人力资源全案---年度制度运用范本及各类绩效考核指标57021.docx

人力资源全全案-第第二部分分制度运用范范本及各各类绩效效考核指指标绩效考核指指标及运运用范本本相关说说明名称绩效考核指指标及运运用范本本相关说说明编码版本页次1/3修改状态1什么是是绩效考考评绩效考评指指的是针针对被考考评者所所承担的的工作，应应用科学学的指标标进行定定性和定定量分析析，对被被考评者者工作行行为的实实际效益益和贡献献进行考考核和评评价。绩效考评通通常包括括被考评评者品德德、能力力、工作作态度、工工作业绩绩以及个个性适应应（即被被考评者者的性格格、能力力是否与与其担任任的工作作相适应应）等五五个方面面的内容容。在考评过程程中，需需要坚持持六个基基本原则则：（1）客观观、公平平与开放放原则；（2）及时时将结果果反馈给给被考评评者的原原则；（3）将考考评制度度化，并并定期实实施的原原则；（4）切实实可行的的原则；（5）定性性考评与与定量考考评相结结合的原原则；（6）印象象考评与与数据精精确考评评相结合合的原则则。2传统绩绩效考评评存在的的问题目前，关于于绩效考考评的图图书非常常多，这这些图书书介绍的的方法，以以及确定定的指标标，从理理论上说说相当完完善，实实用性却却不敢恭恭维。就就我们了了解的情情况看，传传统绩效效考评明明显存在在以下几几个问题题：（1）量化化困难。传传统的绩绩效考评评，很多多指标量量化十分分困难，难难保精确确和公平平。更严严重的后后果是，因因为难以以量化，考考评流失失形式，或或者仅凭凭印象打打分。（2）强调调考核到到个人的的局限性性。传统统的绩效效考评强强调考评评到个人人，这在在操作上上不太现现实，如果这项工工作由人人力资源源部来实实施，人人力资源源部并不不了解每每一个员员工的实实际工作作情况，考考评难免免失真；如果这这项工作作交由各各职能部部门实施施，人力力资源部部进行复复核，也也存在问问题：出出于部门门保护原原因，部部门负责责人可能能将每一一个员工工都评出出高分，缺缺乏客观观性，人人力资源源部因为为不了解解实情，复复核也等等于走形形式。（3）强调调个人考考核，轻轻视部门门考核，不不利于激激发部门门员工的的团队合合作精神神，有时时候，为为了利益益之争，部部门员工工之间还还可能出出现不正正当竞争争。（4）公平平性问题题。考评评到个人人，并且且以此考考评在整整个公司司来评比比优劣，显显然是不不公平的的，因为为各个部部门职能能不一样样，各个个员工的的工作不不一样，缺缺乏可比比性，甲甲部门的的优秀员员工作出出的相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期（续） 名称绩效考核指指标及运运用范本本相关说说明编码版本页次2/3修改状态贡献，可能能远不及及乙部门门优秀员员工作出出的贡献献，但两两者的奖奖金却可可能是一一样多。可能正是因因为传统统绩效考考评实用用性低的的原因，很很多企业业的绩效效考评实实际上开开展得很很差。在在20002年里里，我们们曾经对对30家家中型企企业的人人力资源源管理现现状进行行调查，这这些企业业在它们们所处的的行业中中，都名名列前茅茅，结果果我们却却遗憾地地发现：97.23%的企业业都制定定了较完完善的考考评制度度，但真真正按制制度在考考评的企企业，却却不到110%。被被调查企企业的考考评主管管几乎都都承认他他们的考考评纯粹粹是走形形式，几几乎完全全凭印象象打分。当当我们问问他们既既然是走走形式，为为什么还还要考评评时，他他们说：总得有有一个标标准来决决定工资资分配，如如果连形形式也不不走一下下，工资资就发不不下去。3.绩效考考评指标标及应用用范本的的特色绩效考证指指标及应应用范本本是我们们在实践践中总结结出来，并并经过较较长时间间实际应应用而形形成的一一套考评评工具，它它包括各各种指标标和表单单。该范本具有有以下特特色：（1）强调调实用性性。该范范本中的的指标几几乎涵盖盖了企业业经营管管理的所所有主要要工作，具具有很强强的实用用性。（2）彻底底简单化化。该范范本跨过过了复杂杂的考核核理论，将将复杂的的绩效考考评指标标化、表表单化，使使考评变变得极其其简单。（3）将考考评分为为两个层层次，强强调部门门考评。我我们认为为，考评评分两个个层次：第一个个层次是是部门考考评（同同样也是是对部门门负责人人的考评评），第第二个层层次是对对各部门门员工个个人的考考评。在在第一个个层次中中，进行行部门考考评（相相应地也也就进行行了部门门负责人人考评），主主要由人人力资源源部会同同相关负负责人来来实施，在在此考评评基础上上，将整整个公司司待分配配收益划划块到各各部门；在第二二个层次次中，考考评主要要由各部部门负责责人或者者分管副副总进行行，将已已经划块块到部门门的待分分配收益益进行再再分配，最最后落实实到每个个人头上上。在第第二个层层次中，由由于部门门整体收收益已经经明确，就就不存在在部门保保护问题题了，而而且，部部门收益益靠部门门整个团团队努力力去争取取，有助助于激发发部门的的团结拼拼搏精神神。（4）范范本坚持持这样的的考评思思想：首首先明确确责任，然然后依据据责任确确定指标标，最后后根据指指标设置置考评分分值表和和评分方方法，在在每一类类考核中中，我们们都分为为“划分分责任”、“考考核指标标”和“考考核办法法”，真真正实现现“负什什么责，考考核什么么内容”。4.绩效考考评指标标及应用用范本的的使用本套范本可可以按以以下方法法使用：相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期（续） 名称绩效考核指指标及运运用范本本相关说说明编码版本页次3/3修改状态（1）复制制范本，作作为考评评手册，下下发到相相关部门门和员工工，一方方面使考考评方与与被考评评方加强强沟通，另另一方面面增加考考评工作作的透明明度，再再一方面面使被考考评者知知道自己己的努力力方向。（2）该范范本包括括两个层层次，第第一个层层次是对对部门（也也即对部部门负责责人）考考评，第第二个层层次是对对个人考考评。在在第一个个层次里里，分为为“财务务类考核核”、“营营销类考考核”、“生生产类考考核”、“行行政人事事类考核核”（该该套范本本是以制制造企业业为例，其其他类型型企业可可以在指指标类别别上进行行取舍），这这几类考考核分别别进行，最最后将各各部门（也也即部门门负责人人）的各各类得分分加总并并求出平平均值，按按平均值值高低对对部门（也也即部门门负责人人）排序序，高者者为优，低低者为劣劣。第二二个层次次的考核核与传统统的考核核差不多多，主要要由各部部门实施施。需要说明的的是，以以部门考考核为主主，也存存在公平平问题（部部门之间间失去公公平），因因为各部部门职能能不一样样，各部部门的指指标数量量也不一一样。为为了消除除这一影影响，我我们在指指标考核核分值设设置上已已作了考考虑。如如果需要要进一步步显示公公平，可可以在平平均值的的计算中中采用加加权平均均法，尤尤其是大大型企业业，可以以根据具具体情况况设置各各类指标标的权重重。另外，在使使用范本本时需要要注意两两点：第一，由于于指标众众多，当当期考核核时，有有的指标标对应的的业务可可能没有有发生，此此时，则则一律按按满分计计算。第二，当一一个指标标涉及几几种计算算方法时时，选择择其中一一个，并并且坚持持这一选选择，禁禁止随意意更换，以以使期间间与期间间之间具具备可比比性。相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期管理人员绩绩效考核核管理办办法名称管理人员绩绩效考核核管理办办法编码版本页次1/9修改状态第一章 总则第一条 指导思思想以公司价值值创造为为核心，使使业绩透透明化和和管理系系统化，把把经营业业绩与公公司、部部门和个个人的回回报相结结合，保保证公司司整体战战略目标标得以层层层分解解和贯彻彻，并指指导员工工不断发发展。第二条 适用范范围本办法适用用于公司司各中心心、司属属各职能能部门、分分厂中层层以下（含含）管理理管理人人员（包包括公司司各中心心、司属属各职能能部门经经理、副副经理、分分厂厂长长、副厂厂长、主主任、副副主任、生生产区长长、厂长长助理、经经理助理理、主任任助理、主主管、科科长、生生产线长长、专员员）。各分（子）公公司可参参照公司司考核办办法制定定各单位位内部管管理人员员考核办办法并自自行组织织实施（各各分（子子）公司司财务负负责人统统一由公公司财务务管理部部门进行行考核）。公司副总经经理以上上（含）高高层管理理者按照照公司现现行管理理办法考考核。第三条 考核目目的为进一步建建立和完完善公司司的绩效效考核体体系和激激励约束束机制，对对各级管管理人员员的价值值创造过过程及结结果进行行客观、公公正的评评价，并并通过此此评价合合理地进进行价值值分配，促促进各级级管理人人员与企企业共同同发展，特特制定本本办法。第四条 考核原原则管理人员考考核必须须坚持公公平、公公正、公公开的原原则，严严格依据据价值创创造的结结果（业业绩）和和价值创创造过程程中的表表现，实实现管理理人员的的薪资、奖奖励、职职位升降降与考核核结果紧紧密结合合。公司司管人员员绩效考考核工作作遵循以以下原则则：（1）以业业绩和能能力为导导向；（2）定性性考核与与定量考考核相结结合；（3）公开开、公正正；（4）多角角度考核核。第五条 考核用用途考核结果的的用途主主要体现现在以下下几个方方面：（1）薪酬酬分配；（2）职务务升降；（3）岗位位调动；相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期（续） 名称管理人员绩绩效考核核管理办办法编码版本页次2/9修改状态（4）员工工培训。第二章 考核组组织管理理第六条 总裁办办职责总裁办是公公司考核核的最高高决策机机构，组组织领导导公司的的管理人人员考核核工作，承承担以下下职责：（1）考核核管理制制度及相相关制度度修订的的审批；（2）最终终处理各各级管理理人员的的考核申申诉；（3）最终终综合权权衡调节节整体考考核结果果；（4）参加加阶段绩绩效考核核会，对对本阶段段的公司司管理人人员绩效效进行分分析，提提出建议议和意见见。第七七条 企业管管理部及及其职责责企业管理部部是中层层管理人人员考核核工作的的具体组组织执行行机构，代代表总裁裁办承担担以下职职责：（11）参与与编制公公司管理理人员绩绩效考核核制度；（2）对管管理人员员考核各各项工作作进行培培训与指指导，并并为各部部门提供供相关咨咨询；（3）汇总总经总裁裁办审批批后的年年度和月月度计划划，作为为各部门门年度及及月度考考核的基基础；（4）组织织实施考考核，收收集考核核数据，并并传递到到各个考考核主体体；（5）收集集各部门门的月月度绩效效考核表表，统统计汇总总各个部部门的评评分结果果；（6）对部部门考核核过程进进行监督督与检查查；（7）通报报部门月月度、年年度考核核工作情情况；（8）协调调、处理理部门考考核申诉诉的具体体工作；（9）将部部门考核核相关结结果通报报各相关关部门和和人力资资源薪酬酬管理岗岗位。第八条 公司人人力资源源部及其其职责人力资源部部是公司司管理人人员考核核工作的的具体组组织执行行机构，承承担以下下职责：（1）修订订管理人人员考核核管理制制度；（2）对各各项管理理人员考考核工作作进行培培训与指指导；（3）在考考核周期期内全程程参与目目标值的的商定、变变更和管管理；（4）对各各部门考考核过程程进行监监督与检检查，规规范考核核过程；（5）组织织各考核核主体对对被考核核人进行行评分，收收集各部部门中层层以下人人员的月月度绩效效考核表表，汇汇总统计计考核评评分结果果；（6）组织织处理考考核异议议；相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期（续） 名称管理人员绩绩效考核核管理办办法编码版本页次3/9修改状态（7）建立立考核档档案，作作为薪酬酬调整、职职级调整整、岗位位调动、培培训、奖奖励惩戒戒等的依依据。第九条 各部门门负责人人的职责责（1）负责责本部门门考核工工作的整整体组织织及监督督管理；（2）负责责处理本本部门关关于考核核工作的的申诉；（3）负责责对本部部门考核核工作中中不规范范行为进进行纠正正与处罚罚；（4）负责责帮助本本部门管管理人员员制定年年度、月月度工作作计划和和考核标标准；（5）负责责所属员员工的绩绩效面谈谈，并帮帮助员工工制定改改进计划划；（6）负责责汇总、统统计、提提交与绩绩效考核核有关的的数据，并并对考核核数据的的真实性性负责。第十条 回避制制度1企业管管理部应应当回避避本部门门的部门门考核结结果和处处理意见见，其考考核结果果和处理理建议由由总裁负负责完成成，直接接交给人人力资源源部薪酬酬管理。2人力资资源部经经理应当当回避本本人的考考核结果果和处理理意见，其其考核结结果和处处理建议议由总裁裁负责完完成，直直接交给给人力资资源部薪薪酬管理理。3企业管管理部、人人力资源源部其他他人员应应当回避避本人的的考核结结果和处处理意见见，其考考核结果果和处理理建议由由人力资资源部经经理负责责完成，直直接交给给人力资资源部薪薪酬管理理。4各部门门副经理理对直接接下级的的考核结结果直接接交给经经理，由由经理汇汇总本部部门全体体人员的的考核结结果，直直接交给给人力资资源部薪薪酬管理理。第十一条 考核核周期各级管理管管理人员员考核以以月度考考核和半半年度考考核相结结合。第十二条 考核核维度1考核维维度是指指对考核核对象考考核时的的不同角角度、不不同方面面。2每一个个考核维维度由相相应的测测评指标标组成，对对不同的的考核对对象采用用不同的的考核维维度、不不同的测测评指标标。3绩效：衡量被被考核人人员通过过努力所所取得的的工作成成果，从从以下三三个方面面考核：（1）任务务绩效：体现本本职工作作任务完完成的结结果。每每个岗位位都有对对应岗位位职责的的任务绩绩效指标标；（2）周边边绩效：体现对对相关部部门的服服务结果果；（3）管理理绩效：体现管管理人员员对下属属工作管管理的结结果。4态度：指被考考核人员员对待工工作的态态度和工工作作风风。态度度考核分分为积极极性、协协作性、相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期（续） 名称管理人员绩绩效考核核管理办办法编码版本页次4/9修改状态责任心、纪纪律性考考核。5能力：指被考考核人完完成各项项专业性性活动所所具备的的特殊能能力和岗岗位所需需要的素素质能力力。能力力维度考考核分为为素质能能力和专专业技术术能力。第十三 考核程程序1各考评评主体对对各部门门正职进进行考评评评分，企企业管理理部统计计汇总后后形成考考核报告告，经各各业务模模块分管管领导审审核后进进行排序序评级。2企业管管理部将将部门考考核结果果反馈到到相关部部门负责责人。3部门正正职及副副职对下下属进行行评分并并根据得得分确定定下属的的综合评评定等级级，上报报人力资资源部，人人力资源源部将所所有综合合评定结结果上报报各业务务模块分分管领导导审核。4审批后后的考评评结果反反馈到各各部门，由由各部门门正职将将最终考考评结果果反馈给给相关被被考评人人，并对对工作成成绩进行行肯定或或表扬，对对问题与与不足提提出改进进方向。5人力资资源部将将考评结结果整理理归档，根根据个人人得分计计算各级级管理管管理人员员的月度度绩效工工资。第三章 中层管管理管理理人员考考核流程程第十四条 考核核对象：公司各各中心、司司属各职职能部门门经理、副副经理、主主任、分分厂厂长长、副厂长、生生产区长长、厂长长助理。第十五条 考核核主体：由部门门分管副副总经理理或总经经理对部部门进行行考核。第十六条 月度度考核维维度与权权重：考核维度考核人月度考核权重备注满意度评估直接上级10%满意度评价表工作业绩直接上级50%月度绩效考核表内部管理总裁办20%月度绩效考核表部门互评总裁办10%部门互评表其他总裁办10%月度绩效考核表第十七条 月度度考核时时间月度末次月月1日10日日第十八条 考核核流程1 总裁办在月月度初启启动考核核工作。上上月的考考核评定定和下月月工作计计划确定定一起启启动：2直接上上级根据据公司经经营计划划和实际际工作要要求，就就本月度度主要工工作任务务、考核核标准等等相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期（续） 名称管理人员绩绩效考核核管理办办法编码版本页次5/9修改状态内容与被考考核人面面谈，并并就业绩绩指标、权权重、考考核标准准等内容容共同讨讨论，参参照公司司关键键业绩指指标（KKPI）手手册填填写关关键业绩绩指标（KKPI）选选项卡，后后提交总总裁办；总裁办办根据各各系统关关键业绩绩指标（KKPI）选选项卡设设计出各各部门月月度绩效效考核表表，确确定后双双方各持持一份，作作为本月月度的工工作指导导和考核核依据。计划执行过过程中，被被考核人人直接上上级须及及时掌握握计划执执行情况况，若出出现重大大计划调调整，需需经被考考核部门门负责人人及其分分管领导导共同商商定，方方可在总总裁办月月中办公公会上提提出变更更相应的的部门绩绩效考核核表，明明确指出出工作中中的问题题，提出出改进建建议，并并重新填填写相应应的月月度绩效效考核表表，报报总裁批批准后方方可生效效。3月末考考核：（1） 考考核期间间，各部部门提供供生产经经营、财财务等方方面的详详细数据据资料给给总裁办办。（2） 月月度末，直直接上级级就工作作绩效与与被考核核人面谈谈，共同同总结上上月度任任务目标标完成情情况（同同时讨论论确定下下月度的的目标、计计划），根根据满满意度评评价表独独立提出出考评意意见，并并传递给给总裁办办。（3） 月月度末，总总裁办下下发部部门互评评表给给相关联联部门负负责人，由由其独立立对被考考核人提提出考评评意见，并并传递给给总裁办办。4统计汇汇总考核核得分：总裁办根据据收集到到的被考考核人的的评分资资料、对对比考核核标准，明明确被考考核部门门各项指指标实际际完成情情况，进进行统计计、汇总总、计算算各项指指标得分分，填写写月度度绩效考考核表。5计算个个人月度度考核得得分：副经理/经经理级管管理人员员各项考考核指标标综合得得分为本本人月度度绩效考考核实得得分值。6审批个个人月度度考核结结果：考核期结束束后的次次月122日前，总总裁办汇汇总所有有考核结结果与数数据，并并按分管管副总经经理或总总经理总裁流流程进行行审批。7考核结结果反馈馈：审批后，由由分管领领导将部部门考核核结果反反馈分管管部门负负责人，并并负责进进行解答答。如部部门负责责人对结结果提出出质疑，可可以提请请申诉。第四章 中层以以下管理理人员考考核流程程第十九条 考核核对象：公司中中心、司司属各职职能部门门（分厂厂）经理理助理、主主任助理理、科室室相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期（续） 名称管理人员绩绩效考核核管理办办法编码版本页次6/9修改状态主管、科长长、生产产主管、线线长、专专员、各各类会计计、出纳纳、质检检员、结结构设计计师、外外观设计计师、审审计监察察员、计计划员、工工艺定额额员、配配（发）货货员、采采购计划划员、中中级以上上机电维维修工（含含）。第二十条 考核核主体：由部门门副经理理或经理理进行考考核。第二十一条条 考考核维度度与权重重：考核维度权重考核主体备注工作业绩50%直接上级月度绩效考核表工作态度20%直接上级月度绩效考核表工作能力20%直接上级月度绩效考核表其他10%人力资源部月度绩效考核表第二十二条条 月月度考核核时间月度末次月月1日10日日第二十三条条 考考核流程程1启动考考核。人力资源部部在月度度初启动动考核工工作。上上月度的的考核评评定和下下月度的的工作计计划确定定一起启启动。2确定绩绩效目标标。直接上级根根据公司司经营计计划和实实际工作作要求，就就本月度度主要工工作任务务、考核核标准等等内容与被考核人人面谈，并并就业绩绩指标、权权重、考考核标准准等内容容共同讨讨论，设设计出本本部门管管理人员员月度度绩效考考核表，确确定后双双方各持持一份，作作为本月月度的工工作指导导和考核核依据。计划执行过过程中，若若出现重重大计划划调整，须须变更相相应的部部室管理理人员月月度绩效效考核表表。被考核人直直接上级级须及时时掌握计计划执行行情况，明明确指出出工作中中的问题题，提出出改进建建议。3月末考考核。月度结束后后，直接接上级就就工作业业绩、工工作能力力、工作作态度与与被考核核人面谈谈，共同同总结上上月度任务目目标完成成情况（同同时讨论论确定下下月度的的目标、计计划），根根据月月度绩效效考核表表独立立提出考考评意见见，在本本部门管管理人员员月度度绩效考考核表中中填写。4统计汇汇总考核核得分。人力资源部部根据收收集到的的被考核核人的评评分资料料、对比比考核标标准，明明确被考考核部门门各项指指标实际际完成情情况，进进行统计计、汇总总、计算算各项指指标得分分，填写写月度度绩效考考核表。相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期（续） 名称管理人员绩绩效考核核管理办办法编码版本页次7/9修改状态5计算个个人月度度考核得得分。中层以下管管理管理理人员月月度综合合考核实实得分值值本人人绩效考考核评估估实得分分值×660%直接上上级绩效效考核评评估实得得分值××6审批个个人月度度综合考考核结果果。考核期结束束后的次次月122日前，人人力资源源部汇总总所有考考核结果果，并按按部门负负责人各部门门分管领领导流程程进行审审批。7个人月月度综合合考核结结果反馈馈。直接上级将将最终考考核结果果反馈给给被考核核人，双双方就考考核结果果面谈。直直接上级级要明确确指出被被考核人人的成绩绩与不足足，听取取被考核核人的意意见并详详细记录录。第五章 考核结结果的应应用第二十四 考核核结果等等级分布布分数段101102分91100分8190分7180分70分以下等级ABCDE第二十五条条 考考核分值值计算1考核基基准分为为1000分，超超越激励励20分分，最高高得分不不超过1120分分。超越越激励分分值必须须分布在在工作业业绩这一一维度中中；2为了维维护绩效效考核的的平衡性性，各中中心、司司属部门门被纳入入绩效考考核范围围的中层层以下人人员，当当月考核核等级为为A的人人数不超超过本部部门纳入入考核总总人数225%；等级为为B的人人数应不不超过本本部门纳纳入考核核总人数数25%；等给给为C的的人数应应不超过过本部门门纳入考考核总人人数255%；等等级为DD及以下下的人数数不得低低于本部部门纳入入考核总总人数的的25%。实得绩效工工资（本本人月度度绩效工工资标准准额/××本人月月度绩效效实得分分）/本本人月度度标准出勤天天数×本本人月度度实际出出勤天数数第二十六条条 考考核结果果与调薪薪1考核结结果将直直接影响响各级管管理管理理人员下下半年工工资序列列的变动动；考核结果ABCDE备 注工资序列升降级数10.50-1-2当职务不发生变化时，工资序列只能升到该职位的最高级2工资序序列升（降降）每年年一次，在在每年22月份和和8月份份根据半半年度考考核结果果进行调调整，半半年度考考核结果果半半年度每每月考核核分66；相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期（续） 名称管理人员绩绩效考核核管理办办法编码版本页次8/9修改状态3员工岗岗位调动动、职务务晋升，工工资职级级调整可可不受公公司规定定的调薪薪时间限限制；4员工具具有下列列条件之之一者，工工资将破破格降级级：（1） 职职务降聘聘或免聘聘；（2） 因因本人过过错，给给公司造造成重大大经济损损失或损损害公司司形象者者；（3） 多多次或重重复违反反公司和和所在单单位规章章制度者者；（4） 因因个人能能力或身身体原因因，长期期无法胜胜任或实实际未行行使本职职务（或或岗位）职职权者。第二十七条条 职职务升降降1考核结结果将影影响各级级管理管管理人员员的职务务升降；2进行职职务晋升升，必须须同时具具备以下下条件；（1） 半半年度考考核结果果为A；（2） 通通过有关关部门组组织的综综合测评评；（3） 上上级岗位位有空缺缺，或公公司有上上级岗位位储备需需求；（4） 满满足以上上条件者者职务可可晋升一一级。3管理人人员半年年度综合合考核结结果为DD者，即即降聘或或免聘（调调整工作作岗位或或免职）。4经审批批破格晋晋升或降降职者，不不受考核核结果限限制。第六章 考核面面谈与绩绩效改进进第二十八条条 考考核面谈谈管理人员考考核的核核心是结结合管理理人员的的管理目目标和工工作目标标计划，目目的是对对管理人人员工作作进行监监督和指指导，在在工作思思路和绩绩效改进进方面提提供帮助助。因此此，考核核结束后后，考核核者应当当与被考考核者进进行面谈谈。第二十九条条 中中层管理理管理人人员绩效效面谈1分管领领导在考考核期结结束后次次月200前，依依据考核核结果，与与被考核核者就绩绩效改进进与能力力提升进进行沟通通；2总裁办办根据每每季度管管理人员员考核综综合结果果，召开开由各部部门分管管领导和和被考核核部门参参加的业业绩质询询会，对对各部门门本季度度业绩及及管理问问题进行行研讨，指指导各部部门提出出行动改改进措施施，并报报总裁办办备案，由由总裁办办跟踪、检检查、监监督执行行。第三十条 中层层以下管管理管理理人员绩绩效面谈谈1各部门门负责人人在考核核期结束束后次月月20日日前，依依据考核核结果，与与被考核核者就绩绩效改进进与能力力提升进进行沟通通；2各部门门分管领领导根据据半年度度管理人人员考核核综合结结果，召召开由分分管部门门负责人人和被考考核者参参加的业业绩质询询会，对对被考核核者半年年度工作作业绩及及管理能能力提升升进行研研讨，指指导被考考核者提出行动动改进措措施，并并报人力力资源部部备案，由由人力资资源部跟跟踪、检检查、监监督执行行。第三十一条条 绩绩效改进进考核面谈和和业绩质质询为考考核者与与被考核核者就绩绩效改进进与能力力提升所所进行的的沟通，应应做到：1以产供供销为主主要导向向、以数数据为基基础、以以解决问问题为目目的、对对事不对对人；2让被考考核者了了解自身身工作的的优、缺缺点；相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期（续） 名称管理人员绩绩效考核核管理办办法编码版本页次9/9修改状态3对下一一阶段工工作的目目标和要要求意见见一致；4讨论制制定双方方都能接接受的书书面绩效效改进行行动方案案和培训训计划，并并有考核核主管部部门跟踪踪、检查查、监督督执行。第七章 考核结结果的管管理第三十二条条 考考核指标标和结果果的修正正考核结束后后人力资资源部每每月还应应对受客客观环境境变化等等因素影影响较大大考核指指标和考考核结果果进行修修正。第三十三条条 考考核结果果反馈被考核者有有权了解解自己的的考核结结果，人人力资源源部应在在考核结结束后五五个工作作日内，向向被考核者通知考考核结果果。第三十四条条 考考核结果果归档考核结束后后考核结结果作为为保密资资料。第三十五条条 考考核结果果申诉1申诉受受理机构构被考核人如如果对考考评结果果持有异异议，可可以采取取书面形形式向总总裁办、人人力资源源部申诉诉。公司总裁办是是管理人人员考核核申诉的的最终处处理机构构。一般般申诉由由人力资资源部负负责调查查协调，提提出建议议。2提出申申诉中层管理管管理人员员的申诉诉由公司司总裁办办直接决决定是否否受理以以及如何何处理答答复，中中层以下下管理管理人人员以书书面形式式向人力力资源部部提交申申诉书。申申诉书内内容包括括：申诉诉人姓名名、部门门、申诉事项、申申诉事由由。3申诉受受理（1） 受受理部门门接到管管理人员员申诉后后，应在在3个工工作日内内做出是是否受理理的答复复。对于于申诉事事项无客客观事实实依据，仅仅凭主观观臆断的的申诉不不予受理理。（2） 受受理的申申诉时间间，首先先由受理理部门对对员工申申诉内容容进行调调查，然然后与管管理人员员直接上上级、相相关上级级进行协协调、沟沟通。不不能协调调的，上上报总裁裁办处理理。（3） 申申诉处理理答复：总裁办办应在接接到申诉诉申请书书的155个工作作日内明明确答复复申诉人人；不能能答复的的，应在在20个个工作日日内，对对员工申申诉内容容进行再再调查，最最迟明确确答复不不能超过过30个个工作日日。总裁裁办的答答复为最最终答复复。第八章 附则第三十六条条 本办办法由公公司人力力资源部部负责制制订、解解释及修修订，企企业管理理部、人人力资源源部共同组织织推行，总总裁办负负责跟踪踪、监督督执行；第三十七条条 本本办法自自2000×年××月×日日起开始始正式执执行。公公司有关关管理人人员绩效效考核的的文件、制制度不再再生效。相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期财务类考核核/资金金筹集管管理考核核/责任任划分名称财务类考核核/资金金筹集管管理考核核/责任任划分编码版本页次1/1修改状态资金筹集管管理由财财务总监监负总体体责任，财财务部门门负责具具体责任任，其他他各部门门在职责责范围内内对涉及及财务事事项的管管理负管管理责任任。具体如下：相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期财务类考核核/资金金筹集管管理考核核/考核核指标名称财务类考核核/资金金筹集管管理考核核/考核核指标编码版本页次1/1修改状态资金筹集管管理考核核指标是是与责任任划分相相对应的的，具体体指标如如下：1财务部部考核指指标定性指标（1）年度度固定资资产购置置计划的的审查编编报情况况。（2）年度度固定资资产购置置计划完完成情况况。（3）年度度公司资资金预算算审查编编报情况况。（4）年度度公司筹筹资计划划编报情情况。（5）资金金计划完完成情况况。（6）本部部门日常常资金使使用计划划编报情情况。定量指标（1）筹资资计划完完成率。筹资计划完完成率=实际筹筹资额÷÷计划筹筹资额××1000%（2）筹资资成本控控制率。筹资成本控控制率=实际筹筹资成本本÷计划划筹资成成本×1100%2机电设设备部考考核指标标定性指标（1）固定定资产购购置申请请审查情情况。（2）固定定资产购购置计划划完成情情况。（3）本部部门日常常资金使使用计划划编报情情况。相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期财务类考核核/资金金筹集管管理考核核/考核核方法名称财务类考核核/资金金筹集管管理考核核/考核核方法编码版本页次1/2修改状态1财务部部考核分分值表考核对象：财务部部 考考核时间间： 指标类别指 标分值实际得分备注定性指标（1）年度固定资产购置计划的审查编报情况5（2）年度固定资产购置计划完成情况10（3）年度公司资金预算审查编报情况5（4）年度公司筹资计划编报情况5（5）资金计划完成情况10（6）本部门日常资金使用计划编报情况5定量指标（1）筹资计划完成率35（2）筹资成本控制率25合计100参考评分方方法（1）定性性指标。1）“年度度固定资资产购置置计划的的审查编编报情况况”：优优秀5分分，良好好3分，一一般1分分，差00分。2）“年度度固定资资产购置置计划完完成情况况”：优优秀100分，良良好6分分，一般般2分，差差0分。3）“年度度公司资资金预算算审查编编报情况况”：优优秀5分分，良好好3分，一一般1分分，差00分。4）“年度度公司筹筹资计划划编报情情况”：优秀55分，良良好3分分，一般般1分，