)公司职能战略:在特定公司职能部门领域内制定或实行战略。例如:人资源管理部 H,市场营销部门,财务部门,售后服务部 0 真题:公司战略分若干层次,详细由 (ABD)构成。A、公司总体战略B、公司业务战略C、公司发展战略D、公司职能战略E、公司产品战略真题:某食品生产公司决定进军家电业, 该公司这项战略属于)。A、公司业务战略B、公司职能战略C、公司竞争战略D、公司总体战略真题:某日化生产公司为了提髙牙膏产品在市场中竞争地位,加大小朋友牙膏投资和研发度,不断开拓小朋友牙膏市场。从公司战略层次分析,该公司此项战略属于（）。A、公司总体战略B、公司业务战略C、公司营销战略D、公司职能战略参照答案:B解析:考场公司战略层次,总体层次,业务层次和职能层次。本题为应用型题目,依照题意,小朋友市场应当属于公司业务层次,因此选取业务战略。（二）公司战略管理内涵1、定义:指公司战略分析与制定,评价与选取以及实行与控制,使公司可以达到其战略目的动态管理过程。2、基本任务：实现特定阶段战略目的3、最髙任务:实现公司使命二、公司战略制定（新增内容）（一）拟定公司愿景、使命与战略目的1、公司愿景定义:是由公司内部成员所制定,借由团队讨论,获得公司一致共识,形成人们乐意全力以赴将来方向。“我是谁?”公司愿景涉及核心信奉和将来前景两某些。华为公司公司愿景:丰富人们沟通和生活2、公司使命定义：公司主线性质与存在理由。“公司任务是什么?”公司使命定位涉及三个方面：（D公司生存目定位;（2）公司经营哲学定位;（3）公司形象定位华为公司公司使命：聚焦客户关注挑战和压,提供有竞争力通信解决方案和服务,持续为客户创造最大价值3、公司战略目的定义:指公司在一定期期内沿其经营方向所预期达到抱负成果。例如, 用某种详细数字（相对数或是绝对数）来表达。某某公司销售额要到达多少个亿,或者要在世界市场份额中占有份额达到百分值多少。真题:公司愿景重要涉及（）。A、核心信奉和将来前景B、核心信奉和公司哲学C、公司哲学和公司定位D、将来前景和公司定位参照答案:A解析:考察公司愿景构成某些。（二）准备战略方案在分析公司内外部环境并拟定公司战略目的后,公司管理者将与公司战略专家及其关于人员参加战略方案规划,即实现战略目的详细行动筹划。（三）评价和选取战略方案决策者通过对制定几种方案进行评价和比较后,从中选取种比较满意战略方案。三、公司战略实行（一）实行环节（考点:首要环节）1、战略变化分析2、战略方案分解与实行 3、战略实行考核与勉励（二）实行模式（常考点）1、指挥型:制定者向公司管理人员宣布公司战略,强制下层管理人员执行（第5题）2、转化型:从指令型转变过来,注重运用组织构造、勉励手段和控制系统来增进战略实行。3、合伙型:决策范畴扩大到髙层管理中, 调动了高层管理者积极性和创造性。4、文化型:决策范畴扩大到公司较低层次,图使整个公司人员都支持公司目的和战略（第4题）5、增长型:战略从基层单位自下而上产生 （第5题）真题:公司高层领导拟定战略后,向管理人员宣布公司战略,然后强制管理人员执行, 这种战略实行模式为（A）模式。A、指挥型B、转化型C、文化型D、增长型真题:公司在战略实行过程中,进步宣传发动、使所有人员都参加并且支持公司目的和战略,这是（D ）战略实行模式。A、指挥型B、转化型C、合伙型D、文化型真题:公司战略从基层单位自下而上地产生,并加以推动和实行。这种战略实行（D ）模式。A、指挥型B、转化型C、合伙型D、增长型四、公司战略控制（一）战略控制原则（考点）：“一保三适”1、保证目的:通过执行战略筹划保证战略目的实现2、适度原则：控制切忌过度,保持与目的一致性,保持实行方向对的3、适时控制：选取对的时机对战略进行修正4、适应性：应视不同业务范畴、工作特点制定不同控制原则和方式（二）战略控制流程：“定原则,量绩效,查成果,取办法”1、制定绩效原则:控制原则在战略筹划指引下建立,是测评实际绩效和预期绩效尺度2、衡量实际绩效:将公司实际绩效与控制原则进行比较,看实际绩效与否符合原则,以便采用有效办法。3、审查成果:发现战略实行过程中与否存在问题和存在什么问题,以及为什么存在这些问题重要过程。4、采用纠偏办法：对于存在偏差战略,要采用一定办法。（三）战略控制办法（考点）1、杜邦分析法:基于财务指标战略控制办法。运用几种重要财务比率之间关系来综合分析公司财务状况,从财务角度评价公司绩效和战略实行状况。2、平衡计分卡:将组织战略贯彻为可操作衡量指标和目的值种新型绩效评价办法。重要内容如下:（1）财务层面:与获利能力关于,重要有营业收入、资本报酬率、经济增长值等。(2)顾客层面:将竞争顾客和市场,以及业务单位在这些目的顾客和市场中华人民共和国衡量指标。指顾客满意度,顾客保持率,顾客获得率,顾客赚钱率,以及在目的市场中份额。(3)内部经营流程方面:管理者要确认组织擅长核心内部流程,以吸引和留住目的细分市场顾客,并满足股东对卓越财务回报。(4)学习与成长层面:普通指员满意度, 员保持率,员培训成本等。真题:平衡计分卡将组织战略贯彻为可操作衡量指标和目的值,平衡计分卡设计涉及() 等内容。A、财务层面B、顾客层面C、生产层面D、内部经营流程层面E、学习与成长层面参照答案:ABDE解析:考察平衡积分卡内容,涉及四个方面:财务层面、顾客层面、内部经营流程层面、学习与成长层面3、利润筹划轮盘:重要应用于战略业绩目的制定和战略实行过程控制战略管理工具。由三某些构成,重要是利润轮盘,钞票轮盘,净资产收益率轮盘。真题:公司普通运用各种当代化控制办法进行战略控制。运用杜邦分析法旨在进行（0。A、质量控制B、进度控制C、财务控制D、艺控制第二节公司战略分析本节重要内容:公司外部环境分析、内部环境分析及公司综合分析重要办法本节重要考点:PEST法,行业生命周期, 五模型,核心竞争力,价值链,波士顿矩阵法,SWOT法、公司外部环境分析（一）宏观环境分析:PEST分析法P:政治环境：利比亚国家战争中中华人民共和国公司损失比较大E：经济环境：经济危机s：社会文化环境:国内出口到伊斯兰教国家产品（伊斯兰教协会标志）T:科技环境:3G手机、索尼公司walkman 随身听、（二）行业环境分析（常考点） 1、行业生命周期（常考点）周期特点应对方略形成较多小公司,竞期争压小研究开发和工程技术是重点营销上注重广告宣传行业产品完善,成长市场迅速扩大,市场营销和生产管理期销售额和利润迅成为核心职能速增长市场趋于饱和,销售额难以增成熟长,竞争激烈,成本控制和市场营销期合并、兼并大量有效性成为核心因素浮现,小公司退出放弃战略或清算战略市场萎缩,行业衰退规模缩小,竞争期也很残酷,进入 “夕阳行业”考点:四个阶段（多选题）、每个阶段特点（单选题）、每个阶段采用战略（单选题）记忆窍门:大“几”字图真题:从行业生命周期各阶段特点来看,行业产品逐渐完善,规模不断扩大,市场迅速扩张,行业内公司销售额和利润迅速增长,则该行业处在（B ）。A、形成期B、成长期C、成熟期D、衰退期2、行业竞争构造分析:五力模型（常考点） 以娃哈哈纯净水为例（1）新进入者威胁:进入市场障碍重要涉及规模经济、产品差别、资本需要、转换成本、 销售渠道开拓、政府行为与政策,不受规模支配成本劣势、自然资源、地理环境等方面。（2）代替品威胁:代替品价格越低,质量越好,顾客转换成本越低,代替品所能产生竞争压就越大。可以通过代替品销售增长率,代替品厂家生产能力与赚钱扩展加以描述。(3)供应者谈判能力:供应者可以通过提价、减少价格或服务质量来影响公司。(4)购买者谈判能力:通过压价、规定提供更好质量和服务,使竞争者互相倾轧,买方可以极大影响公司。(5)行业间既有竞争力:既有公司之间竞争经常体现为价格、广告、产品简介、售后服务等方面。记忆窍门:记图,上下对,左右对, 中间种真题:进行产业竞争性分析时除了要考虑产业内既有公司之间竞争限度外,还要考虑 (ABDE )A、潜在进入者威胁B、代替品威胁C、市场价格水平D、供方讨价还价能力E、买方讨价还价能力3、战略群体分析群体内竞争:宝洁公司和联合利华公司群体间竞争:宝洁公司和联合利华公司VS 纳爱斯集团和立白集团二、公司内部环境分析（常考点）（一）公司核心竞争力分析1、定义:种公司可以长期获得竞争优势能力,是公司所特有、可以经得起时间考验、 具备延展性,并且是竞争对手难以模仿技术和能力。2、体现：关系竞争力、资源竞争力、能力竞争力3、评价原则：占用性、持久性、转移性、 复制性（二）价值链分析（常考点）1、价值链定义:公司每项生产经营活动都是为顾客创造价值经济活动,那么,公司所有互不相似但又互相联系价值创造活动叠加在 起,构成了创造价值种动态过程。2、价值链要素：（价值链模型以教材为主）辅助活动一基本职能管理、人资源、技术开发、采购主体活动一供、产、储、销、后3、价值链分析:单项能力分析和综合能力分析真题:公司价值链由主体活动和辅助活动构成,下列公司活动中,属于主体活动是（0。A、技术开发B、采购C、成品储运D、人力资源管理（三）波士顿矩阵（BCG矩阵）波士顿矩阵依照市场增长率和市场份额两项指标,将公司所有战略单位分为明星、金牛、瘦狗和幼童四大类型,并以此分析公司产品竞争力,为科学选取公司战略提供参照。业务增长率（钞票流出）（1）幼童:业务增长率高,市场占有率低。 采用相应战略为放弃战略或继续投资（市场占有率低,业务增长率高）（2）明星：业务增长率高,市场占有率高。 采用相应战略为投资战略。(3)瘦狗:业务增长率低,市场占有率低。 采用相应战略为清算、转向、放弃战略。(4)金牛:业务增长率低,市场占有率高。 采用相应战略为保持战略。记忆窍门:横轴一市场占有率(钞票流入) 纵轴业务增长率(钞票支出)真题:在波士顿矩阵分析工具中,代表产品业务增长率髙、市场占有率低区域是(A)。A、幼童区B、明星区C、瘦狗区D、金牛区真题:在波士顿矩阵中,幼童区产品特性是()。A.业务增长率比较低,市场占有率比较高 B.业务增长率比较低,市场占有率比较低 C,业务增长率比较髙,市场占有率比较低 D.业务增长率比较髙,市场占有率比较高参照答案:C解析:考察波士顿矩阵幼童业务特点,这道题可以用排除法。明星业务:双高;瘦狗业务：双低;金牛业务：市场占有率高。三、公司综合分析（SWOT分析法）定义:SWOT分析办法是种公司综合分析办法,运用它可以将公司外部环境和内部环境互相结合,从而可以以一种“匹配”观念形成相应战略。其中,S代表strength（优势），W 代表 weakness （弱势）,0 代表 opportunity （机会），T代表threat （威胁）,其中,S、W是内部因素,0、T是外部因素。真题:SWOT分析法中S和T是指。A,机会和劣势B,优势和机会C,优势和威胁D.劣势和威胁参照答案:C解析:考察SWOT法含义,S代表优势,W 代表劣势,代表机会,T威胁。（一）分析环境因素:分析内部环境和外部环境,涉及公司内部环境优势和劣势,外部环境机会和威胁。外部环境:机会T威胁内部环境:S优势W劣势 （二）构造SWOT矩阵将调查出各种因素依照轻重缓急或影响限度等排序,构成SWOT矩阵。把重要、直接、大量、迫切影响因素优先排出来,把间接、次要、少量、暂时因素排在背面。(三)战略方案与选取发挥优势因素,克服劣势因素,运用机会因素,化解威胁因素。与公司相结合,得出某些列可选取对策。优势劣势机会威胁SO使用优势,W0运用机会, 运用机会克服劣势ST使用优势,WT使劣势最小避免威胁化避免威胁真题:下列分析办法中,合用于公司内部环境分析有()。A. PEST分析法B,波特五模型C,价值链分析法D.核心竞争力分析法E,波士顿矩阵分析法参照答案:CDE解析:A属于公司外部环境分析办法;B属于行业竞争分析办法第三节公司战略类型与选取本节重要内容:基本竞争战略,公司成长战略,公司稳定战略本节重要考点：成本领先战略,差别化战略,集中战略,密集型成长战略,多元化战略,一体化战略,战略联盟,转向战略,放弃战略,清算战略、基本竞争战略(一)成本领先战略：格兰仕微波炉1、合用范畴(多选题)：(1)大批量生产:达到经济规模,成本较低(2)较高市场占有率：严格控制产品定价, 形成较高市场份额(3)先进生产设备：提高生产率,成本减少(4)严格控制一切费用开支：减少成本2、实行途径(多选题)：(1)规模效应:通过扩大规模使固定成本能在更多产品分摊,使平均单位成本减少(2)技术优势:新技术能提高生产率,减少生产成本(3)资源整合:增长活动或资源共享性来获得协同效应(4)经营地点选取优势:接近原材料产地或需求所在地是经营地点选取优势(5)与价值链联系:提高价值链整体效益办法来提高业务活动效益(6)跨业务互相联系:建立不处在同一价值链上其她业务合伙关系来充分运用资产。真题:公司实行成本领先战略途径涉及(ACE )A、发挥规模效应B、增长产品品种C、选取具备优势经营地点D、强化市场营销度E、获取技术优势参照答案:ACE,选项BD属于差别化战略。(二)差别化战略:苹果公司 iphoneipadipod1、合用范畴(多选题)：(1)较强研发能力：具备定数量研发人员,有强烈市场意识和创新眼光,不断在产品和服务中创造出独特性(2)很高知名度和美誉度:在产品和服务上具备领先声望(3)很强市场营销能力:公司内部研发,生产制造,市场营销职能部门有较好协调性2、实行途径(多选题)：(1)产品质量不同实现差别化:产品质量优秀产生较高产品价值,提高销售收入,获得比竞争对手更高利润(2)提高产品可靠性:绝对可靠性,甚至在浮现意外故障时,也不会丧失使用价值(3)产品创新:拥有研发实高新技术公司,通过产品创新吸引顾客(4)产品特性:产品中如果包括顾客需要而其她产品不具备某些特性,会产生别具一格形象(5)产品名称不同:名称或品牌自身就能对顾客产生很强吸引力(6)提供不同服务:以质取胜,以服务取胜,是世界卓越公司共同战略。(三)集中战略:国内手机在印度市场“三卡三待,四卡四待”手机1、合用范畴(多选题)：(1)有特殊需求顾客:有特殊需求顾客或某 地区有特殊需求顾客(2)没有竞争对手在此目的市场(3)经营实较弱:局限性以追求广泛市场(4)目的市场具备较强吸引力:在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度具备吸引力2、实行途径(多选题)：(1)产品系列:选取产品系列某某些作为经营重点(2)细分市场选取重点客户：将经营重心放在不同需求顾客群上(3)市场细分选取重点区域：按照特定地区需要实现重点经营(4)发挥优势集中经营：将经营重点放在特定细分市场,有重点进行研究开发二、公司成长战略(一)密集性成长战略定义：指公司在原有业务范畴内,充分运用在产品和市场方面潜来求得战略。1、市场渗入战略:公司通过更大市场营销努力,提髙既有产品或服务在既有市场上份额,扩大产销量及生产经营规模,从而提高销售收入和赚钱水平。(1)实行条件:公司产品或服务未达到饱和消费者对产品使用率还可以明显提高 竞争对手市场份额浮现下降时随着销售度增长,销售量成上升趋势通过市场渗入战略带来市场份额增长, 使公司达到销售规模,且这种规模带来明显优势(2)实行途径：增长既有产品使用人数,通过转化非使用者、发掘潜在使用者、吸引竞争对手顾客方式实现增长既有产品使用量,通过增长对产品使用次数,增长每次使用量方式实现增长产品新用途,通过增长产品重要用途或附带用途方式增长既有产品特性,通过产品换代,产品改良方式实现2、市场开发战略:密集型成长战略在市场范畴上扩展,是将既有产品或服务打入新市场战略。(1)实行条件:在空间上存在着未开发或未饱和市场区域公司获得新、可靠、经济、髙质量销售渠道公司拥有扩大经营所需资金、人力、和物质资源公司生产能力过剩公司主营业务是全球化惠及行业(2)实行途径：在本地发掘潜在顾客,进入新细分市场在本地开辟新营销渠道开拓区域外部或国外市场3、新产品开发战略:公司在既有市场上通过改造既有产品或服务,或开发新产品、服务而增长销售量战略。(1)实行条件:公司拥有很高市场信誉度公司参加行业属于迅速发展高新技术行公司所处行业属于高速增长,必要进行产品创新以保持竞争优势公司在产品开发时,提供新产品可以保持较高性能价格比,比竞争对手更好满足顾客需求具备很高研究和开发能力,不断进行创新拥有完善新产品销售系统（2）实行途径:产品革新产品创造总结:（表一）原市场新市场原产品市场渗入战略市场开发战略新产品新产品开发战略多元化战略总结:（表二）市场渗入战略市场开发新产品开发战略战略公司通过更大市场营销努力,提高既有产品或服务在既有市场上份额,扩大产销量及生产经营规模,从而提高销售收入和赚钱水平。密集型成 长战略在 市场范畴 上扩展, 是将既有 产品或服 务打入市 场战略。公司产品或服在空间务未达到饱和上存在着消费者对产品使未开发或用率还可以明显未饱和市实提髙竞争对手场区域 行市场份额浮现下公司获得条降时随着销售新、可件度增长,销售靠、经公司在既有 市场上通过 改造既有产 品或服务, 或开发新产 品、服务而 增长销售量 战略公司拥有 很高市场信 誉度公司 参加行业属 于迅速发展 高新技术行 业公司所 处行业属于 高速增长, 必要进行产 品创新以保 持竞争优势量成上升趋势济、髙质通过市场渗入战量销售渠略带来市场份额道公司增长,使公司达拥有扩大到销售规模,且经营所需公司在产这种规模带来明资金、人品开发时, 显优势、和物提供新产品质资源可以保持较公司生产高性能价格能力过剩比,比竞争 公司主对手更好满营业务是足顾客需求全球化惠具备很高及行业研究和开发能力,不断进行创新 拥有完善新产品销售系统产品革新产品创造增长既有产品在本地实使用人数,通过发掘潜在行转化非使用者、 顾客,进途发掘潜在使用入新细分径者、吸引竞争对市场在手顾客方式实现本地开辟增长既有产品新营销渠使用量,通过增道开拓长对产品使用次区域外部数,增长每次使或国外市用量方式实现场增长产品新用途,通过增长产品重要用途或附带用途方式增长既有产品特性,通过产品换代,产品改良方式实现（二）多元化战略（常考点）（普通是不同行业公司间并购）1、有关多元化:指公司进入与既有产品或服务有一定关联经营领域,进而实现公司规模扩张战略。（1）类型水平多元化:在同一专业范畴进行各种经营例如：帆生产摩托车和汽车,一汽集团生产轿车、卡车垂直多元化:公司沿产业价值链延伸经营领域例如:宝钢炼钢公司向采矿业或轧钢装备业延伸同心多元化：以市场或技术为核心多元化例如：海尔以家电市场为核心,生产冰箱,空调,电视,洗衣机等(2)合用条件公司将生产能力从种业务转向此外一种业务公司可以将不同有关业务合并在起公司在新业务中可以借用公司品牌信誉公司可以创立有价值竞争能力协作方式实行有关价值链活动2、非有关多元化:又称无关联多元化战略,是指公司进入既有产品或服务在技术市场等方面没有任何关联新行业或新领域战略。例如:中华人民共和国烟草进军房地产行业,海尔进军医药行业,国美进军房地产行业合用条件：当公司在行业逐渐失去吸引力,公司销售额和利润下降公司没有能力进入有关行业公司具备进入新行业所需资金和人公司有机会收购种良好投资机会公司练习题:某知名家电集团公司建立医药子公司,进军医药行业,该集团公司采用是发展战略。A,横向一体化B.纵向一体化C,有关多元化D,不有关多元化参照答案:D（三）一体化战略:（普通是有关行业公司间并购）定义（理解）:又称公司整合战略,是指公司有目将互相联系密切经营活动纳入公司体系中,构成一种统经济组织进行全盘控制和调配,以求共同发展一种战略。即公司充分运用已有产品、市场、技术优势,向经营深度和广度发展一种战略。1、纵向一体化：扩大单经营范畴,向后延伸进入原材料供应经营范畴,前延伸可以直接向最后使用者提供最后产品。(1)前向一体化:指通过资产纽带或契约方式,公司与输出端公司联合,形成一种统经济组织,从而达到减少市场交易费用及其成本,提高经济效益目战略。例如:格力公司与本地家电经销商共同建立格力专卖店(2)后向一体化:指通过资产纽带或契约方式,公司与输入端公司联合,形成一种统经济组织,从而达到减少市场交易费用及其成本,提高经济效益目战略。例如:吉利汽车收购澳大利亚一家生产发动机公司永久自行车收购一家轮胎公司2、横向一体化：定义：为了扩大生产规模、减少成本、巩固公司市场地位,提高公司竞争优势、增强公司实而通过资产纽带或契约方式与同行业公司进行联合一种战略(1)吸取合并即兼并:两个或两个以上公司合并中,其中一家公司兼并了其她公司,被吸取公司解散,并依法办理注销登记,丧失法人资格,被吸取公司债权、债务由吸取公司继承,吸取公司登记事项发生了变化,也应当依法办理登记手续。例如:国美收购永乐、大中,本来永乐公司和大中公司法人地位消失(2)新设合并:指两个以上公司合并设立 种新公司,原合并方公司解散,合并各方债权、债务由合并后新设立公司继承,合并方依法办理公司注销登记,合并方同步放弃法人资格,并办理新设公司登记,成立一家新公司。例如:A+B=C, A和B两家公司合并, A、B公司法人地位消失,形成一家新公司C(3)收购:指一家公司收买公司某些或所有股份,从而获得另一家公司某些或所有资产所有权产权交易行为。收购中,被收购公司法人地位不消失。例如:吉利收购沃尔沃100%股权,但是沃尔沃法人地位不消失。股权收购:参股、控股、全面收购资产收购:收购方不成为被收购公司股练习题:某钢铁公司为减少原材料价格, 将经营范畴延伸至采矿业,该公司实行战略属于()战略。A.后向一体化B,前向一体化C,横向一体化D,水平一体化参照答案:A解析:采矿业为钢铁公司输入矿石,钢铁公司向输入端联合,属于后向一体化战略(四)战略联盟(新增内容)1、股权式战略联盟:通过合资或互相持股等股权交易形式构建公司战略联盟重要有两种类型,即合资公司和互相持股。(1)合资公司:两家或两家以上公司共担风险,共享利益而建立公司。例如：诺基亚西门子公司是由诺基亚公司和西门子公司双方共同出资50%构成公司,属于合资公司(2)互相持股:各方为加强互相联系而持有对方一定数量股份。例如：甲公司持有乙公司20%股份,同步乙公司也持有甲公司20%股份,甲乙公司属于互相持股公司2、契约式联盟:通过契约交易而构成战略联盟。(1)技术开发与研究联盟:可获得充分资金或自己缺少技术,减少开发新技术或技术应用于生产风险例如:微软和诺基亚公司联盟(2)产品联盟：指两个或两个以上公司为了增强公司生产和经营实,通过联合生产,贴牌生产,供求联盟,生产业务外包等形式扩大生产规模,减少生产成本,提高产品价值。例如：贴牌生产,耐克公司在中华人民共和国、越南合伙者(3)营销联盟：通过联盟伙伴分销系统增长销售,从而绕过各种贸易壁垒,迅速开拓市场,赢得顾客,其详细形式有特许经营,连锁加盟,品牌营销,销售渠道共享等。例如：特许经营,麦当劳,肯德基(4)产业协调联盟:建立全面协调和分产业联盟体系,避免恶性竞争和资源挥霍例如:高新技术产业间联盟真题:某公司为了增强生产经营能力,通过契约交易,以联合生产形式与某世界500强公司建立战略联盟,该战略联盟属于（）。A.技术开发与研究联盟B.营销联盟C.产业协调联盟D.产品联盟参照答案:D解析:考察契约式战略联盟形式,产品联盟形式之一是联合生产。三、公司稳定战略定义：公司受经营环境和内部条件资源限制,公司基本保持当前资源分派和经验业绩水平战略。（一）无变化战略：公司内外环境没有重大变化;公司并不存在重大经营问题或隐患,没有必要调节战略（二）维持利润战略：普通在公司不景气时采用,注重短期效果而忽视长期利益（三）暂停战略：在一段时间内减少公司目的和发展速度,重新调节公司内部各要素,实现资源优化配备,实行管理整合。（四）谨慎实行战略:减少战略方案实行进度,依照状况变化谨慎实行或调节战略规划和环节。四、公司紧缩战略（常考点）定义:公司从当前经营战略领域和基本水平收缩和撤退,且偏离起点较大一种战略（一）转向战略:公司要缩小产销规模和市场规模;有新发展机会,要缩小原有投资;公司财务状况下降时例如:步步高公司由VCD转向手机（二）放弃战略：将公司一种或几种部门转让、出卖或停止经营。例如：TCL出售TCL国际电工事业部,格 公司出售罗西尼表（三）清算战略:卖掉其资产或停止整个公司运营而终结公司存在例如:亚细亚商场清算真题:某驰名空调公司为了进步扩大生产规模,收购另一品牌空调配套元件生产公司,这属于（B ）战略。A,横向一体化B.纵向一体化C,有关多元化D,混合一体化答案解析:一方面判断属于一体化还是多元化,一体化涉及是在某种行业中公司间并购,多元化涉及是在各种行业中公司间并购, 由此判断这道题都处在空调行业。应当是一体化。再来判断是横向一体化还是纵向一体化, 横向一体化涉及是在产业链（供产销）中某种详细环节公司间并购,纵向一体化是在产业链中上下环节公司间并购。 该题是一家空调公司收购一家空调配件生产商,那么该公司是把生产环节向它下游环节也就是它供应商环节延伸了,因此属于纵向一体化。第四节公司经营决策一、公司经营决策概念和类型（一）概念:指公司通过内部条件和外部环境调查研究、综合分析,运用科学办法选取合理方案,实现公司经营目的整个过程。1、决策要用明确目的2、决策要有各种可行方案供选取3、决策是建立在调查研究、综合分析、评价选取基本上（二）类型（常考点）按照时间分类:长期决策和短期决策按照重要性分类:总体决策、业务决策、 职能决策按照环境分类:拟定型决策、风险型决策、不拟定型决策按照决策目的层次:单目的决策和多目的决策真题:依照决策重要限度,经营决策可分为（B）。A.长期决策和短期决策B.战略决策、战术决策和业务决策C,初始决策和追踪决策D.拟定型决策、风险型决策和不拟定型决【解析】本题考点公司经营决策类型。从决策重要性分类,经营决策可分为战略决策、 战术决策和业务决策。选项A划分原则是决策影响时间,选项C划分原则是决策起点,选项 D划分原则是环境因素可控限度。真题:从环境因素可控限度看,经营决策可分为（D ）A.长期决策和短期决策B.战略决策、战术决策和业务决策C,初始决策和追踪决策D.拟定型决策、风险型决策和不拟定型决【解析】本题考点公司经营决策类型。从决策重要性分类,经营决策可分为战略决策、 战术决策和业务决策。选项A划分原则是决策影响时间,选项B划分原则是决策重要限度, 选项C划分原则是决策起点,选项D划分原则是环境因素可控限度。二、公司经营决策要素1、决策者。决策者是公司经营决策主体, 是决策最基本要素2、决策目的:指决策要达到目3、决策备选方案:公司有也许有各种方案供领导者选取,构成了决策备选方案。4、决策条件:决策过程中面暂时空状态, 即决策环境。涉及资源供应和限制,各种外部和内部因素互相影响及制约,特别是时间选取。5、决策成果:决策实行后产生效果和影响。真题:关于经营决策说法,对的有（ABD）。A.经营决策要有明确目的B.经营决策要有各种备选方案供选取C.经营决策均是关于公司将来发展全局性、整体性重大决策D,决策者是公司经营决策主体E.经营决策必要在关于活动尚未进行、环境条件并未受到影响状况下进行解析:C选项中,经营决策可以是公司局部,某些性决策。E选项中,经营决策可以在活动进行中或环境变化了状况下做出。三、（一）拟定目的阶段:公司经营决策前提, 建立在信息收集基本上。（二）拟定方案阶段:拟定一定数量和质量可行方案,供择优采用,干得到最佳决策。 没有选取就没有决策,是决策基本。（三）选定方案阶段:拟定合理选取原则和合理选取办法。是决策最核心一步,是决策决（四）方案实行和监督阶段:公司要制定出可以衡量方案进展状况测量目的和详细环节, 以有效监督及时发现方案实行中浮现新状况和新问题。（五）评价阶段:对方案执行进展状况进行检查和评价,以便于及时发现新问题、新状况,找出因素,为下一次决策做出必要参照。四、经营决策办法（常考点,重点,难点） （一）定性决策1、头脑风暴法：又称思维共振法,即通过关于专家信息交流,引起思维共振,产出组合效应,从而形成创造性思维。“敞开思路,畅所欲言”2、德尔菲法：美国兰德公司首创。以匿名方式通过几轮函询征求专家意见,预测组织小组对每轮意见进行汇总解决后再发给各专家,供她们分析判断,以提出新论证。核心: 选好专家;专家人数1050人;拟好意见征询表3、名义小组法：以种小组名义进行集体决策,而并不是实质意义上小组讨论,规定每个与会者把自己观点贡献出来,其特点是“背靠背,独立思考”(二)定量决策办法1、拟定型决策:在稳定可控条件下进行决策,只要满足数学模型前提条件,模型就能给出特定成果。(1)线性规划法定义:在线性等式或不等式约束条件下, 求解线性目的函数最大值或做小值办法。环节：拟定营销目的变量;列出函数方程; 找出实现目的约束条件;找出使目的函数最优可行解例1某公司生产两种产品,A产品每台利润100元,B产品每台利润180元,关于资料如表所示,试求公司利润最大时两种产品产量。设XI为A产品生产数量,X2为B产品生产数量,目的利润函数 maxP (Xi) =100X1+180X2约束条件为120X1+80X22400900X1+300X2W13500200X1+400X2 10400X120, X220资源名称原材料（kg）设备（台时）劳动（时）A产品p ziz! B广源1208024009003001350020040010400单位产品消耗总额可运用资A 点坐标由方程 200X1+400X2=10400(当 Xl=0时,得出X2=26) D点坐标由方程900X1+300X2=13500(当 X2=0 时,得出 Xl=15)120X1+80X2=2400B点坐标由方程组解得Xl=4, X2=24 200X1+400X2=10400120X1+80X2=2400C点坐标由方程组解得 Xl=10, X2=15900X1+300X2=13500A点坐标(0, 26)B点坐标(4, 24)C点坐标(10, 15)D 点坐标(15, 0)分别把ABCD坐标值代入P(Xi)=100X1+180X2, P(A)=4680,P(B) =4X100+24X180=4720,P (C)=10X100+15X180=3700 , P(D)=1500,最大值应当是P(B) =4720,(2)盈亏平衡点法(量本利分析法或保本分析法)办法特点:把成本分为固定成本和可变成本两某些,然后与总收益进行对比,以拟定盈亏平衡时产量或某赚钱水平产量。金，利 3一千,变动成主一二Li 损£一 ! !总固定成本 I1 _Q.1号线为总固定成本线,2号线为变动成本线,3号线为总成本线,4号线为销售额线公式推导:P 利润=$-C=P X Q- (F+V) =P X Q- (F+vX Q) = (P-v)XQ-F其中:P利润利润S销售额c一 总成本P销售单价F固定成本V变动总成本v单位变动成本Q销售量盈亏平衡点又称保本点,或盈亏临界点, 指在一定销售量下,公司销售收入等于总成本,即利润为零P 利润=0, BP (P-v)XQ0-F=0计算可得:盈亏平衡点基本公式Q0=F/(P- v)公式变形L F=Q0X (P-v)公式变形2： P=(F/Q0)+v公式变形3： v=P-(F/Q0)考点:公式有四个变量,给出其中三个, 求此外一种真题:某公司生产某产品固定成本为45万元,单位可变成本为15元,产品单位售价为 20元,其盈亏平衡点产量为(D)件。A. 12857B. 22500C. 30000D. 90000解析:运用基本公式Q0=F/(P- v)=450000/(20-15)=90000P26页例3:某公司生产某种产品,固定