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北京大学实战教程MBA人力资源管理北京大学光华管理学院组织与战略管理系主任人力资源管理第一讲1.课前几点说明:1、自我介绍:北京大学光华管理学组织与战略管理系主任2、课程简介:第一部分:传统人事管理向现代人资源管理的转变第二部分：现代人资源管理的主要内涵管理“人”的含义第三部分：现代人资源管理的主要内涵一管理“事”的含义第四部分:组织的文化特征与激励的方式3、课程参考书4、对同学们的要求:课程讲授内容与教材是不样的,考试题是依据教材和课堂讲授内容而定。2.前言2. 1人资源管理在今日更为重要企业生存的三个基本条件:正确的现金流;赢利能力大于银行贷款率和通货膨胀率;稳定持 续的市场。资源;tangible resources看得见的、有形的资源intangible resources无形的资源,如品牌、声誉等人力资源是最重要的无形资源,人力资源分两种:acquirable knowledge容易学习、模仿的资源 tacit knowledge难以模仿的知识其他竞爭因素越來越不重要:产品与生产科技越來越易过时市场国际化,政府保护不易资本取得越來越容易大量生产規模越來越不必要知识经济的社会2. 2知识经济的含义1、知识经济是以知识为基础的经济。2、知识经济是以智力资源为基础,透过科学技术,进行知识的生产、交换、分配与使用等 为主的经济活动。3、知识经济是指知识经济化和经济知识化。在知识时代,知识相对独立,成为一种商品。2. 3知识经济的特性1、知识成为个重要的经济生产要素,知识使资产与劳动的生产均提高。2、知识服务创造的价值在整个经济的比重越来越大。3、实物资产价值的增大主要是源于知识促使产品设计改良、质量提高。4、生产改进最大的产业是资讯产业。2. 4为什么知识需要管理1、绝大多数的智慧资本驻留在个人身上,而不是在企业中。2、个人一般不会主动去分享知识。3、知识存在于实做的过程中,存在于专案计划中,存在于产品和专利中。4、我们所知道的多过于我们所能说的,让内隐知识外显化有助于知识的分享。2. 5人资源管理与实现组织的持续性竞争优势许多竞争优势之所以难以保持,是由于获取某种竞争优势的战略难以保持,容易被模仿。 然而,通过人资源管理实践所获得的竞争优势更为持久，难以模仿。因为:1、个组织的人资源管理实践具有隐蔽性。2、即使公开，竞争对手也难以模仿。由于人资源管理是个相互关联的系统,个特殊 的人事功能只有在配合其它人事功能的情况下可以成功。例如,招聘到优秀的人才,并不 意味着能够保住他和有效地利用他;即使能够保住他,也不意味着他对组织有高度的承诺。Toyota汽車公司人力资源副总裁:“在我們成功的背后主要的动是“人”。机器无法产生创意、解決问题及掌握机会,只有 全心投入並具创意性思考的人才能使世界变的不同。.全美国所有汽車生产厂商用的机器几乎都是相同的,但如何使用他們则各厂大不相同，是使用這些机器的人給了公司关键性的能力。"某公司总裁:“许多年來,人們直說资金是一個发展中产业的瓶颈,我的看法则略有不同。事实上造成 生产瓶颈的是人力,关键在于无法雇用和保有良好的人力资源。我从未听说有任何重大计划,背后有高明的想法、做事的精力和熱忱支持,会因为缺乏所需资金而遭到挫败的。然而我确 实知道某些事业因为未能保有有效的和热忱的人力资源而受阻,而我深信將來也是样的。” 3.第一部分:传统人事管理向现代人力资源管理的转变转变的目的传统人事管理的基本职能向现代人力资源管理转变的基础与过程3. 1转变的目的 内外部环境的变化对企业组织、战略调整的要求 传统人事行政模式向策略性人力资源管理模式的转变 降低组织决策失误率的重要措施全生产、财会、营销、特别是HRM等四大系统组织的扁平化、管理团队、outsourcing的含义与关系信息的传递3. 2信息的传递对于高耸的组织结构,决策重心在高层,横向沟通是辅助的,以自上而下、自下而上的沟通 为主。3. 3信息的种类 生产信息 营销信息 财会信息 人事信息信息是否准确取决于系统的完善。如果四大系统都有问题,不可能同时解决。举例:以企业的成长、健康作为指标,对美国500强企业进行调查,决策失误率达50%。上面的调查是未考虑领导方面的问题:领导的问题:1、精力有限2、能力问题: 信息不同的敏感性 不懂装懂3、权问题:人的变态4、组织沉默:报喜不报忧3. 4组织扁平化组织扁平化不只是形式上层次的减少,实质上是决策重心下移的过程,使决策尽可能产 生在发生信息的地方,以减少决策在时间和空间上的滞延。微观单位要满足两个条件:1、决策能力2、从事有组织的努力只有在上述情况下才能放权。3. 5管理团队管理团队与扁平化是互为条件、互相支持的。只强调管理团队,没有实行扁平化,管理团队无法建立,这种情况下的团队只是工作团队, 工作团队是围绕物理、化学、机械作业形成的团队,权力行使方式不变;管理团队是软作业, 权行使方式有变化。附:以下是老师未讲授部分内容，可供参考。特性传统业型经济结构知识经济结构经济实体以资本为基础以知识为基础活动范围区域型全球化生产要素有形的生产要素（土地、资金、 设备）无形的生产要素（知识）生产模式大规模生产（标准化生产）创新、弹性化生产（着事在信息、 知识的创新及提供服务）经济法则报酬递减原则（原料到产品的 生产过程中存在耗损,用得越 多,耗损越大,机器设备折旧报酬递增原则（用的越多，价 值超高，透过分享，彼此拥有 更多）企业经营筹集资金一开发市场一设 计及生产硬件掌握人才及知识募集创投 基金一开发软件系统服务与管理基础以人为基础;重点投资人力解 决例行性、重复性问题，人事 成本不断提高以知识为基础;善用信息科技 以累积及分享组织智慧，创造 价值及企业竞争优势;强调自， nn I企业文化讲求秩序与和谐帀视速度与忍受不确定性知识经济时代的企业经营环境产业创新频率急速增加技术创新创新资本一研发投入关键技术一知识财产权创新组织气候与文化-流程创新流程资本一作业管理、知识管理、品质管理、设备管理、组织弹性-行销创新关系资本一顾客规模、顾客再购率、合作关系、声誉知识经济时代企业经营管理本质 管理主导的信息型经济取代资本本位的工业型经济 知识及信息已成为经济的首要生产原料 企业员已成为“知识型员”,其工作内容多为“知识型工作” 管理知识资产成为经营上最重要的课题 企业必须转型为知识为主的学习型组织知识的阶层代表组织的能力与专业技能以产生产品、服务及制程以达最高效率企业智慧（Business适当及有效的运用知识以达成绩效Intel 1igence)专业(Expertise)有意义的信息II iH (Knowledge)结构性的资料文字、图像、事实资 料资料与信息的区分资料(Data)気(Information)知识的种类 Foray & Lundvall (1996)专业知识(know what):知识的内容- 理论知识(know why):知识的研发- 技术知识(know how):知识的应用- 来源知识(know who):知识的来源 Nonaka (1991)-外显知识(explicit knowledge)-内隐知识(tacit knowledge)企业的知识资产,结构资产(Structural capital)一知道如何设计可以创新、储存、转移及应用知识以增加生产的系统,包括组织的结构 及其运作的规章人力资产(Human capital)-具备创造及知识的员,关系资产(Relationship capital)-可使知识转化为价值的关系,如客户关系及与供应商及合作伙伴之关系企业的知识实知识库(Knowledge base)=知识储存(knowledge stock) + 知识可传递性(knowledge transferability) + 知 识创新(knowledge creativity)知识储存- 指的是已被生产、储存及扩散运用的知识«知识可传递性- 知识的学习、分享及传播的能力- 知识网络化(Networked knowledge)的程度知识创新知识创新的能力-内隐知识转化为外显知识的速度全球主要知识管理成功的企业 International Business Machines Accenture Lucent Technologies BP Amoco Siemens 3M Royal Dutch/Shell PriceWaterhourseCoopers Boeing Mckinsey & Company National Semiconductor AMS Federal Express人力资源管理第二讲辅助笔记1 .接上一讲内容1. 1管理团队有效作业的条件1、共同的目标 成员对目标清楚了解 认同感:个人的价值观与组织价值观一致 承诺感:经济契约和心理契约举例：割黄豆的经验2、强调人和人之间的差异性人与人之间的关系处理得好是资产,处理得不好是负债。3、坦诚的沟通:坦诚沟通的基础是信任。4、信任关系:信任是管理团队有效作业最重要的基础条件,也是所有管理行为的基础。信任的特点：破坏容易建立难:需要一个过程,行动胜于语言;控制下的的信任无法建立。信任关系与组织公正：组织公正,信任易产生。1. 2 Outsourcing 包外包是组织专业化的趋势,是组织保留核心竞争力的手段，外包有两层含义：组织与组织之间的关系, 组织内部部门之间的关系。2.传统人事管理2. 1传统人事管理的特征1、人事管理只是人事部门的管理,限制了人事管理活动的实质内涵,忽略了高层经理人员与直线人员的人事管理职责;2、将人事管理贬低为事务性地位,难以担当企业高层规划的“策略性伙伴”的角色;3、人事管理职务被视为非专业性的末流职务。人事管理本身也缺乏系统性知识体系、工作伦理规范、实务操作性和组织认同。招聘,级别管理薪资系统3.传统招聘与现代招聘的比较3. 1传统人事管理的招聘与甄选有什么样的人,做什么样的事。有什么样的事,找什么样的人。 快速而粗略的挑选过程，仅根据工作所需要的某一个关键特征（如身体特征或教育背景）。缺乏科学 的頸选程序。 押宝式招聘:认为招聘绝对不能犯错误，后续人事功能跟不上。 以社会标准代替企业标准。3. 2现代人资源管理的招聘与甄选在人力资源规划确认对企业内外人的需求之后，首先要根据企业策略和文化确定企业员的特征和 性格倾向,然后在确定所需人才的资格条件和工作内容。有了这些支援性的背景作业，就为员招聘奠定 了良好的基础。3. 3招聘甄选模式图解工作分析工作衡量资格条件工作内涵及指标II对个人的衡量能力工作绩效评估3. 4现代人资源管理招聘应具备的理念请大家评价下面的结论:“智商令人受聘,情商令人升职”美国一个有关企业聘用MBA的要求的研究表明,企业最需要MBA具有的三种能力是与人交流的能力, 处理人际关系的能力和开创精神。你在企业的地位越高,这些能力就越重要。另一项研究发现,如果将纯专业技能和情感能力区分开来,并比较其相对重要性,情商是最重要的。该研究发现导致成功的必不可少的三种能力中,有两种是情感能力，分别是可信任性和合作能力.Intelligent Quotient 智商 IQEmotional Quotient情商 EQ自我意识能力、自我控制能力、对自己情绪的了解、对他人情绪的了解、自信与自我激励、专注力、 社交能力。每个职位需要不同的情商。例如,一个跨文化的战略联盟企业的CEO,应具备冲突管理的社交能力。 个改制企业的CEO应具备同理心和鼓动变革的能力。由于我们自己的行为会对别人产生什么样的影响,很难有一个清醒的认识。所以测我们自己的情商很 难。因此这也是全方位评价如此重要的原因。这种方法使我们对自己需要改进的方面有一个清楚的认识。3 . 5避免招聘中的陷阱1、反弹效应。如同人的第二次婚姻一样,人们倾向于寻找个与过去不满意的人的特点相反的人;或寻 找个与过去满意的人的特点完全一致的人。（例如,顶牛的人与和气的人;新任领导所遭到的冷遇）2、不现实的要求。招聘小组提出的要求只有超人与大侠才能达到。（例如,申请人既是个有创造力的领 导又是一个有团队精神的人,既是个精力充沛的实干家又是个深谋远虑的策略家。）其结果是可选择 的候选人范围太小,可能漏掉最合适的候选人。3、“像我”的偏见。倾向于过高评价与自己相似的人。（当我们赞扬与我们相似的人时,实际是在强调自 身的价值。（例如,个北大MBA毕业的管理者可能倾向于选择拥有同样证书的人。4 .传统人事的级别管理 对组织系统表和职位说明的信赖,它们既代表“责任的结构”,也代表“职权的结构”权责不对称:有权无责、有责无权权责完全对称:正式工作与“夹缝”中的工作 企业的成长与层级责任的持续划分（按产品、职能和地区等） 从上到下有一条“指挥的链条”（对下行使职权），从下到上有一条“责任的链条”（对上负责） 使员能够应付生活的需要 象征性意义:员以此推测其在组织中的重要性和价值,影响到员的自我观念 将薪资作为激励员的重要手段（局限性） 国有企业员的“暗示权利”:铁饭碗、公费医疗、养老金思考:如果把晋升作为组织的激励手段,组织几乎不可避免会出现中部肥胖症,为什么?人力资源管理辅助笔记第三讲1.传统人事管理1. 1传统人事的薪资管理 使员能够应付生活的需要 象征性意义：员以此推测其在组织中的重要性和价值,影响到员的自我观念 将薪资作为激励员的重要手段（局限性） 国有企业员的“暗示权利”:铁饭碗、公费医疗、养老金讨论题：如果把晋升作为组织的激励手段,组织几乎不可避免会出现中部肥胖症,为什么?学生发言:出现肥胖症的原因：激励手段单干部只能上不能下人才流动机制问题企业发展与人才发展不匹配消肿方法：绩效考核老师总结:晋升属于外在报酬的种,外在报酬对短期激励有效,对长期激励无效:工作能力强的员往往对权的敏離度低;中层肥胖症不仅是国有企业的问题,而是所有企业普遍存在的问题;中层的绩效考核最难,标准模糊,难于量化,加上中部肥胖导致的竞争激烈,易出现政治斗争; 正向消肿和负向消肿。1、以“事”为中心,而不是以“人”为中心2、只能维持组织的生存,不能保证组织的持续发展3、忽视人的作用，进而导致缺乏激励的要素1. 3转变的方向由传统人事管理模式（地位低、活动窄、偏保守、忽视人）逐渐转变为现代人资源管理模式（层次髙、 活动广、重前瞳、重视人）2.向现代人资源管理转变的基础与过程现代人资源管理的基本流程在传统人事管理的三个基本功能的基础上,引进以下激励性功能作业:-HR规划（支援性作业）-工作分析（支援性作业）绩效评估（支援性作业）2. 1人资源管理的基本流程X i1 s+mr* /Z 4司/&/2. 1直线经理的人资源管理责任 分派适当人选到适当的位置 引导新进员适应组织（职前引导） 训练员执行新工作 改善每位员的工作绩效 建立具创意性的合作气氛,並发展良好的工作关系 阐明公司的政策和作业程序 控制人力成本 开发毎位员的潜能 建立並维系部门的髙工作士气 维护员的生理和心理健康2. 3人力资源管理人员的职责与人力资源作业的推动人力资源管理人员不但需要向其直属主管提供各项专业的建设,说明各项人资源政策和作业的效果, 争取主管的支持。同时,必须向员提供有关人力资源信息,建立良好的沟通渠道。不能因为一般员不 了解人力资源政策的本意和做法而保密。因为只有员了解人力资源作业的影响,人资源管理会落实。2. 4战略性人力资源管理部门这种安排充分重视人资源的重要性,基于人资源管理的服务性、咨询性和控制性功能,视部门 本身为直线管理者的战略合作伙伴（Strategic Business Partner）»直接影响企业的表现和成果,属 于企业最终竞争实力的重要来源,而不是个次要的只是处理文件和事务性工作的传统部门。战略性人力资源管理部门的组织结构（见学习手册） 人力资源管理模式（见学习手册）3.支援性作业人资源规划人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求,以及为了完成这些任务和满足这些要求而设 计的提供人力资源的过程。可以看出,将人资源问题与组织的商业需要联系起来的程序就是“人资源规划它是个促使人资源管理在内外部环境变化的条件下保持有效的过程。3. 1人力资源规划的基本问题 现在组织的情况怎么祥? 组织的目标是什么? 怎样才能实现组织的目标? 我们现在做的如何?3. 2人力资源规划的基本程序人力资源的现状评估2、根据未来业务目标与人力标准,预估未来所需人。3、比较现有人力资源与未来所需人资源的差距,设人我补、人力培训等运作计划。4、对人资源规划的实际运作进行检讨,并加以改进。4. 3负责人资源规划的单位人力资源规划应有健全的专职单位来推动,并审査其计划、评估其效益,于必要时提供技术上的指导及 做前脂性规划。业务单位的承办人员较了解实际情况,应考虑给予较大的权责与弹性来规划人资源。原则上可考虑下列几种方式:（1）由人事部门负责办理,各单位与其配合。（2 ）由企划部门与人事部门协同解决。（3 ）由各单位组成任务小组负责解决。在推行中必须树立“人人都是人事主管”的观念。各单位必须通力合作而不是仅靠负责规划单位推动。3. 4人资源规划实例、人力评估人员编制原则人力规划与人员编制，针对各部门共同性问题分析与建议的原则如下:（一）整体效益原则:评估标准， 以公司现有人、业务量、功能等现状的整体效益为基础。（二）经济规模原则：人求精简，避免“冗 员”或“呆人”的发生,防止竞争性低及无法培养专业人才的弊病。（三）弹性运用原则:避免部分科室由于 工作分工过细,导致人力重叠现象，解决方案有二:方案一:打破现行功能式组织建制,以专业技术人才为基础，成立跨部室的机动组,以统筹调派人力,相 互支援，减少高峰时期人力不足问题。方案二:归并工作性质相同或类似部室,以免形成人力帝复的浪费。（四）效率导向原则: 1.闲置人员的存在,是主管的责任，各级主管应本着经营企业的立场,发挥 管理效能,妥善运用人力。 2.在经常性工作的情况下,主管应以九人做十人的工作精神，充分发挥 人力作用:遇有突发、高峰时期状况下，则以现有人力及配合临时人员适时调配及互补。（五）整合协调 原则: 工作场所的紧密性,涉及控制幅度大小,管理人数多寡、及沟通协调良否;故同一部室各组, 或业务性质相近的部门，办公处所宜规划于同一或相临位置。（六）弹性发展原则:为使人力运用具有灵 活与弹性，人员培训应使其具有第二、甚至第三项专长，如各部室行政助理除专职事务性工作之外,也可 通过适当评估程序，纳入部室内专业性工作的助理职责,以提升人力品质及其个人发展空间。（七）工作 简化原则:各部室应本工作效率化原则，经常检讨作业程序及流程,适时予以修正简化,以淘汰无效作业。（A）名实相符原则:留职停薪人数,应予适当管制，如人过多,对人力运用及人力交替均有影响，以后应尽量避免采取该措施，造成编制泛滥。（九）职衔一致原则:目前各部室主管职衔不尽相同,为使名称与实质相符,建议各部室主管职衔予以统,各部室名称亦宜一致.（十）管理提升原则:部分干部管理能力稍有不足，宜加强领导指导及管理培训,以提升干部素质，加强内部管理,合理分配工作,适时运用人，发挥团队精神。二、实际规划之程序为期能实际配合环境及组织目标,分别运用各种统计方法,先设定总人数、各部室（级单位人数）、 各组数（二级单位人数）。其次再根据各组任务性质等因素,计算各组合理管理者人数以及利用负荷分析 检视人力之适质性、施行程序详见下列图表。人力概估之施行程序图施行程序运算方法(1) 总业务收入预估(2) 总收入与总人数之回归(3) 均每人生产与时间J之回归(4)每年平均人数/ (一)直线部门(1)总收入与部室人数之回归(2)每人生产与部室人数之回归(3)各年各部室平均人数(4)部室人数与时间之回归(二)幕僚部门(1)部室每年平均人数(2)部室人数与时间之回归(3)(部室人数/人数)比例之平均(1)每年平均组内人数42)组人数与时间之回归设定组内人数之上下)除以(各组合理只SOC)列举影响SOC之因素（SOC评量表）以SOC量表评估,求出各组适当之监督指数得出各组理论上之控制幅度 ,修正量表> 1、解释前大差异之原因（例:是否有隐藏的管理者?）2、建议调整实际之SOC （例:增设管理者人数）控制幅度量表之使用流程图1 .控制幅度：是指每一位管理者直接管理的部属人数,由于工作特性等差异,每位管理者理想的控制幅 度也不同。控制幅度的评估量表即是用来评估单位管理者最适宜的控制幅度应为多少O2 .影响控制幅度大小的因素有：部属功能的一致性、部属工作位置的紧密性、部属工作内容的复杂程度 等因素、部属所许指导与控制之程度、部属与他人工作的密度、部属规划范围及复杂程度等因素。例如部 属功能越一致,所需指导与控制的程度越低,则其主管便可具有较大的控制幅度。1.部属职位功能是否一致?(1)完全一致(2)相当一致(工作性质,形态的类似程度)(3)部分一致(4) 一致偏低(5)几乎无一致性2.部属工作场所的紧密性(1)几乎均同处工作(2)大半时间在同处工作(3)部分时间在同处工作(4)工作处所颇分散(5)工作处所相距甚远,见面不易.3.部属工作内容的复杂性(1)单纯且重复(2)例行工作偏多(是否多样化或具有标准作(3)例行与非例行业模式)(4)工作富变化且较无固定模式(5)极富变化且复杂4.部属所需指导与控制之程 度(部属可自行处理及决定 事务之程度)(1)极不需要控制(2)须少数控制(3)需中度控制(4)相较常指导与控制(5)需固定严密控制5.部属与他人工作协调密度(1)及少需协调(2)协调频率略低(承办业务是否需经常与他 人沟通,取得共识或了解后 始可顺利执行?)(3)协调频率中等(4)需较常协调(5)紧密协调6.部属规划范围之杂度(承办业务需规划之广度及 深度)(1)及少需规划之事务(2)规划之范围窄且不深(3)规划之范围及深度约属中等(4)需做较广泛且深入之规划(5)需规划之事务甚为广泛且深入六项影响SOC的因素,监督指数的比重不同,如下所示:(1)部属功能的一致性:监督指数为1,2, 3,4,5(2)部属工作位置的紧密性:监督指数为1,2, 3,4, 5(3)部属工作内容的复杂性:监督指数为2,4,6,8,10(4)部属所需指导控制的程度:监督指数为3,6,9,12,15(5)部属与他人工作协调密度:监督指数为2,4,6,8,10 (6)部属规划范围及复杂度:监督指数为2,4,6,8,10评定某单位在各项因素上的得分（即监督指数得分）加总后,再对照下表,可得出该单位管理者的控制幅度监督指数建议控制幅度37-394-534-364-631-335-728-306-825-277-922-248-1019-219-11人力资源管理第四讲1 .人力资源策略模式1. 1策略和观念行为的关联（参见手册图表）1. 2企业文化分类（参见手册图表）1 . 3企业策略与企业文化的配合竞争策略论业文化创新探产品策略发展式文化市场式文化高品质产品策略一家族式文化”2 .支援性作业工作分析工作分析是一切人事功能的基础性工作。2. 1工作分析的步骤1、了解企业的策略、目标以及人力资源规划的方向,以确定企业工作设定的重点。2、确定工作分析的目标。其作用是对工作分析提出个主要方向,据此可以确定资料收集的内容和工作 分析的法、以及工作分析的人员。3、收集背景资料。对企业所处产业、企业竞争策略、文化、组织结构、职业分类、现有工作描述等因素 加以分析，以了解工作的归属和关系。4、选择具有代表性的工作进行分析。即对毎个职位系列或类别的工作，找出具有代表性的工作进行 分析。5、确定资料收集和分析方法,并收集相关资料。6、进行工作描述(Job Description),即对选定的工作,依据资料进行文字描述,列举主要工作事 项和特性。7、进行工作规范(Job Specification),即将工作描述转换为工作规范,强调从事该项工作应具备 的能力和技术。2. 2工作分析的三个层次组织层次、部门层次、岗位层次3,支援性作业绩效评估绩效评估是HRM的核心环节，为HRM提供员晋升、培训、员专长、资报酬的基本根据,并 具有改善员工作绩效、态度和能力的作用。1、组织为什么必须搞绩效评估?2、绩效评估中应重视态度还是重视效果?3. 1绩效评估的主要内容和程序（参见手册图表）4. 2绩效评估的测量内容测量内容是绩效评估的基础性内容,直接影响到员对工作的看法,代表企业对员工作的期望。例如:企业测量的重点若在员对顾客的服务行为（如微笑、热情招呼、态度等），则表示企业十分 重视员对顾客的服务水平;若企业测量内容重视员之间的交往，则表示企业重视团队精神。因此,测 量的内容将影响员的工作特性、工作行为和工作结果。5. 3企业测量的准则1、技术性准则指员有效地完成某个工作时所应具有的态度、行为和结果。例如,一个汽车装配工人,毎日是否准时出勤，对整个生产线有直接影响,因此缺勤次数和准时出勤就成为测内容之一。技术性准则依赖工作分析,所以因工作而异。2、策略性准则毎个企业均有其独特的竞争策略与企业文化,因此绩效评估应测量和评价与该方面有关的行为和特 点;策略性准则的重点是整个企业,而不是个别的工作。3、法律性准则由于毎个国家有关HRM的法规都有所不同（例如歧视问题）,所以测的内容应考虑这方面的因素,以免企业受到法律诉讼。3. 4绩效评估系统的组成及其相互关系评估环境:指影响评估的环境因素,如组织战略、企业文化、人力资源策略等,这些因素对于个组织的评估目的有着决定性的影响,并且是选择评估过程和评估方法的先决条件。研究绩效评估的方法,不能脱离这些 重要的环境因素。评估过程:评估过程是指除评估方法外，与完成评估有关的其他因素，如评估人的选择，评估前对评估人的培训, 评估人公开还是匿名,评估后的面谈等。评估结果和评估目的:评估目的是评估结果的应用。绩效评估结果的用途在企业中出现的频率如下所示:用途排序得分1.资管理5. 8511.符合法律规定4. 582,绩效反馈5. 6712.分配任务和转岗决定3. 663.指出个人工作的长处和短处5.4113.解雇决定3.514.记录人事决策5.1514.找出员的培训需求3. 425.识别个人的绩效5. 0215.找出组织的培训需求2. 746.皿g 晋升决策4. 8016.人事规划2. 721.辨别比较差的绩效4. 9617.强化权结构28.帮助确定未来目标4. 9018.找出组织发展需求2. 639.留任或终止聘任决定4. 7519.建立效度研究的标准2. 3010.衡目标达成程度4. 7220.衡人事系统2. 04得分为0-7分的范围。0分表示使用频率低,7分表示使用频率高。3. 5绩效评估的测量方法1、相对标准法(1)直接排列:按次序将员的整体工作表现排成一、二、三等。(2)间隔排列:先选择最好的员工排在榜首,然后选择工作表现最差的员排在榜尾,在选择剩下员 中表现最好的员工排在榜首之下，再挑选剩下员工中的最劣者排在榜尾之上,如此类推。(3)配对比较:将每位员工与所有其他员逐一比较，如果某员优于其他员的次数最多，他就是最 佳的员。如此类推,根据优于其他员的次数去决定某员的排列次序。(4)强制分配法：根据测量的内容将员排列,然后按照预定的百分率将员分成等级。例如，工作优 异者占10%,工作一般者占40%等。相对标准法的优缺点优点:(1)容易衡。有时比绝对标准法容易观察;有时产很难界定时,用相对评估法比较容易作出判断。(2)臧少了运气对报酬的影响,增强了评估对激励的作用。(3)减轻了主管评价的主观影响,有利于减少“标准过宽”、“近似效应”等评估错误。(4)克服了平均分配的倾向。(5)鼓励竞争。缺点:损害员之间的合作，导致员之间的紧张关系。2、绝对标准法绝对标准法1:特征评价表假设虽然工作不同,但在所有工作表现优异者中都存在些共同的特征，例如勤奋、聪明、反应敏捷等。因此特征评价表根据这些特征组成。特征评价表一般不会因工作而异,是企业采用的统评价表,应用于 所有的员。但评价的标准是根据主观的决定,将员的各种特征评为优、良、中、较差、差等.测试问题1被别人表扬时,人喜欢被夸奖为聪明还是被夸奖为勤奋?（两者只能选择种）勤奋聪明测试问题2被别人表扬时,人喜欢被夸奖为长的漂亮还是被夸奖为具有内在的美?（两者只能选择一种）内在的美长得漂亮测试问题3被别人批评时，我倾向被批评为愚笨还是被批评为懒情?（两者只能选择种）懒情愚笨测试问题4被别人批评时,我倾向被批评为外表丑陋还是被批评为心眼不好?（两者只能选择种）心眼不好外表丑陋绝对标准法2 :行为定向评价法在工作分析的基础上,测量的内容因工作类别不同而不同，测量的对象不是主观的特征（例如聪明等），而是客观的、可观察的行为。行为定向评价表由两部分组成:第一部分列明所有与工作有关的行为类别;第二部分是在毎一行为类别下，列出些可观察的行为（或重要事件）,以便评价者能客观地在每个行为类别中,选择项最能形容某员行为状态的描述。行为定向评价法的优缺点优点:(1)对效标和效标的层级定义清楚。(2)使观察过程和评估过程标准化,减少偏见,提高结果的可比较性。(3)主张在整个评估期间做好记录,可使评估人不至于忘记被评估人的表现,提高评估的准确性。(4)可减少“晕轮效应”、“标准过宽”等错误,评估人信心强,区分度髙。缺点:(1)成本非常髙。(2)每个“锚”上的行为很难确定,设计很费时间。绝对标准法的优缺点优点:(1)倡导员之间的合作。(2)被评估人满意度较髙。(3)有利于建立发展性目标。缺点：导致了员工作为群体与管理层之间的紧张关系。相对评估与绝对评估的比较(参见学习手册图表)3、目标管理法目标管理这种管理哲学,是Peter Druker在1954年第一次提出来的。目标管理的过程是个循环的过 程。这过程可以分为七个步骤:前三步中,至上而下的制定组织的、部门的、主管的和员工个人的目标。 第四步，主管和员共同商讨员的绩效目标和衡量标准,直至达成协议。员参与目标制定的过程是目 标管理法的一大特色。然后，第五步,在评价期间，主管要定期对员的绩效进行审核，看其是否达到绩 效目标。在这个过程中,主管也要随着情况的变动给员增加一些新的目标,或是去除一些不合适的目标。 经过这样的复核，目标会变得越来越实际起来。第六步,在评价期间的结束（通常是六个月或一年后）， 员要首先对自己的绩效进行评估，总结自己是否完成了既定的目标;接下来主管对员进行评估;然后 主管和员针对评估结果进行面谈沟通。最后步，组织要去复核一下个人绩效和组织绩效的联系。优点:（1）以员的工作结果为基础进行评估,比较客观。（2）从个人的角度说,让员知道绩效目标和评估采用的标准,可以给员提供更明确的指导，为其指 明前进方向,使其更自信,更好地控制自己的行为。可以更好地激励员提髙绩效,使其更快地成长和发 展。（3）从人际关系的角度,可以加强主管和下属的关系,加强他们之间的沟通,提供更好的指导方案。（4）从组织的角度,目标管理法可以提高整体绩效，识别加强管理的方向和发展的需要;可以更好的协 调部门之间和员之间的目标，减少任务的交叉和工作的重复。研究显示在髙层主管很支持的情况下,目 标管理法可以使组织的生产平均提髙56%。在已有的七十项针对目标管理法的研究结果中,有六十八项 显示出目标管理法对于生产力有提高的作用。缺点:（1）在主管的指导不合理的情况下,目标管理法可能会变成片面的、独裁的管理办法;并且非常费时间。（2）目标管理法过于强调些可衡的、定的目标,会导致员工忽略其他些重要的职责。（3）强调结果的数量,往往会以牺牲质量为代价。（4）员可能会倾向于设定比较低的目标,以保证自己可以实现。（5）员工会倾向于设立和热情的接受对自己的上司比较重要的目标。（6）有些使用目标管理法的主管可能会错误地认为不需要定期给员提供帮助和指导。4、全方位业绩评估 传统的业绩评估：所有评估的信息源来自被评估者的上级人员。 全方位业绩评估:在全世界得到了广泛的运用,特别是在世界500强的跨国公司里.它是指被评估者受到和 他（她）工作相关联的部门和成员的以匿名方式对其作出的业绩评价。 评估者的来源:上级、同级、辅助部门的协作工作人员、下属、内部客户、购买企业产品的外部客户。 被评估