2023年人力资源三级知识点.doc

第一章 人力资源规划第一节 工作岗位分析与设计第一单元 工作岗位分析· 一、人力资源规划的概念· （一）人力资源规划· 1、广义：公司所有人力资源计划的总称，是战略计划与战术计划的统一。· 2、狭义：制定相宜的政策和措施，从而使公司人力资源供应和需求达成平衡。· 期限划分：长期规划（五年以上）、中期规划（一至三年）、短期规划（一年以内）· （二）人力资源规划的内容· 1、战略规划；2、组织规划；3、制度规划；4、人员规划；5、费用规划；· （三）人力资源规划与其他公司规划的关系· 公司规划中起着决定性作用的规划· （四）与公司管理活动的关系· 具有先导性和战略性，调整人力资源管理政策，指导人力资源管理活动；· 二、工作岗位分析· （一）工作岗位分析· 1、定义：· （二）工作岗位分析的内容· 1、工作描述；2、工作规范；3、制作工作说明书。· （三）作用· 1、为招聘、选拔和任用合格的员工奠定基础。 · 2、为考评、晋升提供了依据。 · 3、是改善工作设计、优化劳动环境的必要条件。 · 4、是进行各类人才供应和需求预测的重要前提。· 5、是工作岗位评价的基础，薪酬制度建立的重要环节。 · 三、工作岗位分析信息的重要来源· 1、书面资料；2、任职者的报告；· 3、同事的报告；4、直接的观测。· 四、岗位规范和工作说明书· （一）岗位规范· 1、亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准。 · 2、重要内容· （1）岗位劳动规则。· （2）定员定额标准。· （3）岗位培训规范。· （4）岗位员工规范。· 3、岗位规范的结构模式· （1）管理岗位知识能力规范。· （2）管理岗位培训规范。· （3）生产岗位技术业务能力规范。· （4）生产岗位操作规范。· （5）其他种类。管理岗位的考核规范。· （二）工作说明书· 1、定义：· 2、分类· 按照对象和范围：岗位工作说明书；部门工作说明书；公司工作说明书。· 3、内容· （1）基本资料。（名称；等级；编码；定员标准；上下级及分析日期等）。· （2）岗位职责。· （3）监督与岗位关系。· （4）工作内容与规定。· （5）工作权限。· （6）劳动条件与环境。· （7）工作时间。（时间长短及轮班制）。· （8）资历。（工作经验与学历条件）· （9）身体条件。（体格与体力）· （10）心理品质规定。· （11）专业知识和技能规定。· （12）绩效考评。（品质、行为及绩效）· （三）岗位规范与工作说明书的区别· 1、从涉及内容看：工作说明书是以岗位的“事”和“物”为中心；岗位规范涉及的内容和覆盖的范围更加广泛，当与前者有交叉。· 2、突出的主题不同：岗位人员规范强调岗位的任职资格和任职规定；工作说明书重要描述岗位的特性，它涉及岗位规范。· 3、从具体结构上看：工作说明书形式多样，不受标准化原则限制；岗位规范一般按公司标准化原则，统一制定并发布执行。· 能力规定· 一、工作岗位分析的程序· （一）准备阶段· 具体任务：了解情况，建立联系。设计方案，规定调查的范围、对象和方法。· 1、根据分析的总目的和任务，了解公司现状，收集各种基本数据与资料。· 2、设计方案· （1）明确岗位分析的目的。· （2）拟定调查的对象与单位。· （3）拟定调查项目。· （4）拟定调查表格和填写说明。· （5）拟定调查的时间、地点和方法。· 3、做好沟通宣传工作。（明确目的意义，建立联系，说明配合规定）· 4、分解工作分析任务及程序为若干工作单元和环节。· 5、对调查人员进行培训，掌握调查内容、实行环节与培训方法，或进行预调查。· （二）调查阶段· 1、按照方案，实行调查。· （三）总结分析阶段· 分析调查信息，归纳岗位特性，写出工作说明书。· 二、起草和修改工作说明书的具体环节· 1、进行系统全面的岗位调查，写出初稿。· 2、组织专家召开专题研讨会，提出修改意见与建议。· 3、标准：科学性、可靠性和可行性。第二单元 工作岗位设计· 一、决定工作岗位存在的前提· 工作岗位的任务与目的取决于单位的总任务与总目的，同时还受以下因素的影响与制约。· 1、相关的技术状态，工作的设备工具的影响。· 2、劳动条件与劳动环境的状况。· 3、服务、加工的劳动对象的复杂性和多样性的影响。· 4、本部门对岗位任务和目的的定位，主管对本岗位工作的分派指派、以及领导行为的影响。· 5、不同阶段的任职者思想意识、主管意志对岗位目的和任务的反作用。· 6、公司生产系统的决策，对岗位工作目的和活动的定位与调整的影响。 · 7、工业工程师、劳动定额师等职能性技术专家对岗位设计的影响。· 8、软环境条件的影响。· 岗位存在的情况：一是约定俗成，依靠经验而设立；二是运用科学方法通过精心设计确立。· 二、工作岗位设计的基本原则· （一）明确任务目的的原则· （二）合理分工协作的原则· （三）责权利相相应的原则· 具体设立岗位时，还应解决好以下几个方面的关系：· 1、根据组织总体发展战略，评价组织结构模式和组织结构设立，拟定岗位是否调整。· 2、评价岗位责任与目的，是否能实现总任务和目的。· 3、评价岗位的数量。· 4、评价岗位于其他岗位之间的关系。· 5、评价岗位是否符合科学化、合理化和系统化的设立规定。· 三、改善岗位设计的基本内容· （一）岗位扩大化与丰富化· 1、工作扩大化。· （1）横向扩大工作。（2）纵向扩大工作。· 2、工作丰富化。要使工作丰富化，注意工作的特性：· （1）技能多样化；· （2）明确任务的意义；· （3）任务整体性；· （4）赋予自主权；· （5）注重信息的沟通与反馈。· （二）岗位工作的满负荷· （三）岗位的工时制度· 提高劳动效率；科学合理安排员工轮班和作业时间。· （四）劳动环境优化· 建立“人-机-环境”最有系统。· 劳动环境优化应考虑的因素：· 1、影响劳动环境的物质因素。· （1）工作地的组织；（2）照明与色彩；· （3）仪器、仪表和操纵器的配置；· 2、影响劳动环境的自然因素。具体涉及：空气、湿度、温度、噪音及厂区绿化等。· 四、改善工作岗位设计的意义· 工作岗位设计应当满足：· （1）公司劳动分工与协作的需要；· （2）公司不断提高生产效率，增长产出的需要；· （3）满足劳动者的职业安全与健康的需要。· 一、工作岗位设计的基本方法· （一）传统的方法研究技术· 具体环节：· （1）选择研究对象；· （2）用直接观测法记录所有事实；· （3）分析事实，找出方案；· （4）提出改善方法，研究效果；· （5）贯彻执行新方法。 · 具体技术：· 1、程序分析。以生产过程中的作业、运送及检查等环节为对象。 · （1）作业程序图。提供整个生产工作程序的概貌和程序中各作业互相间的关系。· （2）流程图。用于分析研究某种铲平、零部件或一项工作任务的加工过程。· （3）流线图。又称线图，用平面图或立体图来显示产品加工制作的全过程。· （4）人机程序图。亦称联合程序图，显示机手并动的操作程序图。· （5）多作业程序图。以多个岗位的多名员工以及所操纵的设备为对象绘制的程序图。研究多个岗位分工与协作关系。· （6）操作人程序图。也称左右手操作程序图，按岗位员工操作时的连续动作及先后顺序绘制的程序图。· 2、动作研究。 · 动作经济原理可以分为：· （1）人体运用。· （2）工地布置和工作条件的改善。· （3）有关工具与设备的设计。· （二）现代工效学方法· 研究在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律，人机匹配、以及在工程技术总体设计中“人机”关系 · （三）其他可以借鉴的方法· 工业工程：就是通过研究、分析和评估，对人机系统的每个组成部分都进行设计，乃至再设计、再改善，将各个组成部分恰当的综合起来构导致一个整体系统，以实现生产要素合理配置优化运营，保证以低成本、低消耗、安全、优质、准时、高效地完毕生产任务，最终达成预定的发展目的。· 工业工程的功能具体表现为规划、设计、评价和创新等四个方面。第二节公司劳动定员管理第一单元公司定员人数的核算方法· 一、公司定员· 公司定员，也称劳动定员或人员编制。 · 编制是指国家机关、企事业单位、社会团队及其他工作单位中，各类组织机构的设立以及人员数量定额、结构和职务的配置。 · 劳动定员和劳动定额两个概念的区别和联系 · 两者都是对人力消耗所规定的限额，这是计量单位不同、应用范围不同而已。在这一点上，可以认为，公司劳动定员是劳动定额的重要发展形势。 · 二、公司定员管理的作用· 1、合理的劳动定员是是公司用人的科学标准。· 2、是公司人力资源计划的基础。· 3、科学合理定员是公司内部各类员工调配的重要依据。· 4、先进合理的劳动定员有助于提高员工队伍的素质。· 三、公司定员的原则· （一）必须以公司生产经营目的为依据· （二）必须以精简、高效、节约为目的· （三）各类人员的比例关系要协调· （四）要做到人尽其才，人事相宜。· （五）要发明一个贯彻执行定员标准的良好环境。· （六）定员标准应适时修订· 一、核定用人数量的基本方法· （一）按劳动效率定员· （二）按设备定员· （三）按岗位定员· 1设备岗位定员· 2工作岗位定员· （四）按比例定员· 某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数×定员标准（比例）· （五）按组织机构、职责范围和业务分工定员。第二单元 定员标准编写格式和规定· 一、定员标准的概念· 由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。劳动定员标准是劳动定额标准体系的重要组成部分。是以人力消耗、占用为对象制定的标准。· 二、公司定员标准的分级· （一）分级· 按照管理体制：国家、行业、地方和公司。· （二）分类· 1、按照综合限度：单项定员标准（具体定员标准）和综合定员标准（概略定员标准）；· 2、按具体形式：效率定员；设备定员；岗位定员；比例定员；职责分工定员标准。· 三、公司定员标准的内容· 不同级别的公司劳动定员标准内容大体相同，是从不同角度对人员使用规定了素质规定和数量界线。· 四、编制定员标准的原则· （一）经验标准水平要科学、先进、合理· （二）依据要科学· （三）方法了先进· （四）计算要统一· （五）形式要简化· （六）内容要协调· 一、定员标准的编写依据· 国家的各种法规、条例、规定、实行细则的规定。书面格式应严格按照国家标准化工作导则的规定编写。· 二、劳动定员标准的总体编排· 劳动定员标准应由以下三大要素构成：· 、概述。这一部分应有封面、目次、前言、首页等要素构成。· 、标准正文。它有一般要素和技术要素构成。· 在一般要素中，涉及标准名称、范围和引用标准三项内容。· 、补充。这一部分涉及：提醒的附录、脚注、条文注、表注、图注等项内容。第三节人力资源管理制度规划一、制度化管理的基本理论· （一）制度化管理· （二）制度化管理的特性· 、明确的职责分工；· 、清楚地指挥链条；· 、依靠岗位规范挑选人才；· 、所有权与管理权相分离；· 5、实行管理有三个特点。职责、权利与约束；· 、管理的职务是管理者的职业，忠于职守。· 二、制度规范的类型· 按照制度规范设计层次和约束范围的不同，可分为下述五大类：· （一）公司基本制度· （二）管理制度· （三）技术规范· （四）业务规范· （五）行为规范· 三、公司人力资源管理制度体系的构成· 基础性管理制度· 员工管理制度· 四、公司人力资源管理制度体系的特点· （一）体现了人力资源管理的基本职能· 人力资源管理至少具有以下五种基本职能：录用；保持；发展；考评；调整。· （二）体现了物质存在与精神意识的统一· 五、人力资源管理制度规划的原则· （一）共同发展原则· （二）适合公司特点· （三）学习与创新并重· （四）符合法律规定· （五）与集体协议协调一致· （六）保持动态性· 六、制定人力资源管理制度的基本规定· 公司组织管理中的各项制度的制定和形成，要满足以下几个基本规定：· （1）从公司的具体情况出发；· （2）满足公司的实际需要；· （3）符合法律和道德规范；· （4）注重系统性和配套性；· （5）保持合理性和先进性。· 一、人力资源管理制度规划的基本环节· （一）提出人力资源管理制度草案· 一方面要起草大纲，涉及基本内容、结构等。· （二）广泛征求意见，认真组织讨论· （三）初步修改调整、充实完善· 制度一旦获得批准，应规定一个实行过渡期，使各级主管有一个逐步理解、适应和掌握得过程。· 二、制定具体人力资源管理制度的程序（略）第四节人力资源费用预算的审核与支出控制第一单元人力资源费用预算的审核· 一、审核人力资源费用预算的基本规定· 是指在一个生产周期内对各项人力资源费用的预算进行审核；以保证其符合政府有关规定及公司自身发展的需求，并为公司人力资源下期费用规划提供依据。· 1、保证人力资源费用预算的合理性。· 2、保证人力资源费用计算的准确性。· 3、保证人力资源费用预算的可比性。· 一、审核人力资源费用预算的基本程序· 一方面要检查项目是否齐全，特别是那些子项目。 · 审核的项目重要有工资项目，基金项目和人力资源管理费用。 · 在审核费用预算时，应当关注国家有关规定和发放标准的新变化。· 特别是那些涉及员工权益的资金项目、社会保险等重要事项，以保证在人力资源费用预算中得以体现。· 二、审核人工成本预算的方法· （一）注重内外环境变化，进行动态调整· 1、关注政府有关部门发布的年度公司工资指导线，用三条线，即基准线、预警线和控制下线来衡量本公司生产经营状况。· （二）注意比较分析费用使用趋势· （三）保证公司支付能力和员工利益· 最后，应与人力资源规划工作结合起来。由于人工成本的总预算是有人力资源规划和公司人员工资水平两个重要因素决定的。· 三、审核人力资源管理费用预算的方法· 一方面要认真分析人力资源管理各方面活动及其过程；· 然后拟定在这些活动及其过程中，都需要资源的类型与数量。· 按照 “分头预算，总体控制，个案执行”。的原则实行。第二单元人力资源费用支出的控制· 一、人力资源费用支出控制的作用· 1、在保证员工切身利益，是工作顺利完毕的前提下使公司达成人工成本目的的重要手段。· 2、是减少招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径。· 3、为防止滥用管理费用提供了保证。· 二、人力资源费用支出控制的原则· （一）及时性原则· （二）节约性原则· （三）适应性原则· （四）权责利相结合原则· 一、人力资源费用支出控制的程序· 1、制定控制标准。这是实行控制的基础和前提条件。· 2、人力资源费用支出控制实行。将控制标准贯彻到各个项目，收集项目实行信息，进行监控。· 3、差异的解决。· 当实际支出和预算出现差异，要尽快分析差异出现的因素，尽量消除实际支出与标准之间的差异。假如标准的确不合理，则要考虑对控制标准进行修订。第二章 人员招聘与配置· 第一节 员工招聘活动的实行· 第一单元 招聘渠道的选择和人员招聘的方法· 公司通过内部和外部两个方面来补充人员。· 一、内部招募的特点· 内部招募是指通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法把人员补充到新增的或空缺的岗位上。内部招募的优点：· 1、准确性高；· 2、适应较快；· 3、激励性强；· 4、费用较低；· 内部招募的缺陷：· 1、也许导致矛盾，产生不利的影响：士气下降，内部团结，用人不妥、人才外流。· 2、容易克制创新· 二、外部招募的特点· 优点：· 1、带来新思想和新方法。“鲶鱼效应”· 2、立于招聘一流人才；· 3、树立形象的作用；· 缺陷：· 1、筛选难度大，时间长。· 2、进入角色慢· 3、招募成本大· 4、决策风险大· 5、影响内部员工积极性· 一、选择招聘渠道的重要环节· 1、分析单位的招聘规定· 2、分析前在应聘人员的特点· 3、拟定适合的招聘来源· 4、选择适合的招聘方法· 二、参与招聘会的重要程序· （一）准备展位· 有吸引力的展位，好位子、好战台、好空间；· （二）准备资料和设备· 宣传品和招聘申请表充足· （三）招聘人员的准备· 用人构成、了解信息、注重形象；· （四）与协作方沟通联系· 了解协作方对招聘会的规定，提出需协作方提供帮助的事项· （五）招聘会的宣传工作· （六）招聘会后的工作· 及时联系、及时决策· 三、内部招募的重要方法· （一）推荐法· 最常见的：主管推荐。优点：了解能力、可靠；缺陷：这种推荐比较易受个人因素影响· （二）布告法· 员工感觉：透明度与公平性高；· 特别适合普通职工的招聘；· 缺陷：花费时间较长；· （三）档案法· 建立新的人员信息系统，对员工的专长、工作方式、职业生涯规划记录· 四、外部招募的重要方法· （一）发布广告· 广告发布时最常用的方法之一，信息发布迅速、对单位进行宣传· 两个关键为题：广告媒体的选择 ；广告内容如何设计· （二）借助中介· 各类人才交流中心、职业介绍所，劳动力就业服务中心· 人才交流中心；· 招聘洽谈会：向专业化方向发展，了解同行的人力资源政策和人才需求情况· 猎头公司：· （三）校园招聘· （四）网络招聘· 网络招聘具有以下优点：· 、成本较低，方便快捷；选择的余地大，涉及的范围广。· 、不受地点和时间的限制，并且是具有多种功能的招聘服务系统。· 、使应聘者求职申请书、简历等重要资料的存储、分类、解决和检索更加便捷化和规范化。· （五）熟人推荐第二单元相应聘的进行初步筛选· 一、采用校园上门招聘方式时应注意的问题：· 1、要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定。· 2、一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象。· 3、学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，对自己的能力也缺少准确的评价。· 4、对学生感爱好的问题要做好准备。· 二、采用招聘洽谈会方式应注意的问题· 1、了解招聘会的档次。· 2、了解招聘会面对的对象，以判断是否有所招聘的人。· 3、注意招聘会的组织者。· 4、注意招聘会的信息宣传。· 一、笔试的使用范围· 是一种最古老而又最基本的选择方法。· 二、笔试的特点· 优点可以增长对知识、技能和能力的考察的信度和效度；· 可以大规模筛选，花费少的时间达成高效率；· 相应聘的心理压力较小；· 同时，成绩评估也比较客观。· 缺陷是：不能全面考察应聘的工作态度、品德修养以及管理能力、口头表达能力和操作能力等。· 一、筛选简历的方法· （一）分析简历结构· 简历结构在很大限度上反映了应聘者的组织和沟通能力。· （二）审查简历的客观内容· 两部分：主观内容和客观内容。注意力应当放在客观内容上。· （三）判断是否符合岗位技术和经验规定· 注意应聘者是否用了一些模糊的字眼。· （四）审查简历中的逻辑型· （五）对简历的整体印象· 特别注意简历中感觉不可信的地方以及感爱好的地方。· 二、筛选申请表的方法· 特殊的地方如下：· （一）判断应聘者的态度· 一方面要筛选出那些填写不完整和笔迹难以辨认的材料。· （二）关注与职业相关的问题· 要评估背景材料的可信限度。· （三）注明可疑之处· 要对高职低就、高薪低就的应聘者加以注意。· 检查应聘者的各类证明身份及能力的证件。· 特别注意的是：初选工作在费用和时间允许的情况下应坚持面广的原则，应尽量让更多的人参与复试。· 三、笔试方法的应用· 提高笔试有效性应注意以下几个问题：· 1、命题是否恰当。必须既考核应试者的文化限度，又能体现出应聘岗位的工作特点和特殊规定。· 2、拟定评阅记分规则。· 3、阅卷及成绩复核。 第三单元面试的组织与实行· 一、面试的内涵· 提高考察的深度和清楚度，并减少应聘者说话、欺骗、作弊等行为的发生。 · 二、面试的发展· 被赋予了更多的内容 ，集合了“问”、“听”、“察”、“觉”、“析”、“判”等综合性特色。 · 三、面试的目的· （一）面试考官的目的· 1、发明一个融洽的会谈气氛，使应聘者可以正常发挥自己的实际水平。· 2、让应聘者清楚地了解应聘单位的现状，应聘岗位的信息和相应的人力资源管理政策。· 3、了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质。· 4、决定应聘者是否通过本次面试等。· （二）应聘者的目的· 1、发明一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平。· 2、有充足的时间向面试考官说明自己具有的条件。· 3、希望被理解、对尊重，并得到公平对待。· 4、充足地了解自己关心的问题。· 5、决定是否乐意来该单位工作。· 一、面试的基本程序· （一）面试前的准备阶段· 本阶段拟定面试的目的，科学的设计面试问题，选择合适的面试类型，拟定面试的时间和地点。了解面试者的基本资料，写出需要面试的事项范围。· （二）面试开始阶段· 面试应从应聘者可以预料的问题开始发问，然后再过渡到其它问题，以消除应聘者的紧张情绪。· （三）正式面试阶段· 采用灵活的提问和多样化的形式，交流信息。此外，还应当察颜观色，密切注意应聘者的行为与反映，对所提问题、问题间的转化、问话的时机及对方的答复，要多加注意。· （四）面试结束阶段· 面试结束之前，要给应聘者提问题的机会、同时让面试者对自己作一总结，整理好面试记录，气氛要和谐。· （五）面试评价阶段· 面试评估可以采用评语式评估，也可采用评分式评估。· 二、面试环境的布置· 面试的环境应当熟悉、适宜，利于营造宽松气氛。面试的环境应安静。精心安排面试者和应聘者的座位。注意面试环境的颜色。· 三、面试的方法· 由于面试非常复杂，人们一方面按照一定的标准对面试进行分类，目的是掌握相应的特点。· （一）初步面试和诊断面试· 面试所要达成的效果来看· （二）结构化面试和非结构化面试· 按面试的结构化限度划分：· 四、面试问题的设计· （一）面试问题设计技巧· 面试之前，面试考官需要准备一些基本的问题。这些基本问题的来源重要是招聘岗位的工作说明书以及应聘者的个人资料。此外，通过筛选应聘者简历和申请表，一定也会发现对某些问题感爱好，也可以准备一些有关应聘者过去经历的问题。· 五、面试提问的技巧· 面试技巧是面试实践中解决某些重要问题与难点问题的一些技术，是面试操作经验的积累。重要提问方式有：· （一）开放式提问· （二）封闭式提问· （三）清单式提问· （四）假设式提问· （五）反复式提问· （六）确认式提问· （七）举例式提问· 这是面试的一项核心技巧，又称行为描述提问。 · 面试的提问，应关注的几个问题：· 1、尽量避免提出引导性的问题。· 2、故意提问一些互相矛盾的问题。· 3、面试重点是了解应聘者的求职动机。· 4、所提问题要语言简练。· 5、面试要倾听应聘者回答问题，还要观测他的非语言行为。第四单元其他选拔方法· 心理测试是指在控制的情形下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起的反映作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出评价的方法。一般地说，心理测试重要涉及以下几种类型：· 一、人格测试· 人格，有多种人格特质构成，大体涉及：体格与生理特性、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。对工作成绩的影响是极为重要的，不同气质、性格的人适合于不同种类的工作。· 二、爱好测试· 一个由强烈爱好并积极投身本职工作的人与一个对其职业毫无爱好的人相比，两者的工作态度与绩效截然不同的。· 三、能力测试· 能力测试是用于测定从事某项特殊工作所具有某种潜在能力的一种心理测试。能力测试的内容一般可分为：· 1、普通能力倾向测试。· 2、特殊职业能力测试。· 3、心理运动技能测试。· 重要涉及两大类：一是心理运动能力。二是身体能力。· 四、情境模拟测试方法· （一）情境模拟测试· （二）情境模拟测试的特点· 提供模拟的真实环境；观测应聘者的行为过程和行为效果，再鉴别其个人素质；测试方法极复杂，且费时耗资，重要用的中高层管理人员的选拔上；· （三）情境模拟测试的分类· 根据情境模拟测试内容的不同：可以分为语言表达能力测试；组织能力测试；事务解决能力测试。· （四）情境模拟测试的优点· 1、全面评价应聘者，具有很好地预测性。· 2、节省大量的培训成本。· 一、情境模拟测试的应用· 情境模拟测试的方法有很多：公文解决模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟竞赛法、访谈法、角色扮演、即席发言、案例分析法等等。· （一）公文解决模拟法· 公文解决模拟法又称公文筐测试，它是通过数年实践检查的，一种有效的管理人员的测评方法。具体环节如下：· 1、发给每个被测评者一套文献汇编（1525份文献组成）· 2、向应试者介绍有关的背景材料，让其全权解决相应的公文材料。· 3、最后，将解决结果交给测评组，按既定的考评纬度与标准进行考评。· 最常见的考评纬度有七个：个人自信心、公司领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险倾向与信息敏感性。· （二）无领导小组讨论法· 无领导小组讨论是对一组人同时进行测试的方法，它将讨论小组（四六个人组成）引入一间空房中，不指定谁当讨论的组长，也不布置议题和议程，只发给一个简短的，既介绍一种管理情境，其中隐含着一个或数个待决策和解决的问题，以引导小组展开讨论。· 评价纬度重要是：积极性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、公司管理能力、人际协调能力、自信、创新能力、心理承受力等。· 有些测试是淘汰型的，有些是可以互为补偿的，应聘者通过淘汰性的测试后，才干参与其他测试。· 二、应专心理测试法的基本规定· 心理测试是一种比较先进的测试方式，它是指通过一系列手段，将人的某些心理特性数量化，来衡量应聘者的智力水平和个性方面差异的一种科学测量方法，其结果是相应聘者的能力特性和发展潜力的一种评估。注意问题：· （一）要注意相应聘人的隐私加以保护。· （二）要有严格的程序。· （三）心理测试的结果不能作为唯一的评估依据。第五单元员工录用决策· 人员录用的重要策略有：· 一、多重淘汰式· 每种测试方法都是淘汰型的，该方法是将多种考核与测验项目一次实行，每一次淘汰若干低分者。所有通过考核项目的，再按最后面试和测验的实得分数，排出名次，择优拟定录用名单。· 二、补偿式· 不同测试的成绩可以互相补充，最后根据应聘者的所有测试中的总成绩作出录用决策。· 三、结合式· 在作出最终录用决策是，应当注意以下几个问题：· 1、尽量使用全面衡量的办法。· 2、减少作出录用决策的人员。· 3、不能求全责备。第二节员工招聘活动的评估· 一、成本效益评估· （一）招聘成本· 招聘成本分为招聘总成本与招聘单位成本。· 招聘总成本是人力资源的获取成本，它由两个部分组成。一部分是直接成本，另一部分是间接成本。· 招聘单位成本是招聘总成本与实际录用人数之比。· （二）成本效用评估· 成本效用评估是对成本所产生的效果进行的分析。计算方法是：· 总成本效用=录用人数招聘总成本；· 招募成本效用=录用人数招募期间的费用；· 选拔成本效用=被选中人数选拔期间的费用；· 人员录用效用=正式录用的人员/录用期间的费用；· （三）招聘收益成本比· 招聘收益成本=所有新员工为组织发明的总价值/招聘总成本· 二、数量与质量评估· （一）数量评估· 录用员工数目的评估是对招聘工作有效性检查的一个重要方面。录用人员评估重要从录用比、招聘完毕比和应聘以三个方面进行。其计算公式为：· 录用比=录用人数/应聘人数×100%；· 招聘完毕比=录用人数计划招聘人数×100%；· 应聘比=应聘人数计划招聘人数×100%；· （二）质量评估· 质量评估重要是评估录用人员在工作中的能力潜力和素质。· 三、信度与效度评估· 信度与效度评估是对招聘过程中所使用的方法的对的性与有效性进行的检查，这无疑会提高招聘工作的质量。· （一）信度评估· 信度重要是指测评结果的可靠性和一致性。可靠性是指一次又一次的测试总是得出同样的结论。通常信度可分为：稳定性系数、等值系数、内在一致性系数。· 稳定性系数是指用同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间内进行测试的结果的一致性。· 等值系数是指对同一应聘者使用两种对等的、内容相称的测试方法，其结果之间的一致性。· 内在一致性系数是指把同一应聘者进行的同一测试提成若干部分加以考察，各部分所得结果之间的一致性。· （二）效度评估· 效度，即有效性和精确性，是指实际测到应聘者的有关特性与想要测的特性的符合限度。效度重要有三种：预测效度、内容效度、同测效度。· 预测效度是说明测试用来预测将来行为的有效性。· 内容效度是测试方法能真正测出想测的内容的限度。· 同测效度是指对现有员工实行某种测试，然后将测试结果与员工的实际工作绩效考核得分进行比较，若两者的相关系数很大，则说明此测试效度很大。第二章 人员招聘与配置 w 第三节人力资源的有效配置w 第一单元人力资源的空间配置w 知识规定w 一、人员配置的原理w （一）要素有用原理w （二）能为相应原理w 一个单位和组织的工作，一般可以分为四个层级：决策层、管理层、执行层、操作层。w （三）互补增值原理w （四）动态适应原理w 适应是绝对的，适应是相对的。w （五）弹性冗余原理w 二、公司劳动分工w （一）公司的劳动分工w 劳动分工有三个重要层次：一般分工、特殊分工、个别分工。w （二）公司劳动分工的作用w 具体表现在：w 1、工作简化和专门化有助于较快地提高纯熟限度。w 2、劳动工具专门化。w 3、有助于配备工人，发挥每个劳动者的专长。w 4、扩展了劳动空间，有助于缩短产品的生产周期。w 5、可以防止因经常转换工作岗位而导致的工时浪费。w （三）公司劳动分工的形式w 一般有以下几种形式：w 1、职能分工w 2、专业（工种）分工w 工作性质的特点w 3、技术分工w 按照（业务能力和技术水平）高低进行的分工。w （四）公司劳动分工的原则w 1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开。w 2、把不同的工艺阶段和工种分开。w 3、把准备性工作和执行性工作分开。w 4、把基本工作和辅助工作分开。w 5、把技术高低不同的工作分开。w 6、防止劳动分工过细带来的悲观影响。w （三）公司劳动协作w 各种局部性工作的劳动者联合起来，完毕某种整体性的工作。自身必然是集体力。w （一）公司劳动协作的形式w 劳动协作分为两种：w 简朴协作:w 能扩大劳动的空间单位，缩短完毕工作的时间.w 复杂协作:w 所特有的优越性是劳动专业化，工具专门化. w （二）组织公司内部劳动协作的基本规定w 1、尽也许地固定各种协作关系，并在公司管理制度中做出严格的规定。w 2、实行经济协议制。w 3、全面加强管理，保证协作关系的实现。w （三）作业组w 作业组是公司中最基本的协作关系和协作形式。以下几种情况需要组成作业组：w 1、生产作业需工人共同来完毕。w 2、看管大型复杂的机器设备。w 3、工人的工作彼此密切相关。w 4、为了便于管理和互相交流。w 5、为了加强工作联系。w 6、工人没有固定的工作地，或者没有固定工作任务，为了便于调动和分派他们的工作。w 作业组组织工作的重要内容涉及：w 1、搞好民主管理，建立完善的岗位责任制度。w 2、为作业组对的地配备人员。w 3、选择一个好的组长。w 4、合理拟定作业组的规模，一般是1020人左右为宜。w 四、工作地组织w （一）工作地组织的基本内容w 1、合理装备和布置工作地。w 2、保持工作地的正常秩序和良好的工作环境。w 3、对的组织工作地的供应和服务工作。w （二）工作地组织的规定w 1、生产劳动，减少或者消除多余、笨重的操作，减少体力消耗，缩短辅助作业时间。w 2、有助于发挥工作地装备以及辅助器具的效能、尽量节约空间，减少占地面积。w 3、有助于工人的身心健康，防止职业病，避免各种设备和人身事故。能力规定w 一、对过细的劳动分工进行改善w 1、扩大业务法。w 2、充实业务法。w 3、工作连贯法。w 4、轮换工作法。w 5、小组工作法。w 6、兼职兼岗。w 7、个人包干负责。w 二、员工配置的基本方法w 员工配置的基本方法重要有三种：w 以人为标准进行配置w 以岗位为标准进行配置w 以双向选择的标准进行配置。 w 三、员工任务的指派方法w 在应用匈牙利法，应当具有以下两个约束条件：w 1、员工数目与任务数目相等。w 2、求解的是最小化问题，如工作时间最小化等。 w （一）匈牙利法的应用实例w （二）匈牙利法的推广应用w 1、员工数目与职务数目不一致的情况w （1）当员工数目多于任务数目，可以增添虚假任务。w （2）当员工数目少于任务数目，可让一个员工承担两个任务。w 2、求最大化问题w 当所求问题为求最大化值时，可用数据表中最大的数据分别减去数据表中所有的数据，得出新的数据表，则问题转化为求最小值。w 四、加强现场管理的"5S"活动w “5S”活动是日本公司率先实行的现场管理方法，分别表达五个日语词汇的罗马拼音：整理，整顿，清扫，清洁，素养的首字母的缩写。w （一）"五S"活动的具体介绍w 1、整理w 目的是：改善和增长作业面积；使现场无杂物，行道通畅，提高工作效率：减少磕碰的机会，保障安全，提高质量；消除管理上的混乱、混料等差错事