管理学内外部环境分析的几个模型.ppt

广工战略管理广工战略管理 战略投入战略环境分析的几个模型广工战略管理广工战略管理 战略环境分析框架战略环境分析框架战略环境分析框架战略环境分析框架宏观环境宏观环境宏观环境宏观环境（人口、经济、政治/法律、社会文化、技术、全球大环境）行业环境行业环境（行业环境、驱动因素、竞争力结构、竞争对手分析、行业前景评估）新的机新的机会与威会与威胁胁（OT)OT)关键成关键成功因素功因素 企业资源与企业资源与核心竞争力核心竞争力优势优势/劣劣势（势（SW)SW)设计战略意设计战略意图、使命图、使命战略制定战略制定广工战略管理广工战略管理 模型模型模型模型11宏观环境细分与要素宏观环境细分与要素宏观环境细分与要素宏观环境细分与要素人口人口总人口、年龄结构、地理分布、民族构成、收入分布经济经济通胀率、利率、贸易赤字或顺差、财政赤字或盈余、个人储蓄率、商业储蓄率、GDP、区域经济状况政治法律政治法律反垄断法规、税法、取消管制的趋势、国际贸易规则、知识产权法规、劳动保护和社会保障社会文化社会文化妇女就业、多种就业方式、对工作生活质量的态度、对环境的敏感度、工作和职业取向的变化、对产品和服务偏好的变化技术技术产品创新、技术应用、民间和政府研发费用的流向、新的通信技术全球大环境全球大环境重要政治事件、关键的全球市场、新兴工业化国家、不同的文化和政治体制广工战略管理广工战略管理 模型模型模型模型11宏观环境细分与要素宏观环境细分与要素宏观环境细分与要素宏观环境细分与要素宏观环境宏观环境因素因素权重权重评分评分加权评分加权评分关键因素1关键因素2关键因素3关键因素4总和1.0步骤：1.列出在宏观环境变化分析过程中确认的关键宏观因素；2.赋予各个因素权重，从0-1；3.按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各因素进行评分；4.用每个关键因素的权重乘以评分，得出每个因素的加权分数；5.将所有因素加权分数相加，得到企业所处宏观环境的总加权分数。广工战略管理广工战略管理 模型模型模型模型11宏观环境评价矩阵宏观环境评价矩阵宏观环境评价矩阵宏观环境评价矩阵示例：宏观环境因素宏观环境因素权重权重评分评分加权评分加权评分西部大开发0.20.21 10.2利率下降0.10.14 40.4政府管制放宽0.30.33 30.9主要竞争对手采取扩张战略0.20.22 20.4信息系统、计算机化0.20.24 40.8总和1.01.02.7评分涵义：1=重要弱点；2=次要弱点；3=次要优势；4=重要优势广工战略管理广工战略管理 模型模型模型模型22行业环境分析行业环境分析行业环境分析行业环境分析波特的五力模型波特的五力模型广工战略管理广工战略管理 模型模型模型模型33竞争对手分析竞争对手分析竞争对手分析竞争对手分析未来目标未来目标 我们的目标和竞争对手相比如何 未来目标的重点在哪里 对待风险的态度当前战略当前战略 目前的竞争策略和模式 如果竞争结构发生变化，目前战略能适应吗想法想法 对未来战略环境变化的认识 是否考虑摆脱现状的束缚 竞争对手对自己和行业的看法怎样能力分析能力分析 竞争者的优势和劣势是什么 与竞争对手相比我们的综合能力如何反馈反馈 竞争对手未来会做什么 我们比竞争对手在哪些方面更有优势 它会怎样改变我们与竞争对手之间的关系竞争对手分析的要素竞争对手分析的要素广工战略管理广工战略管理 模型模型模型模型33竞争对手分析竞争对手分析竞争对手分析竞争对手分析被分析企业被分析企业竞争企业竞争企业A竞争企业竞争企业B关键因素关键因素权重权重评分评分加权加权评分评分评分评分加权加权评分评分评分评分加权加权评分评分市场份额价格竞争力财务状况产品质量用户忠诚度总计1.0竞争态势矩阵（竞争态势矩阵（CPM)说明：评分中1=优秀，比其他竞争对手都好，超出现在需要；2=好于一般，适当的表现，没问题；3=一般，可参与竞争、可接受；4=存在问题，低于正常标准，每况愈下，必须改进；5=形式严峻，危机状态，要引起注意，必须采取措施大力改善广工战略管理广工战略管理 模型模型模型模型44行业前景评估行业前景评估行业前景评估行业前景评估 技术创新 有关政策法 规变化 多样化和个性化需求需求需求 替代的产品 差异化产品 相应的增长率 产品生命周期供应供应 生产商集中化 进口产品的竞争 生产商的多元化 固定或可变成本结构 技术机会 供应曲线的形状 进入或推出壁垒行业状况行业状况 供应商讨价还价的能力 顾客讨价还价的能力 信息市场失效 垂直市场失效营销营销 定价 产能确定 广告和促销 新产品研究发 分销和通路市场容量变化市场容量变化 扩张或收缩 进入或退出 合并或资产剥离垂直整合垂直整合 向前或向后整合 垂直合资企业 长期合同协作内部效率内部效率 成本控制 物流优化 研发 组织绩效财务财务 赢利性 价值创造技术进步技术进步人员招聘目标结构结构-行为行为-业绩模型（业绩模型（S-C-P)广工战略管理广工战略管理 模型模型模型模型44行业前景评估行业前景评估行业前景评估行业前景评估产产业业销销售售额额时间时间导入期导入期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期产品的生命周期模型产品的生命周期模型广工战略管理广工战略管理 模型模型模型模型55关键成功因素分析关键成功因素分析关键成功因素分析关键成功因素分析比较法比较法将本行业内成功企业与失败企业进行将本行业内成功企业与失败企业进行比较，分析差距及造成差距的原因，比较，分析差距及造成差距的原因，差别之处就是关键成功要素差别之处就是关键成功要素市场分析市场分析运用细分市场的原则分析整个行业市运用细分市场的原则分析整个行业市场，找出关键性的市场和具有战略意场，找出关键性的市场和具有战略意义的产品进行分析，据此确定关键成义的产品进行分析，据此确定关键成功要素功要素关键成功要素指在关键成功要素指在行业中占有重要地行业中占有重要地位、对企业竞争力位、对企业竞争力有重大影响的条件、有重大影响的条件、变量或能力等特定变量或能力等特定因素因素关键成功因素分析模型关键成功因素分析模型广工战略管理广工战略管理 模型模型模型模型55关键成功因素分析关键成功因素分析关键成功因素分析关键成功因素分析阶段导入期导入期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期市场市场广告宣传，争取了解，开辟销售渠道建立商标信誉、开拓新销售渠道保护现有市场、渗入对手的市场选择市场区域，改善企业形象生产生产经营经营提高生产效率，开发产品标准改进产品质量，增加花色品种加强和顾客的关系，降低成本缩减生产能力财务财务利用金融杠杆集聚资源以支持生产控制成本提高管理控制系统的效率人事人事使员工适应新的生产市场发展生产和技术能力提高生产效率面向新的增长领域研究研究开发开发掌握技术秘诀提高产品的质量和功能降低成本，开发新品种面向新的增长领域成功成功关键关键因素因素销售、消费者的信任、市场份额对市场需求的敏感、促销、产品质量生产效率和产品功能、新产品开发利用回收投资，缩减生产能力产品生命周期各阶段中的关键成功要素产品生命周期各阶段中的关键成功要素示例：示例：广工战略管理广工战略管理 模型模型模型模型66企业资源描述矩阵企业资源描述矩阵企业资源描述矩阵企业资源描述矩阵资资源源利利用用程程度度资源可转移性资源可转移性高高中中低低低低中中高高闲置资源闲置资源活力资源活力资源固化资源固化资源企业资源描述矩阵企业资源描述矩阵广工战略管理广工战略管理 模型模型模型模型77核心竞争力评价模型核心竞争力评价模型核心竞争力评价模型核心竞争力评价模型核心能力是否持久？核心能力是否持久？竞争对手容易模仿吗？竞争对手容易模仿吗？竞争对手模仿得快吗？竞争对手模仿得快吗？考察的因素考察的因素1.能力是否有价值能力是否有价值2.能力的稀缺性如何能力的稀缺性如何3.开发这种能力时间的长短开发这种能力时间的长短4.洞悉这种能力的困难程度洞悉这种能力的困难程度5.能力是否具有战略对等物能力是否具有战略对等物核心竞争力评价模型核心竞争力评价模型广工战略管理广工战略管理 模型模型模型模型8SWOT8SWOT分析分析分析分析优势优势SS技能或重要专门技术技能或重要专门技术宝贵的有形资产宝贵的有形资产宝贵的人力资本宝贵的人力资本宝贵的组织资产宝贵的组织资产宝贵的品牌声誉宝贵的品牌声誉使公司能够获得竞争优势的成就或属性使公司能够获得竞争优势的成就或属性强大联盟或合作公司强大联盟或合作公司劣势劣势WW缺乏有重要竞争意义的技能和专门技术缺乏有重要竞争意义的技能和专门技术缺乏有重要竞争意义的有形资产缺乏有重要竞争意义的有形资产缺乏有重要竞争意义的无形资产缺乏有重要竞争意义的无形资产缺乏有重要竞争意义的人力资本缺乏有重要竞争意义的人力资本缺乏有重要竞争意义的组织资产缺乏有重要竞争意义的组织资产在关键领域里竞争能力正在丧失在关键领域里竞争能力正在丧失机会机会OO进入新的地理或产品细分市场进入新的地理或产品细分市场拓展产品线宽度，为更广顾客群服务拓展产品线宽度，为更广顾客群服务将公司技术诀窍转移到新产品或新业务将公司技术诀窍转移到新产品或新业务前向或后向一体化前向或后向一体化有吸引力的市场进入障碍正在降低有吸引力的市场进入障碍正在降低从竞争对手那里获得市场份额的机会从竞争对手那里获得市场份额的机会市场需求增长势头强，可以迅速扩张市场需求增长势头强，可以迅速扩张兼并对手的机会兼并对手的机会联盟或合资公司扩大了地理覆盖面和竞争能力联盟或合资公司扩大了地理覆盖面和竞争能力有机会充分利用技术有机会充分利用技术市场上出现向其他地理区域扩展公司品牌或声誉的机会市场上出现向其他地理区域扩展公司品牌或声誉的机会威胁威胁TT强大的新竞争对手可能进入市场强大的新竞争对手可能进入市场替代品抢占公司销售额替代品抢占公司销售额市场增长率下降市场增长率下降外汇汇率或外国政府贸易政策不利变动外汇汇率或外国政府贸易政策不利变动有关部门采取对公司不利的管理措施有关部门采取对公司不利的管理措施容易受到业务萧条或经济周期冲击容易受到业务萧条或经济周期冲击顾客或供应商讨价还价能力提高顾客或供应商讨价还价能力提高购买者需求和品位朝偏离行业的方向变动购买者需求和品位朝偏离行业的方向变动广工战略管理广工战略管理 模型模型模型模型8SWOT8SWOT分析分析分析分析机会机会威胁威胁劣势劣势优势优势SWOT矩阵分析模型矩阵分析模型增长型战略增长型战略扭转型战略扭转型战略防御型战略防御型战略多种经营战略多种经营战略对对SWOT矩阵中各项矩阵中各项优势、劣势、机会、优势、劣势、机会、威胁因素打分，按照威胁因素打分，按照因素重要性加权，算因素重要性加权，算出代数和，将所得数出代数和，将所得数据在据在SWOT分析图上分析图上定位，确定企业的战定位，确定企业的战略竞争能力略竞争能力0+-缺点：方向单一缺点：方向单一广工战略管理广工战略管理 模型模型模型模型9SPACE9SPACE分析分析分析分析战略地位和行动评估模型（战略地位和行动评估模型（SPACE)财务实力要素（优势）财务实力要素（优势）环境稳定要素（威胁）环境稳定要素（威胁）产业实力要素（机会）产业实力要素（机会）竞争优势要素竞争优势要素+6+6-6（劣势）（劣势）-60广工战略管理广工战略管理 模型模型模型模型9SPACE9SPACE分析分析分析分析内部战略环境外部战略环境财务实力(FS)（0-6）权重评分加权分环境稳定（ES)（-6-0）权重评分加权分投资报酬财务杠杆偿债能力资本需要量和可供性现金流量退出市场的难易程度经营风险 技术变化通货膨胀率需求变化竞争产品的价格范围进入市场的障碍竞争压力需求的价格弹性竞争优势（CA)（-6-0）权重评分加权分产业实力（IS)（0-6）权重评分加权分市场份额产品质量产品生命周期产品更换周期顾客对产品的忠心程度竞争对手的产能利用程度纵向联合发展潜力利润潜力财务稳定性技术资源利用律资本密集性进入市场的难度生产率和产能利用程度广工战略管理广工战略管理 模型模型模型模型9SPACE9SPACE分析分析分析分析1.1.确定各维坐标的关键要素，各项关键要素一般不超过确定各维坐标的关键要素，各项关键要素一般不超过8 8个。个。2.2.根据实际情况对每个要素进行评定，产业实力和财务实力坐根据实际情况对每个要素进行评定，产业实力和财务实力坐标的各要素绝对值越大反映该要素状况越好，而环境稳定和竞标的各要素绝对值越大反映该要素状况越好，而环境稳定和竞争优势坐标上的各要素绝对值越大反映该要素状况越差。争优势坐标上的各要素绝对值越大反映该要素状况越差。3.3.按各要素重要程度加权并球各坐标的代数和。按各要素重要程度加权并球各坐标的代数和。5.5.根据上述结果进行战略定位与评价，将有多种组合结果。根据上述结果进行战略定位与评价，将有多种组合结果。广工战略管理广工战略管理 模型模型模型模型9SPACE9SPACE分析分析分析分析财务实力要素财务实力要素环境稳定要素环境稳定要素产业实力要素产业实力要素竞争优势要素竞争优势要素+6+6-6-60财务实力要素财务实力要素环境稳定要素环境稳定要素产业实力要素产业实力要素竞争优势要素竞争优势要素+6+6-6-60进攻型进攻型竞争型竞争型广工战略管理广工战略管理 模型模型模型模型9SPACE9SPACE分析分析分析分析财务实力要素财务实力要素环境稳定要素环境稳定要素产业实力要素产业实力要素竞争优势要素竞争优势要素+6+6-6-60财务实力要素财务实力要素环境稳定要素环境稳定要素产业实力要素产业实力要素竞争优势要素竞争优势要素+6+6-6-60保守型保守型防御型防御型