2023年绩效管理知识点.doc

绩效管理知识点第一章绩效管理概述识记：1、 绩效：又称工作表现，它一般涉及两个方面：一方面指工作结果，相称于通常所说的业绩，如工作的效率、工作产生的效益或利润等；另一方面指影响工作结果产生的行为、技能、能力和素质等。2、 绩效的三个层次：员工个人绩效、团队绩效和组织绩效性质：多因性、多维性、动态性3、 绩效管理的基本内涵：（1） 绩效管理是双向的管理活动；（2） 绩效管理重要是对员工行为和结果的管理；（3） 绩效管理是周期性、连续性的活动 领略：1、 绩效的影响因素：个体因素：指员工的个性、技能、能力、知识、经验等；环境因素：既涉及个人的工作环境还涉及社会环境2、 绩效管理思想的历史沿革：西方学者于20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的概念。80年代后期和90年代初期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。重要有三种有代表性的观点：（1） 绩效管理是管理组织绩效的系统；（2） 绩效管理是管理雇员绩效的系统；（本书更认同）（3） 绩效管理是组织绩效管理和员工绩效管理相结合的体系。3、 绩效管理体系的构成；绩效计划、绩效实行、绩效评估、绩效反馈以及绩效评估结果的运用4、 有效绩效管理体系的特点：战略一致性、明确性、可接受性、效度、信度应用：1、 绩效管理对组织的意义；l 战略意义（1） 绩效管理可以有效地推动战略实行；（2） 绩效管理有助于适应组织结构调整和变化；（3） 绩效管理有助于构建和提高公司的核心竞争力。l 管理意义（1） 绩效管理是价值分派与人力资源管理决策的基础；（2） 绩效管理可以节约管理者的时间成本；（3） 绩效管理可以促进有效的沟通。l 开发意义开发那些工作优秀的员工，通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才可以脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。2、 分析绩效管理与绩效评估的区别与联系；（P22-24） 绩效评估和绩效管理的区别绩效评估绩效管理人性观人性恶人性善内容事后评价事后评价+绩效改善参与方式员工不参与管理者和员工的共同参与目的制定薪酬、晋升等人力资源政策开发员工潜能、员工职业规划辅导效果不能真实反映客观情况较能真实反映客观情况侧重点评估过程的执行连续沟通和反馈联系： 从管理角度来看，通过绩效评估可认为公司的绩效管理提供很多基本信息和资料，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，从而帮助公司获得抱负的绩效水平。 从员工发展的角度来看，通过绩效评估来肯定员工过去的绩效使员工增强自信，同时又可以找出员工的局限性及时给予员工反馈，使员工明了未来需要改善的地方，给予其发展的方向和目的，这正是绩效管理所要达成的目的。3、 能结合实际分析绩效管理的结识误区与实践问题：l 绩效管理的结识误区（1） 绩效管理等同于绩效评估（2） 决策者对绩效管理重视不够（3） 管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情（4） 员工对绩效管理缺少理解l 绩效管理的实践问题分析（1） 人力资源经理和直线经理定位不明（2） 绩效管理与战略目的脱节（3） 绩效指标缺少科学性（4） 绩效评估过于主观（5） 忽视绩效面谈和绩效反馈（6） 绩效评估结果没能得到切实的运用第二章绩效管理的理论基础识记：1、 工作分析的含义及其对绩效管理的意义；工作分析：又称职务分析、岗位分析，就是指全面了解、获取与工作相关的具体信息的过程，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。意义： 工作分析是绩效管理的基础，具体表现：（1） 职位描述是绩效目的和绩效指标的来源；（2） 职位的工作关系决定了绩效评估关系；（3） 工作岗位的工作特点决定了绩效管理的方式。2、 目的管理的产生、基本特点；20世纪50年代，美国著名管理学家彼得·德鲁克在他的管理实践一书中提到了目的管理理论，简称MBO。特点：（1） 强调组织计划的系统性，即通过组织计划的系统性来保证组织活动内部的逻辑关系；（2） 强调目的制定过程自身的激励性3、 目的设立理论：指出明确的目的能提高绩效，一旦我们接受了困难的目的，会比接受容易 的目的带来更高的绩效，反馈比无反馈带来更高的绩效。4、 激励理论的四种模式；（1） 需要激励模式：理论基础：马斯洛需求层次论和赫茨伯格的双因素理论（2） 动机目的激励模式：弗鲁姆的盼望理论（3） 权衡激励模式：亚当斯的公平理论（4） 强化激励模式：斯纳金德强化理论5、 目的一致性理论的基本含义；评估指标与评估系统目的、评估目的和评估系统的一致性6、 组织公平感：指组织和单位内人们对与个人利益有关的组织制度、政策和措施的公平感受。领略：1、 控制论的重要思想、核心问题及诞生标志；重要思想：以系统方法为基础，重要研究复杂系统中的沟通交流核心问题：反馈对系统的控制和稳定起着决定性的作用诞生标志：1928年，美国数学家诺伯特·维纳发表了控制论2、 系统论的核心思想，系统的基本特性；核心思想：系统的整体观念系统的基本特性：集合性、层次性和相关性3、 信息论对绩效管理的影响；绩效管理的过程是一个信息过程，一方面表现为绩效结果与目的信息的比对过程；另一方面表现为过程监控中的绩效信息的反馈过程；还表现为绩效信息在绩效管理者和被管理者之间的信息沟通过程。信息论的基本原理在绩效管理中的应用有助于在绩效管理中形成一种信息优势。绩效管理结果如何，在很大限度上取决于信息的质量。所以，管理过程实质是信息过程，信息是公司管理的基础。绩效管理系统的一个基本规定就是信息反馈。信息反馈是绩效管理的一个非常重要的手段，是组织提高员工绩效的重要保证。4、 成本收益理论与绩效管理的关系；（1） 就员工而言，配合绩效管理与抵触绩效管理均可看做是员工与公司双方博弈时的不同决策，公司依据不同决策给予不同收益，员工能预见到的收益最大化应当是支持绩效管理；（2） 就出资者而言，绩效管理自身所发生的直接成本与机会成本之和应当小于绩效管理所带来的现实收益和潜在收益之和。5、 权变理论与绩效管理的关系；权变理论对绩效管理的指导意义在于：对于一个公司而言，最佳的绩效管理依赖于它存在的特定环境。具体如下：（1）在绩效评估的方法选择上，应根据公司自身特点，避免绩效管理工作的简朴化和一般化；（2）在绩效管理体系的设计上，应注意和不同的公司文化环境相结合。6、 信息市场理论与绩效管理的关系：信息市场理论对绩效管理的指导意义：我们在绩效管理过程中应充足结识到信息的特性，考虑到信息成本，以形成一个“经济”的绩效管理体系。应用：结合实际分析评价组织公平感理论对绩效管理的启示。（P49） 根据组织公平感理论的内容，公司绩效管理过程中应注意以下五大机制的建设：（1） 员工参与机制：公司的决策是否反映员工的意见对于员工的公平性的感知很重要；（2） 反馈机制：可以使被评估者校正自己的缺陷，填补自己的局限性；（3） 申诉机制：可以增长员工对绩效评估系统公平性的认可，也有助于制度的逐步完善和制 度的有效实行；（4） 监督机制：为了保证制度的严格执行（5） 绩效信息搜集机制：程序公平规定评估结果建立在“证据的判断”基础上第三章建立高效率的绩效管理体系识记：1、 绩效管理体系：指绩效管理中涉及的组织部门、内外环境、义务和各种制度、行为的总和。2、 组织战略：是公司为了实现组织长远目的所选择的途径，重要指出组织活动方向、工作重 点和资源布置优先顺序的总纲。 3、 组织文化：是组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。领略：1、 绩效管理体系的地位分析；（1） 绩效管理体系是公司战略目的实现的重要支持手段；（2） 绩效管理体系是人力资源管理系统的核心部分；（3） 绩效管理体系为员工提供了一面有益的“镜子”。2、 绩效管理体系的组织环境分析；组织目的和战略、组织规模、组织文化和组织结构等3、 组织文化对绩效管理的重要性：（1） 我们强调组织的文化和价值观，而组织文化和价值观会细分为员工的行为标准，那么，该行为标准就是用来规范员工绩效的精神准则和行为指导；（2） 提供员工沟通平台，创建非正式交流空间；（3） 促进统一价值观的形成，营造互相信任的文化氛围。应用：1、 绩效管理体系的影响因素分析；（1） 公司利益相关者（2） 行业特性（3） 竞争对手、可比较的绩效标杆2、 能结合实际分析高效率绩效管理体系的支持系统：（1） 高层领导的支持与参与（2） 明确的责任主体和一直的责权利结构（3） 有序的信息体系（4） 绩效管理体系各环节的有效整合第四章绩效计划与绩效实行识记：1、 绩效计划：是管理者与员工共同讨论以拟定员工绩效管理周期内应当完毕哪些工作和达成如何的绩效标准，并最终达成一直意见、形成契约（绩效计划书）的过程。 理解：（1） 绩效计划的制定主体是管理者和员工；（2） 绩效计划的内容是关于绩效周期内工作和绩效标准的契约；（3） 绩效计划是个双向沟通的过程；（4） 绩效计划内含管理者和员工双方的心理承诺。2、 绩效计划的具体内容：关键绩效指标、工作目的设定和能力发展计划3、 关键绩效指标（KPI）：是公司宏观战略目的决策通过层层分解产生的，是操作性的战术目标，是用来衡量评价对象工作绩效表现得具体量化指标，是对结果绩效的评价方式。4、 绩效指标：是对绩效进行评价的维度，是指用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为 化地标准。特点：增值性、定量化、行为化设计原则：战略相关性、高效度、高信度5、 绩效指标的“缺陷”：意味着公司的绩效焦点不能仅仅关注某一类指标，而排斥另一些同样重要但是却产生较少收益或收益的产生具有长期性的指标。6、 绩效指标被“污染”：指的是一些不能为员工所控制的外部因素会影响员工 的工作业绩，但是这些因素没被管理者及时发现，反而被算作员工个人的过失或失误。7、 绩效辅导：指在管理者进行管理和员工接受管理的过程中，通过双向沟通，使员工知道管理者希望他们做什么、怎么做、做到什么限度、做不好的直接后果等信息；同时帮助管理者掌握工作的进展限度、员工的工作表现、存在的困难和障碍等情况，实现信息资源的传递和共享的过程。领略：1、 绩效计划的作用：指向作用、操作作用、填补作用2、 绩效实行的含义及其重要性：绩效实行：指已制定好的绩效目的的实行过程理解：（1） 绩效实行是一个动态变化的过程； （2）绩效实行的核心是连续沟通式的绩效辅导；（3）绩效实行结果是为绩效评估提供依据。重要性：（1） 绩效实行是绩效计划实现的保证； （2）绩效实行可以对绩效计划进行调整；（3）绩效实行是绩效管理的重要环节。应用：1、 理论结合实际分析绩效计划制定的程序；（1） 绩效计划的准备阶段：信息准备（关于公司、部门、个人的信息） 沟通方式（员工大会、小组会议、单独面谈）（2） 绩效计划的沟通阶段：沟通的环境和氛围沟通的原则：相对平等的关系；注重员工的能动性；适当的管理者影响力和共同决策 沟通的过程：对有关信息的回顾、传递和交流；拟定个人绩效目的； 制定衡量的标准；讨论计划实行的困难和需要提供的帮助； 讨论重要性级别和授权问题 沟通的结果（3） 绩效计划的审定和确认阶段：2、 绩效实行的内容：（P96-99）（1） 连续沟通式的绩效辅导（2） 信息、数据的收集与分析第五章绩效评估识记：1、 绩效评估：一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统。功能：管理功能（薪酬管理、晋升和辞退、激励）开发功能（职业发展计划、组织发展）原则：公平、公正原则；公开、透明原则；制度化原则；弹性原则；可行性原则2、 绩效评估主体：指的是对被评估者作出评估的个体。3、 讲座法：是培训师将其想要传授给受训者的内容表达出来的一种培训方式。4、 角色扮演：是情景模拟的一种方式，是指在一个模拟的工作环境中，让受训人员扮演其中的人物，承担模拟情境中角色的工作职责的一种培训方法。5、 行为示范：指通过让受训者观摩行为标准实例或影像资料，而后进行实际操作的一种培训方法。领略：1、 绩效评估的周期：指多长时间进行一次评估。一般情况下，以一年1-2次为宜。（P109）2、 绩效评估的过程：观测绩效信息记录绩效信息分析与评价绩效信息反馈3、 绩效评估内容的分类；（1）德、能、勤、绩 （2）重要任务、平常工作、工作态度（3）任务绩效和周边绩效4、 绩效评估主体的选择原则 ：（1） 熟悉被评估者的工作表现；（2） 了解被评估者的工作内容和工作性质；（3） 有能力将观测结果转化为有用的信息，公正而客观地提供评估结果；（4） 有助于进行绩效评估应用：1、 管理人员绩效评估的基本内容：决策（计划能力、组织能力、独立判断能力、问题解决能力、创新）理解和掌握专业知识；影响别人；信息收集及传播；人际关系；自我管理2、 研发人员绩效评估内容：资源投入；人力；金钱；设备；贵重材料；直接产出；技术报告发表数量；发明力；间接产出（财务性指标）；销售额；利润；成长率；潜在产出；比较预期的进度、预算、目的与实际成果的状况；计划达成度；衡量研发部门的技术能力、发明力等未来有实质奉献的能力3、 销售人员绩效评估内容：产品知识；市场知识；作业知识；规划和组织；支援并满足顾客；可靠性；判断；团队合作；发明力；积极判断4、 一般员工绩效评估内容：自主性；工作态度；团队精神；对工作的忠诚度；对公司的向心力；工作效率；专业知识；品德表现5、 绩效评估主体的培训：（P129-134）l 对评估主体进行培训的意义：（1） 绩效评估的结果不仅取决于评估系统自身的科学性与可靠性，还取决于评估主体的评估能力；（2） 绩效评估的意义并不在于如何准确地评估出人的“三六九等”，而在于提供一种行为引导，使员工的工作行为符合公司对他们的盼望，从而共同实现公司的战略目的；（3） 在由员工的直接上级来评估员工的绩效时，评估主体其实承担了更大的职责，由于评估主体不仅仅对员工的绩效作出评估，还要与员工进行连续的绩效沟通，帮助员工提高绩效，是辅导者和教练的角色。l 评估主体培训的效果：l 评估主体培训的内容：（1）绩效管理观念和意识培训； （2）绩效管理知识和理论的培训；（3）绩效评估技巧和方法的培训。l 评估主体培训形式与方法：讲座法，角色扮演，行为示范第六章绩效反馈识记：1、 绩效评估也许产生的谬误及其对策：（P146-148）l 首因效应：指评估者对被评估者的第一印象的好坏对评估结果影响较大。对策：（1） 为了避免这种误差，评估者在评估时要故意识地克服先入为主的印象，评估时不带自己的主观色彩，应从实际情况出发作出恰当的评价；（2） 消除评估者的偏见l 晕轮效应：是评估者在考察被评估者的工作实绩时，特别着重被评估者的某种特性，导致以偏概全，产生评估误差。 对策：（1） 培训评估者；（2） 对各个特性分开评估；（3） 不以灵机一动或感情来进行评估，而应列举被评估的具体行为为事实；（4） 对的掌握事实；（5） 以评估项目为标准，平时就观测被评估者；（6） 根据每项评估项目，对每位员工进行评估，没有漏掉；（7） 不采用对一个被评估者连续进行所有评估要素的评估，而采用对一个评估要素的评估来评估所有被评估者的评估方式。l 近因效应：人们对近期发生的事情往往印象比较深刻，而对怨气发生的事情印象比较 淡薄。 对策：（1） 做好员工的平常表现记录，这样有助于从整个评估期的角度衡量一个人的绩效；（2） 搜集资料要准确；（3） 每项评估项目都要考虑评估周期内自始自终的状况，而非一时状况。l 刻板印象：指评估者对被评估者的见解往往会受到被评估者的性别、种族、身高、地位极其所属社会团队的影响。 对策：（1） 评估者在反映个人偏好时必须小心谨慎，避免让自己的偏好影响到被评估者的评估结果；（2） 选择信度与效度均高的评估方法；（3） 选择与工作紧密相关的评估因素；（4） 对评估者进行相关的培训。l 趋中倾向：评估者基于不愿或无法明确区分被评估者的实质差异，同时又为了避免太高或太低的评估结果而将评估结果集中于中档的趋向；对策：（1） 评估方法上采用排列法或强制分派法；（2） 充足掌握能评估被评估者好坏的具体事实；（3） 将评估标准与现实情形进行比较、研究l 宽容化或严格化倾向：与趋中倾向相反的一种现象。即在评估过程中，一些评估者给 所有的被评估者的等级都很高或相反。 对策：（1） 评估方法上采用强制分布法；（2） 对员工进行严格判断，不应犹疑不决；（3） 对自己在员工绩效成绩方面的评估能力，要保持自信。l 对比误差 ：指把某一被评估者与前一位被评估者进行对照，从而根据评估者的印象和偏爱而做出的与被评估者实际工作情况与偏差的结论。 对策：（1） 评估者应尽量避免对比这种心理现象的产生，使评估误差减小到最低限度；（2） 实行逼迫分派法；（3） 培训主管如何客观评估绩效。（3） 绩效反馈：通过正式面谈的方式，评估者向被评估者告知绩效评估结果，根据绩效评估结果的信息所进行的检视与讨论。（4） 绩效反馈面谈：管理者就上一绩效周期中员工的表现和绩效评估结果与员工进行正式的、面对面的谈话，彼此互换信息、意见，做情感上的交流，或互相磋商以解决问题。领略：1、 绩效反馈对绩效管理的作用；（1） 绩效反馈在评估者和被评估者之间架起了一座沟通的桥梁，使绩效评估公开化，保证评估的公平和公正；（2） 使被评估者了解到自己工作中的局限性，有助于改善绩效；（3） 绩效反馈可以排除目的冲突，有助于增强公司的核心竞争力。2、 绩效反馈的分类；（P150-154）分为三类：正面反馈、负面反馈和中立反馈正面反馈针对对的行为的反馈负面反馈和中立反馈针对错误行为的反馈3、 有效促成建设性批评的基本规定；（1）建设性的批评是战略性的； （2）建设性的批评是维护对方自尊的；（3）建设性的批评发生在恰当的环境中；（4）建设性的批评是以进步为导向的；（5）建设性的批评是互动式的；（6）建设性的批评是灵活的； （7）建设性的批评可以传递帮助信息。4、 绩效反馈的基本内容：（1） 绩效评估的结果；（2） 员工在评估周期内的工作绩效状况，并听取员工对评估结果的见解；（3） 与员工探讨取得如此成绩的因素，对绩效优良者予以肯定和鼓励，和绩效不良者一起分析问题和因素，制定改善和培训计划；（4） 针对员工的绩效评估结果告知他将获得如何的奖惩；（5） 表白组织对员工的规定和盼望，了解员工在下一个绩效周期的打算和计划，并提供也许的帮助和建议。5、 掌握对不同类型员工的绩效反馈技巧。应用：1、 绩效反馈面谈的基本原则；互相信任、目的明确、认真倾听、避免对立和冲突、就事论事、面向未来、优缺陷并重、积极的心态、做好记录2、 绩效反馈面谈的一般技巧： 第七章绩效评估结果的运用识记：1、 绩效改善计划：指为了提高和改善员工现有绩效的一系列具体行动和措施。2、 绩效改善计划的内容：基本信息、问题描述、提出意见、明确目的3、 六西格玛：以数据为基础，通过数据揭示问题，并把揭示的问题引入记录概念中去，再运用记录方法提出解决问题的方案。4、 标杆超越：通过对比和分析先进公司的行为方式，对本公司的产品、服务、过程等关键的成功因素进行改善和变革，是之成为同业最佳的系统性过程。5、 人力资源规划的含义及内容：人力资源规划：指为了达成公司的战略目的与战术目的，科学地预测、分析其人力资源的供应和需求状况，制定必要的政策和措施以保证组织在需要的时间和需要的岗位上获得必需的人力资源的规划。内容：人力资源总体规划；人力资源业务规划6、 薪酬管理、薪酬的内容：薪酬管理：指公司在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑外部各种因素的影响，拟定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调查和薪酬控制的整个过程。 薪酬：基本薪酬、绩效薪酬和间接薪酬领略：1、 对绩效改善计划的结识：（1） 绩效改善计划的制定基于绩效评估的结果；（2） 制定绩效改善计划是部门管理的平常工作，而非“附加工作”；（3） 绩效改善计划的最终目的是员工现有绩效的提高，能力的提高。2、 绩效改善计划的原则：（1） 绩效改善计划要有针对性；（2） 绩效改善计划要有时间性；（3） 绩效改善计划要获得参与人员的认同。3、 绩效改善计划的实行；绩效诊断与分析（员工、管理者和环境）建立专门的绩效改善部门（使命，提供的服务，组织结构和衡量标准）拟定绩效改善工具及方案（六西格码和标杆超越）绩效改善效果评估（四个维度：反映、学习或能力、转变和结果）4、 激励的含义与原则：激励：激发人内在的行为动机并使之朝着既定目的前进的整个过程。原则：（1） 组织目的的设立与满足员工的需要尽量一致；（2） 激励方案的可变性；（3） 把握好个体与群体关系；（4） 发现和运用差别；（5） 掌握好激励的时间和力度；（6） 系统设计激励策略体系。应用：1、 绩效评估结果在人力资源规划中的应用；（1）提供高效度的人力资源信息； （2）清查内部人力资源情况；（3）预测人员需要。2、 绩效评估结果在招聘、录用中的应用；（1） 绩效评估结果对员工招聘、录用的参考和检测作用；（2） 公司内部员工选拔对绩效评估结果的依赖（业绩与能力的有效统一；建立以职位族为基础的晋升阶梯）3、 绩效评估结果在薪酬管理中的应用；（1） 绩效结果一方面必须与员工的报酬联系在一起。（2） 绩效评估结果与薪酬的关系也提供了物质利益分派的客观性和逻辑性，薪酬的增减是公司对绩效水平的最真实的反馈；（3） 绩效结果中可量化目的的部分更多地与奖金挂钩，实现公司对员工的承诺。4、 绩效评估结果在建立公平激励机制中的作用；（1）区分员工绩效差异； （2）拟定员工工作态度差异；（3）拟定人员待遇差异。5、 绩效评估结果在人员晋升中的应用；（1）以工作分析拟定岗位考核能力； （2）建立科学合理的晋升制度。6、 绩效评估结果在人员解决中的应用：纪律处分、降职和调动第八章传统绩效评估方法识记：1、 关键事件法的含义与应用；关键事件法（CIT）：是一种由工作分析专家、管理者或员工在大量收集与工作相关信息的基础上具体记录其中关键事件以及具体分析其岗位特性、规定的方法。 应用： 年度报告法；关键事件清单法；行为尺度评估量表法（BARS）；行为观测量表法（BOS）；混合标准量表法（MSS）2、 逼迫选择量表法：规定评估者从以四个行为选择项为一组的众多选择组群中选择出最能反映与最不能反映被评估者的两个行为选择项。3、 行为尺度评估量表法：是描述性关键事件评估法和量化等级评估法的结合，即用品体行为 特性的描述来表达每种行为标准的限度差异。4、 混合标准量表法：评估者只需根据行为指标评估员工的表现，是优于（+）、等于（=）、还是差于（）行为指标描述的内容。重要目的是减少诸如晕轮误差和过宽/过严误差。5、 排序法：是一种相对比较的方法，重要是将员工按照某个评估因素上的表现从绩效最佳的员工到绩效最差的员工进行排序。6、 配对比较法：也叫对偶比较法或两两对比法，在每一个评估因素上将每一个员工与其他所有的员工进行比较。7、 强制分布法：即对各个等级的人数比例作出限制。8、 360度反馈法：也称全视角评估或多源反馈评估，是一种从多个角度获取组织成员行为观察资料的方法，涉及上级、下级、自己、同事等，有时甚至涉及顾客。9、 工作标准法：也称劳动定额法，即制定工作标准或劳动定额，然后把员工的工作与工作标准相比较以评估员工绩效。10、 不良事故评估法：即通过预先设计的不良事故清单对员工行为进行评估以拟定员工的 绩效水平。11、自我评估法：美国的丹尼逊提出自我评估的8个因素，分别是工作质量、工作数量、发明性、独立性、工作态度、业务知识、交际能力、表达技巧，每个要素又按优劣限度分为8等。通过一些具体的标准，每个自评者可认为自己在这8个等级中选择一个合适的等级。12、自我报告法：运用书面的形式对自己的工作进行总结和评估的一种方法。13、短文法：指评估者书写一篇短文以描述员工绩效，并特别举出长处及缺陷的例子。14、面谈评估法：领略：1、 关键事件法的实行环节、绩效维度与优缺陷；实行环节：（P201-206）（1） 对的编写“事件”的规则；（2） 获取关键事件所需采用的方法；（3） 编辑关键事件 绩效维度：关键事件法优点：（1） 关键事件法被广泛应用于人力资源部管理的许多方面，特别应用于绩效评估的行为尺度评估与行为观测中；（2） 由于对行为进行观测和测量，故而描述工作行为、建立行为标准更加准确；（3） 能更好地拟定每一行为的作用。缺陷：（1） 搜集与整理关键事件要花费大量的时间和精力；（2） 对中档绩效员工关注不够。2、 比较法的优缺陷：优点：（1） 成本低、实用，评估所花费的时间和精力较少；（2） 有效地消除了某些评估误差缺陷：（1） 由于鉴定绩效的评估因素模糊或不实在，评估的准确性和公平性就有也许受到很多质疑；（2） 比较法并未具体说明个体员工必须做什么才干得到好的评分，因而不能充足地指导或监控员工行为；（3） 公司用这样的系统不能公平地对来自不同部门的员工的绩效进行比较；（4） 比较法只能根据较少的评估因素进行比较，有时甚至只根据一个评估因素进行比较、排序。虽然结果看上去一目了然，但是员工容易为了这单一的绩效指标而忽视其他重要的方面。3、 360度反馈法的基本环节：明确反馈目的资质模型设计问卷设计评估者的选择与沟通反馈结果记录针对评估结果的解决方案4、 360度反馈法的主体选择应用：1、 分析行为尺度评估量表法的优缺陷；优点：（1）工作绩效的计量更为精确； （2）工作绩效评估标准更为明确；（3）具有良好的反馈功能； （5）具有较高的信度；（4）各种工作绩效评估维度之间有着较强的互相独立性。缺陷：（1） 许多在工作分析中得到的有实际意义的关键事件常被丢弃；（2） 评估者有时很难区分自己观测到的众多被评估者行为与行为尺度评估量表上的特定性为示例的相似性，很难把所观测到的工作行为与量表上的标准行为进行互相相应；（3） 评估使用的行为是定位于作业而不是定位于结果。2、 行为观测量表法的优缺陷； 优点：（1） BOS是从针对员工所做的系统的工作分析中设计开发出来的，因此有助于员工对评估工具的理解和使用；（2） BOS自身可以单独作为职位说明书或作为职位说明书的补充，由于BOS明确说明了对给定工作岗位上的员工的行为规定；（3） 从评估工具区提成功与不成功员工行为的角度来看，BOS与BARS不同，BOS具有内容效度；（4） BOS有助于产生清楚明确的反馈，由于它鼓励主管和下属之间就下属的优缺陷进行故意义的讨论。缺陷：（1） 由于在规定评估者根据详尽的行为清单对员工进行观测时所产生的困难而受到批评；（2） 五级效率标度事实上并不是比率型标度；（3） 关于在拟定指标和组成指标的行为时所使用的记录学方法的。3、 360度反馈法的优缺陷；（P230-231）优点：（1） 可以填补传统的直线型经理评估的局限性，减少偏见，比较公平公正；（2） 增强员工特别是管理者的自我发展意识；（3） 加强部门之间的沟通，有助于团队建设；（4） 有助于人力资源部门开展工作。缺陷：（1） 反馈的真实性有效性；（2） 时间和金钱；（3） 反馈的后续行动。4、 有效推行360度反馈法的注意事项：（1） 对的定位360度反馈的目的；（2） 科学地拟定绩效衡量指标体系；（3） 评估前要进行有效的沟通；（4） 对评估者进行有效的培训；（5） 保证匿名；（6） 防止作弊和鉴别偏见。第九章现代绩效评估方法识记：1、 关键绩效指标：（KPI）是对传统绩效评估理念的创新，是将公司宏观战略目的通过层层分解产生可操作性的战术目的，是一套衡量、反映、评估公司业务运作状况的、可量化的关键性指标。2、 目的管理法：即将公司目的分解到部门与个人进行评估的方法。核心是强调公司群体共同参与制定具体的、可行的并且可以客观衡量的目的。3、 平衡计分卡：一种全新的组织绩效管理方法，该方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，而强调组织从财务、客户、流程、学习与成长四个角度来审阅自身绩效。领略：1、 SMART原则：具体的（Specific）、可测量的（Measurable）、可实现的（Attainable）、实际的（Realistic）、有时间限制的（Timebounded）2、 PDCA循环模式：P（Plan）计划；D（Do）执行；C（Check）检查；A（Action）行动3、 目的管理法的优缺陷；优点： （1）权利责任明确； （2）强调员工参与； （3）注重结果； （4）目的管理法吸纳了任务管理法和人本管理法的优点。缺陷：（1） 尽管目的管理使员工的注意力集中在目的上，但是它没有具体指出达成目的所规定的行为；（2） 目的管理也倾向短期目的，即能在每年年终加以测量的目的，结果，员工也许会试图达成短期目的而牺牲长期目的；（3） 绩效标准因员工不同而不同，因此，目的管理没有为互相比较提供共同的基础；（4） 目的管理经常不能被使用者接纳。4、 平衡计分卡的基本理论与核心内容；基本理论：传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情，但无法评估组织前瞻性的投资；公司应从四个角度审阅自身绩效：学习与成长、内部经营、客户、财务。核心内容：（1）以财务为中心； （2）以客户为中心；（3）以内部运营为中心； （4）以学习和成长为核心。5、 平衡计分卡平衡思想：（1） 外部衡量和内部衡量之间的平衡；（2） 所规定的成果和这些成果的执行动因之间的平衡；（3） 强调定量衡量和强调定性衡量之间的平衡；（4） 短期目的和长期目的之间的平衡。应用：1、 关键绩效指标法的设计流程；设计公司级KPI设计部门级KPI设计岗位级KPI制定评分要素和评估标准拟定指标权重KPI指标进行特性与属性测试构建指标逻辑建立指标辞典2、 关键绩效指标法运用于绩效评估的注意事项；（1） 不同岗位应有不同的KPI指标组合；（2） KPI指标与绩效目的的衡量；（3） 可量化的量化，难以量化的细化，但评估手段要量化、可操作；（4） 激励指标与控制指标相结合3、 目的管理法运用于绩效评估的实行环节：（1） 制定公司年度目的与实行方案；（2） 组织总目的的分解制定部门目的与实行方案；（3） 制定个人目的与实行方案。4、 理论联系实际分析平衡计分卡的实行环节；l 明确公司战略与定义建立平衡计分卡的经营单位；l 绘制战略地图：（1）拟定战略追求的财务成果；（2）明确客户价值主张与目的客户； （3）整合内部运营以实现客户价值主张； （4）学习与成长l 建立公司BSC；l 制定战略实行计划；l 将公司BSC与部门BSC及个人BSC连接5、 平衡计分卡的核心作用；（1） 平衡计分卡为公司提供了一个整合的框架；（2） 平衡计分卡为公司提供了一个战略执行的工具；（3） 打造公司的战略性绩效管理系统；（4） 平衡计分卡是一个过程管理的工具；（5） 平衡计分卡是一个自主管理的工具；（6） 平衡计分卡是一种管理思想6、 平衡计分卡的合用范围；（1）竞争压力较大的公司； （2）以目的、战略作为导向的公司；（3）具有协商式或民主式领导体制的公司，或准备将集权式的领导体制转变为协商、民主式体制的公司；（4）成本管理水平较高的公司7、 平衡计分卡运用于绩效评估时的注意事项：（1） 切勿照抄照搬其他公司的模式和经验；（2） 提高公司管理信息质量的规定；（3） 对的对待平衡计分卡实行时投入成本与获得效益之间的关系；（4） 平衡计分卡的执行要与奖励制度结合第十章绩效评估方法发展的新趋势识记：1、 资质概念的提出；2、 资质：指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中，有优异成绩者所具有的任何可以客观 衡量的个人特质。3、 资质的分类思绪；领略：1、 资质与绩效的关系；2、 以资质模型为基础的绩效评估的基本程序；资质库的编制资质模型的建立以资质模型为基础的绩效评估的实行绩效评估结果的应用3、 基于资质模型的绩效评估实践或研究的逻辑起点；4、 Jone Warner博士资质库的分类；36种资质：核心资质（重要组成部分）、通用资质和角色资质5、 拟定资质模型的思绪；（1） 基于研究的思绪：即分析优秀员工与一般员工的关键行为，找出他们 的关键区别，从而拟定资质内容；（2） 基于战略的思绪：即根据组织战略、组织愿