管理学第九第十章人力资源管理及组织变革.ppt

第九章 人力资源管理 学习重点学习重点1.人力资源计划人力资源计划2.人员的招聘人员的招聘3.人员的培训人员的培训4.绩效评估绩效评估问题的提出问题的提出 闻闻名名全全球球的的美美国国麦麦当当劳劳快快餐餐创创始始人人雷雷克克雷雷克克为为企企业业制制订订了了这样一道算式：这样一道算式：企业成果企业成果=原材料原材料x设备设备x人力人力 人力人力=人数人数x能力能力X劳动态度劳动态度 美美国国惠惠普普公公司司的的休休莱莱特特认认为为,惠惠普普的的成成功功主主要要得得益益于于他他的的“管管理理公式公式”：公式之一：人才公式之一：人才=资本资本+知识知识+财富财富 公式之二：博士公式之二：博士+汽车库汽车库=公司公司9.1 人力资源计划人力资源计划9.1.1人力资源计划的任务 编编制制和和实实施施人人力力资资源源计计划划的的目目标标，就就是是要要通通过过规规划划人人力力资资源源管管理理的的各各项项活活动动，使使组组织织的的需需求求与与人人力力资资源源的的基基本本状状况况相相匹匹配配，确保组织总目标的实现。确保组织总目标的实现。人力资源计划的任务包括以下几个部分。人力资源计划的任务包括以下几个部分。1.系统评价组织中人力资源的需求量2.选配合适的人员3.制定和实施人员培训计划9.1.2 人力资源计划的过程（步骤）步骤）编制人力编制人力 招聘招聘 选用选用 确认有能确认有能 资源计划资源计划 员工员工 员工员工 力的人才力的人才 职前职前 培训培训 职业生职业生 聘用杰聘用杰 引导引导 员工员工 涯发展涯发展 出人才出人才 图图9l 管理人力资源管理的程序图管理人力资源管理的程序图 人力资源计划中的人员配备原则 9.2 员工的招聘与解聘员工的招聘与解聘 员工招聘的来源与方法员工招聘的来源与方法管理人员招聘的两种主要来源管理人员招聘的两种主要来源l外部招聘优势（1）具备难得的“外部竞争优势”；（2）有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系；（3）能够为组织带来新鲜血液。局限性（1）外聘者对组织缺乏深入了解；（2）组织对外聘者缺乏深入了解；（3）外聘行为对内部员工积极性造成打击。管理员工招聘的来源管理员工招聘的来源l内部提升优势（1）有利于调动员工的内部积极性（2）有利于吸引外部人才。（3）有利于保证组织选聘工作的正确性。（4）有利于被聘者迅速开展工作。局限性（1）可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生。（2）可能会引起同事之间的矛盾。2.员工选聘的程序与方法 (1)制定并落实招聘计划制定并落实招聘计划 (2)对应聘者进行初选对应聘者进行初选 (3)对初选合格者进行知识与能力的考核对初选合格者进行知识与能力的考核 智力与知识测试智力与知识测试 竞聘演讲与答辩竞聘演讲与答辩 案案例例分分析析与与候候选选人人实实际际能能力力考考核核（处处理理公公文文测测验验，无无领领导导小小组组讨讨论等）论等）(4)民意测验民意测验 (5)选定录用员工选定录用员工 (6)评价和反馈招聘效果评价和反馈招聘效果 3.员工选聘工作的有效性分析 所所谓谓有有效效性性是是指指员员工工选选聘聘时时所所选选用用的的各各种种凭凭证证，诸诸如如招招聘聘表表、测测验验、面面谈谈或或背背景景考考察察，必必须须有有效效，并并且且这这些些凭凭证证和和员员工工实实际际绩绩效之间要有某种相关性。效之间要有某种相关性。(1)(1)招聘表招聘表 (2)(2)书面测试书面测试 (3)(3)绩效模拟测验绩效模拟测验 (4)(4)面谈记录面谈记录 (5)(5)背景调查背景调查 (6)(6)体检体检9.2.3员工的解聘提示国外跨国公司管理人员的来源 MBA案例案例 素野福次郎：租借人才素野福次郎：租借人才9.3 9.3 人员的培训人员的培训人员培训的目标9.3.2人员培训的方法管理人员培训的方法管理人员培训的方法l工作轮换l设置助理职务l临时职务等提示彼得原理 彼得原理（续）彼得原理（续）案例惠普公司的培训进修政策 多多次次被被评评为为美美国国大大企企业业中中管管理理最最佳佳的的惠惠普普公公司司的的两两位位创创始始人人之之第第一一任任总总经经理理威威廉廉休休立立特特在在员员工工培培训训进进修修方方面面制制定定了了一一条条政政策策：“对对员员工工自自愿愿业业余余进进修修深深造造，无无论论攻攻读读什什么么和和什什么么学学位位，需需要要多多长长时时间间，公公司司一一律律全全额额资资助助；而而且且学学成成后后去去留留自自便便，不不必必负负担担任任何何偿偿还还或或强强制制留留任任年年限限之之类类的的义义务务。”在在回回答答人人们们探探寻寻此此政政策策依依据据是是什什么么，为为什什么么不不怕怕“赔赔了了夫夫人人又又折折兵兵”的的损损失失时时，休休立立特特是是这这样样回回答答的的：“（此此政政策策制制定定）的的逻逻辑辑有有三三：一一是是认认为为员员工工要要想想充充实实提提高高自自己己，实实现现个个人人的的成成长长，是是一一个个人人不不容容剥剥夺夺的的天天赋赋权权力力，本本公公司司有有义义务务对对员员工工的的这这个个要要求求予予以以满满足足，此此独独特特政政策策不不同同于于我我们们对对手手之之处处，不不在在于于资资助助员员工工深深造造，这这点点不不少少企企业业也也有有同同样样政政策策。不不同同处处在在于于学学成成后后不不受受任任何何约约束束，而而人人们们总总是是喜喜欢欢不不受受约约束束的的，以以它它（此此政政策策）是是我我们们争争取取天天下下英英才才的的有有力力手手段段；三三则则是是员员工工想想走走，强强留留无无益益，而而要要走走的的原原因因，是是由由于于我我们们管管理理不不善善，吸吸引引力力不不足足，责责在在自自身身，何何必必设设置置障障碍碍进进行行阻阻拦拦？”这这种种豁豁达达开开明明的管理哲学，显然是惠普公司得以出类拔萃的主要原因。的管理哲学，显然是惠普公司得以出类拔萃的主要原因。9.4 绩效评估绩效评估 9.4.1 绩效评估的定义和作用绩效评估的定义和作用 所所谓谓绩绩效效评评估估是是指指组组织织定定期期对对个个人人或或群群体体小小组组的的工工作作行行为为及及业业绩绩进进行行考考察察、评评估估和和测测度度的的一一种种正正式式制制度度。用用过过去去制制定定的的标标准准来来比比较较员员工工的的工工作作绩绩效效记记录录并并及时将绩效评估结果反馈给员工，可以起到有效的检测及控制作用。及时将绩效评估结果反馈给员工，可以起到有效的检测及控制作用。绩效评估的作用体现在以下几个方面：绩效评估的作用体现在以下几个方面：1.1.绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据 2.2.绩效评估为组织发展提供丁重要的支持绩效评估为组织发展提供丁重要的支持 3.3.绩效评估为员工提供了一面有益的绩效评估为员工提供了一面有益的“镜子镜子”4.4.绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据 5.5.绩效评估为员工潜能评价以及相关人事调整提供了依据绩效评估为员工潜能评价以及相关人事调整提供了依据9.4.2绩效评估的程序与方法组织所采取的传统绩效评估方法组织所采取的传统绩效评估方法提示提示管理人员的评估管理人员的评估第十章组织变革与组织文化10.1组织变革的一般规律1.组织变革的动因组织变革的动因（1）外部环境因素）外部环境因素 整个宏观社会经济环境的变化整个宏观社会经济环境的变化 科技进步的影响科技进步的影响 资源变化的影响资源变化的影响 竞争观念的改变竞争观念的改变 l（2）内部环境因素）内部环境因素 组织机构适时调整的要求组织机构适时调整的要求 保障信息畅通的要求保障信息畅通的要求 克服组织低效率的要求克服组织低效率的要求 快速决策的要求快速决策的要求 提高组织整体管理水平的要求提高组织整体管理水平的要求l（3）推动组织变革者是企业的领导和管理团队）推动组织变革者是企业的领导和管理团队 2.组织变革的类型l按照组织变革的不同侧重，将其分为以下四种类型：按照组织变革的不同侧重，将其分为以下四种类型：战略性变革：指组织对其长期发展战略或使战略性变革：指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。命所做的变革。结构性变革：组织需要根据环境的变化适时对结构性变革：组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。易于合作。流程主导性变革：指组织紧密围绕其关键目标和流程主导性变革：指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。进行重新构造。以人为中心的变革是指组织必须通过对员工的以人为中心的变革是指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致和行为方面与组织保持一致3.组织变革的目标l使组织更具环境适应性使组织更具环境适应性l使管理者更具环境适应性使管理者更具环境适应性l使员工更具环境适应性使员工更具环境适应性4.组织变革的内容10.2管理组织变革 1.组织变革的程序组织变革的程序（1）通过组织诊断，发现变革征兆）通过组织诊断，发现变革征兆 （2）分析变革因素，制定改革方案）分析变革因素，制定改革方案 （3）选择正确方案，实施变革计划）选择正确方案，实施变革计划 （4）评价变革效果，及时进行反馈）评价变革效果，及时进行反馈 2.组织变革的阻力及其管理 （1）组织变革的阻力：）组织变革的阻力：个人阻力个人阻力 团体阻力团体阻力管理变革的阻力个体阻力个体阻力个体阻力对未知的恐惧对未知的恐惧经济因素经济因素选择性信息加工选择性信息加工习惯习惯安全安全管理变革的阻力组织阻力组织阻力组织阻力对现有资源对现有资源分配的威胁分配的威胁经济因素经济因素对现有权力对现有权力关系的威胁关系的威胁结构惯性结构惯性有限的变革点有限的变革点对专业知识的威胁对专业知识的威胁群体惯性群体惯性管理变革阻力：综述管理管理变革的阻力变革的阻力心理上的障碍心理上的障碍留恋既得利益留恋既得利益对革新者怀有成见对革新者怀有成见对不确定性的恐惧对不确定性的恐惧惯性与保守倾向惯性与保守倾向（2）消除组织变革阻力的策略）消除组织变革阻力的策略 教育与沟通教育与沟通 参与参与 促进与支持促进与支持 谈判谈判 操纵与合作操纵与合作 强制强制3.组织变革的压力及其管理（1）组织变革）组织变革的阻力：的阻力：组织因素组织因素 个人因素个人因素 压力的特征压力的特征（2）消除组织变革压）消除组织变革压力的策略力的策略 变压力为动力；变压力为动力；引导压力，减小压力；引导压力，减小压力；多想成功的多想成功的事，天天都事，天天都有好心情有好心情 10.2.4 组织冲突及其管理组织冲突及其管理 1.1.组织冲突的影响组织冲突的影响 所所谓冲突是指组织内部成员之间、不同部谓冲突是指组织内部成员之间、不同部 门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利 益、性格、文化价值观等方面的不一致性导致益、性格、文化价值观等方面的不一致性导致 的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。变革中的组织不可避免会产生冲突。竞争变革中的组织不可避免会产生冲突。竞争 是导致冲突的原因之一。是导致冲突的原因之一。（1）组织内部更加团结，成员对组织更加忠诚）组织内部更加团结，成员对组织更加忠诚 （2）组织内部的气氛更加轻松；可能产生骄傲）组织内部的气氛更加轻松；可能产生骄傲 情绪，失去继续奋斗的意志情绪，失去继续奋斗的意志 （3）强化了组织内部的协作，易关心员竞争胜）强化了组织内部的协作，易关心员竞争胜 利对组织的影响是：工的心理需求而忽略利对组织的影响是：工的心理需求而忽略 工作任务及其完成工作任务及其完成 （4）组织成员易满足和舒畅，忽略自身的不足）组织成员易满足和舒畅，忽略自身的不足竞争胜利对组织的影响是：l竞争失败对组织的影响是：竞争失败对组织的影响是：（1）成败不十分明显时，掩饰失败）成败不十分明显时，掩饰失败 （2）失败明显时，内部矛盾加剧；知耻而后勇）失败明显时，内部矛盾加剧；知耻而后勇 （3）更关心工作任务及其完成而忽略员工的心）更关心工作任务及其完成而忽略员工的心理需求理需求2.2.组织冲突的类型组织冲突的类型 a.a.正式组织与非正式组织之间目标、利益的冲突正式组织与非正式组织之间目标、利益的冲突 b.b.直线与参谋之间功劳、责任的冲突直线与参谋之间功劳、责任的冲突 c.c.委员会成员之间代表利益不同的冲突委员会成员之间代表利益不同的冲突3.3.组织冲突的避免组织冲突的避免 a.a.承认非正式组织存在的合理性承认非正式组织存在的合理性 b.b.明确直线与参谋各自的职权与协作的机制明确直线与参谋各自的职权与协作的机制 c.c.委员会工作目标整合、加强沟通、确立合理的规章制度委员会工作目标整合、加强沟通、确立合理的规章制度 d.d.理性区别建设性冲突和破坏性冲突理性区别建设性冲突和破坏性冲突10.3.1 组织文化的概念和特征组织文化的概念和特征 1.1.组织文化的基本概念组织文化的基本概念 组组织文化就是一个组织区别于其他同类企业的特色，织文化就是一个组织区别于其他同类企业的特色，属于亚文化范畴，具有文化的一切特征，具体地说：属于亚文化范畴，具有文化的一切特征，具体地说：组组织文化是指组织全体成员共同接受的织文化是指组织全体成员共同接受的价值观念、行为准价值观念、行为准则、团队意识、则、团队意识、思维方式、工作作风、心理预期和团体思维方式、工作作风、心理预期和团体归属感等群体意识的总称。归属感等群体意识的总称。组织文化作为规范一个组织成员的行为的价值系统，组织文化作为规范一个组织成员的行为的价值系统，包括许多方面，诸如不成文的规则、企业内处理上下左包括许多方面，诸如不成文的规则、企业内处理上下左右关系的准则、一些传统、惯例、规矩、典型事例甚至右关系的准则、一些传统、惯例、规矩、典型事例甚至事实上存在的某种偏见等。事实上存在的某种偏见等。10.3 组织文化及其发展2.组织文化的主要特征l超个体的独特性超个体的独特性 l相对稳定性相对稳定性 l融合继承性融合继承性 l发展性发展性 1.1.迪尔和肯尼迪的观点迪尔和肯尼迪的观点 认为构成组织文化的要素有五种：认为构成组织文化的要素有五种：环境条件环境条件 价值信仰价值信仰 英雄人物英雄人物 习俗礼仪习俗礼仪 文化网络文化网络10.3.2组织文化的基本要素2.2.彼得斯和沃特曼的彼得斯和沃特曼的7S7S结构结构共同共同价值观价值观Sense战略战略体制体制技能技能人员人员作风作风结构结构SkillStyleStaffStrategyStructureSystem组组 织织 文文 化化表层文化表层文化中介文化中介文化深层文化深层文化物化文化物化文化工作场所工作场所办公设备办公设备建筑设计建筑设计造型布局造型布局社区环境社区环境生活环境生活环境1.制度文化制度文化规章制度规章制度组织机构组织机构2.管理文化管理文化管理水平管理水平管理机制管理机制3.生活文化生活文化观念文化观念文化组织目标组织目标组织宗旨组织宗旨组织精神组织精神价值标准价值标准组织道德组织道德团队归属团队归属组组织织精精神神组组织织理理念念组组织织价价值值观观组组织织道道德德组组织织素素质质组组织织行行为为组组织织制制度度组组织织形形象象结构结构层次层次表现表现形态形态构成构成要素要素组织文化的功能组织文化的功能组织文化作为一种自组织系统具有很多特定的功能。组织文化作为一种自组织系统具有很多特定的功能。主要功能有以下几点：主要功能有以下几点：1整合功能整合功能 2适应功能适应功能 3导向功能导向功能 4发展功能发展功能 5.持续功能持续功能10.3.3组织文化的功能与塑造途径选择价值标准强化员工认同提炼定格巩固落实丰富发展反复修定图组织文化的塑造途径不拉马的士兵不拉马的士兵一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察训练情况。他在几个部队发现相同的情况：在一个单位训练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面，纹丝不动。军官不解，询问原因，得到的答案是：训练条例就是这样要求的。军官回去后反复查阅军事文献，终于发现，长期以来，炮兵的训练条例仍因循非机械化时代的规则。在过去，大炮是由马车运载到前线的，站在炮管下的士兵的任务是负责拉住马的缰绳，以便在大炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需的时间。现在大炮的自动化和机械化程度很高，已经不再需要这样一个角色了，而马车拉炮也早就不存在了，但训练条例没有及时调整，因此才出现了“不拉马的士兵”。军官的发现使他获得了国防部的嘉奖。点评：点评：企业的管理者应有一根敏感的神经，应对外企业的管理者应有一根敏感的神经，应对外部环境的变化非常敏感，能较早地发现变革的导部环境的变化非常敏感，能较早地发现变革的导火线并采取相应的行动。同时，管理者要有系统火线并采取相应的行动。同时，管理者要有系统的观念，在实施变革时不能忽略工作流程的调整，的观念，在实施变革时不能忽略工作流程的调整，从而发现哪些工作已经不再需要，或者工作流程从而发现哪些工作已经不再需要，或者工作流程的哪些环节已发生了变化。的哪些环节已发生了变化。经理的工作就是要了解程序中变异的种经理的工作就是要了解程序中变异的种类，以便采取合适的行动去改进它类，以便采取合适的行动去改进它