2023年企业人力资源管理师二级最新教材专业知识考点整理.docx

公司人力资源管理师（二级）专业知识考点第一章人力资源规划第一节公司组织结构设计与变革第一单元公司组织结构设计一、组织结构设计是指以公司组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是公司总体设计的重要组成部分，也是公司管理的基本前提。二、从逻辑上说，组织理论应当涉及组织设计理论（狭义的组织理论或狭义的组织理论）三、组织理论的发展大体经历了古典组织理论、近代理论和现代组织理论三个阶段。（考点:顺序、代表观点） 古典组织理论重要是以韦伯、法约尔等人的行政组织理论为依据的，强调组织的刚性结构；近代组织理论则是以行为科学为理论依据，着重强调人的因素；现代组织理论重要是以权变管理理论为依据，强调应按照公司面临的内部条件而灵活地进行组织设计。四、静态的组织设计理论重要研究组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）。动态的组织设计理论还加进了人的因素，加进了组织结构设计，以及组织在运营过程中的各种问题，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。现代组织理论属于动态的组织设计理论。五、组织设计的基本原则（重点）1、任务与目的原则（是最基本的原则）2、专业分工和协作的原则如何实行重要的措施有：（1）实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理（副厂长、部长等）负责管辖。（2）设立一些必要的委员会及会议来实现协调。（3）发明协调的环境，提高管理人员全局观念，增长互相间的共同语言。3、有效管理幅度原则管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系4、集权与分权相结合的原则集权与分权是相辅相成的，是矛盾的统一。没有绝对的集权，也没有绝对的分权。公司在拟定内部上下级管理权力分工时，重要应考虑的因素有：公司规模的大小，公司生产技术特点，各项专业工作的性质，各单位的管理水平和人员素质的规定等。5、稳定性和适应性相结合的原则组织应具有一定的弹性和适应性；在变动的环境中，具有一种内在的自动调节机制。六、新型组织结构模式：超事业部制、矩阵制、多维立体组织、模拟分权组织、流程性组织、网络型组织1、超事业部制（考点：单、多、案例分析）（1）超事业部，即在公司总经理与各个事业部之间增长一级管理机构。各事业部实行独立核算、自负盈亏；各超事业部负责管理和协调下属各事业部的活动；总公司负责研究和制定方针、政策，用利润指标控制事业部和超事业部。（2）优点：可联合各事业部的力量，加快新产品研发进度，形成拳头优势；大大增强了公司的灵活性和适应性；从平常事务中解脱出公司总经理，使其集中精力在公司重大战略性决策上；有助于为最高领导层培养杰出的接班人。（3）缺陷：加大公司内部的协调与沟通的工作量，减少了决策与执行的效率；带来管理人员和管理成本增长等。（4）合用条件：公司规模特别巨大；产品品种较多，且形成大批量生产；所涉的业务领域及市场分布很广；所设立的事业部较多；最高领导者深感有适当集权的需要。总之，超事业部制重要合用于规模巨大、产品（服务）种类较多的公司。2、矩阵制（1）矩阵制是一种横、纵两套系统交叉形成的复合结构组织。具有双道命令系统。纵向是职能系统，横向是为完毕某项专门任务而组成的项目系统。项目系统无固定工作人员，根据工作需要从各职能部门抽人参与；各个小组成员处在双重领导。（2）优点：利于加强沟通、协作，及时解决问题；提高组织灵活性；员工有机会学习更多技能；利于执行一些临时性、跨部门工作；是一种有效的分权工具；成员对组织的承诺水平和组织对成员的激励水平较高。（3）缺陷：不易分清责任；易产生临时观念，导致责任心不强；也许出现指挥混乱，影响决策的效率。3、多维立体组织（1）多维立体组织，是矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机结合。（2）多维立体组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了三类重要的管理组织机构系统，一是按产品划分的事业部，即产品利润中心；二是按职能（如市场研究、生产、调查、财务、人事、质量控制等）划分的专业参谋机构，即专业成本中心；三是按地区划分的管理机构，即地区利润中心。由产品事业部经理、地区经理和总公司专业职能参谋部门这三方代表共同组成产品事业委员会，对各类产品的生产与销售进行领导。（单、多）（3）优点：从全局考虑问题，减少部门间的摩擦，互通信息，集思广益，共同决策；能最大限度地满足客户规定；在分权的基础上保证目的实现；使人力资源灵活共享；能适应不拟定性环境的裱花，进行复杂决策；它重要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。（4）缺陷：易产生无所适从的情况；对员工的专业技能规定高；需付出更大努力实现权力的平衡；增长管理成本，影响决策效率。4、模拟分权组织即模拟分权管理组织结构模式，产生于事业部制与直线职能制之间。5、流程性组织（1）流程性组织结构是以系统、整合理论为指导，按照业务流程为主、职能服务为辅的原则进行设计的。（2）优点：以顾客或市场为导向；以产出（或服务）为中心；组织结构扁平化；流程团队是基本构成单位；不断增强公司的灵活性和适应性。、6、网络型组织（1）网络型组织是以信息、通信技术为基础，依靠网络将供应、生产、销售公司和客户，乃至竞争对手等独立的公司或个体连接而成的经济联合体。（2）分为四个基本类型：内部网络、垂直网络、市场网络、机会网络（最先进）（单、多）七、公司各个管理和业务部门的组合方式（常见的三种）（单、多）1、以工作和任务为中心设计的部门组合方式涉及：直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。这种结构模式的最大有点是具有明确性和高度稳定性。2、以成果为中心设计的部门组合方式涉及事业部制和模拟分权制等模式。3、以关系为中心设计的部门组合方式，通常涉及多维立体组织模式，流程性和网络型组织机构等第二单元公司组织结构变革一、公司战略与组织结构的关系1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实行的必要手段。2、公司发展到一定阶段，应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。重要战略有：（单）（1）增大数量战略。在行业处在发展阶段，只需采用简朴的结构或形式。（2）扩大地区战略。随着行业进一步发展，规定公司将产品或服务扩展到其他地区。公司组织规定建立职能部门结构。（3）纵向整合战略。在行业增长阶段后期，公司会采用纵向整合战略。组织应选择事业部制结构。（4）多种经营战略。在行业进入成熟期，公司应根据规模和市场的具体情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。3、战略前导性与结构滞后性。二、公司进行组织改革，应充足发挥公司内部三个系统：指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统。要调整好四个层面：决策层、管理层、执行层和操作层之间的分工和协作关系。遵循三项原则：以系统为主，以功能为辅的原则；以效率为主，以结构为辅的原则；以工作为主，层次为辅的原则。（多）三、公司组织结构变革的程序：组织结构诊断；实行结构变革；公司组织结构评价.（一）组织结构诊断1、组织结构诊断的基本内容与程序：组织结构调查、组织结构分析、组织决策分析、组织结构分析（多）2、组织结构调查-系统地反映组织结构的重要资料有：（多）（1）工作岗位说明书。它涉及公司各类岗位的工作名称、职能、权限、责任、薪金、级别，以及该岗位同其他岗位的关系等。（2）组织体系图。即用图形来描述公司各管理部门或某一部门的职责、权限及其互相关系，一般常采用金字塔式的体系图。（3）管理业务流程图。即永图解方法来表达某一管理业务的工作流程，如物资采购流程、设备工具维修管理流程等。它重要涉及：业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制。（多）以上资料反映的是正式组织关系；反映非正式组织关系，如人员之间的扯皮、摩擦等。3.组织结构分析-重要有三方面：（1）内外环境变化引起的公司经营战略和目的的改变：需要增长哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？（2）哪些是决定公司经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。（3）分析各种职能的性质及类别。即：产生成果的职能，如产品的制造、销售和开发；支援性职能，如质量和财务监督、教育和培训、法律征询等；附属业务，如医务卫生、环境绿化及饮食供应等，有条件的可以实行社会化；高层领导工作。通过度析职能的性质和类别，要使成果性职能的位置，配置在非成果性职能之上。（多）4.组织决策分析-要考虑的因素有：（多）（1）决策影响的时间。某项决策的后果，如仅仅影响当前一个较短时间，则可放给较下层的层次或某个具体部门。（2）决策对各职能的影响面。如仅涉及某一职能，由最低层次决策；如影响到多项职能，应由能全面照顾各方面的较高层次来决策。（3）决策者所具有的能力。作决策的层次要同决策者所需的知识面、经验、信息资料和分析问题的能力等相适应。复杂的和战略性决策，需放在较高的层次。（4）决策的性质。常规性、反复性决策，可交给较低层次去决定;“例外性”、非程序性决策，则应由较高层次来决定。5.组织结构分析分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？规定别人给予何种配合和服务？它应对别的单位提供什么协作和服务？（二）实行结构变革1.公司组织结构变革的征兆：（多）（1）公司经营业绩下降，例如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增长、顾客意见增多，缺少新产品新战略等。（2）组织结构自身病症的显露，如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、“扯皮”增多、人事纠纷增长等。（3）员工士气低落，不满情绪增长，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等。2.公司组织结构变革的方式（多）（1）改良式变革。即平常的小改小革，修修补补。符合公司实际需要，局部变革,阻力较小。（2）爆破式变革。短期内完毕组织结构大的重大的以致主线性变革。如公司合并。（单）（3）计划式变革。对改革方案通过系统研究，制定全面规划，然后有计划分阶段地实行，如公司组织结构的整合。（单）3.排除组织结构变革的阻力-应事先研究并采用措施：（1）让员工参与组织变革的调查、诊断和计划，使他们充足结识变革的必要性和变革的责任感。（2）大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。（3）大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力（三）公司组织结构评价对变革后的组织结构进行分析，考察组织变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给变革实行者，修正变革方案，并为以后的调整做好准备。二、公司组织结构的整合（最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革）（一）公司结构整合的依据结构整合重要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现互相间协调的规定。（二）新建公司的结构整合在设计一个新建公司的组织时，结构整合重要按规定的标准，对分解后的各部门、各层次、各岗位和各职位之间的关系进行修正和确认，排除那些互相反复和冲突的职责、任务，纠正那些不符合组织总目的的局部规定。这一工作可以通过结构分析图标来进行。（三）现有公司的机构整合（问）在对现有公司进行组织结构的重新设计和整合时，应当一方面对原有结构分解的合理性进行分析，检查其是否存在不协调的问题。通常，公司组织结构内部的不协调会从以下几方面表现出来：1.各部门间经常出现冲突。2.存在过多的委员会，解决部门间协调问题的委员会过多，说明结构分解未能最大限度地分清各部门、各职位的职责。3.高层管理部门屡屡充当下属部门互相间冲突时的裁判和调节者。4.组织结构自身失去了互相协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。假如上述现象不是十分明显或不很严重，整合可以在原有结构分解的基础上进行，或对原有结构分解仅作局部调整，重点放在协调措施的改善上；假如上述现象严重，则应一方面按结构分解的基本原则和规定重新进行结构分解，在此基础上再作整合。（四）公司结构整合的过程（多）1.拟定目的阶段。它使整分合中“整”的阶段。2.规划阶段。组织规划重要是通过各种程序重新建立目的，或者通过改变组织成员的某些行为来达成整体目的。在例外事件超过原结构的负荷能力时，放宽预算目的，动用后备资源。3.互动阶段。这是执行规划的阶段。4.控制阶段。即当组织运营过程中，出现某些人不合作的倾向时，进行有效的控制，以保证目的和规划的最终实现。第二节公司人力资源规划的基本程序一、公司人力资源规划的内容（一）狭义的人力资源规划即公司各类人员的规划狭义的人力资源规划，按照年度编制的计划重要有：（多）1人员配备计划； 2人员补充计划；3人员晋升计划：人员晋升计划的最直接的作用就是激励员工。（单）晋升计划的内容一般由晋升条件、晋升比率、晋升时间等指标组成。（多）（二）广义的人力资源规划广义的人力资源规划，除了上述三种人员计划之外，还涉及（多）1、人员培训开发计划人员培训计划的具体内容涉及：受训人员的数量、培训的目的、培训的方式方法、培训的内容、培训费用的预算等。2员工薪酬激励计划； 3员工绩效管理计划； 4其他计划。涉及劳动组织计划，员工援助计划，劳动卫生与安全生产计划等知识点：公司规划涉及人力资源规划，根据公司规划制定人力资源规划。二、公司人力资源规划的作用（一）满足公司总体战略发展的规定（二）促进公司人力资源管理的开展（三）协调人力资源管理的各项计划（四）提高公司人力资源的运用效率（五）使组织和个人发展目的相一致三、公司人员资源规划的环境（多，考点为区分内、外部环境）（一）外部环境1经济环境。其影响重要体现在：经济形势、劳动力市场的供求关系。2人口环境。重要涉及：社会或本地区的人口规模，劳动力队伍的数量、结构和质量等。3科技环境4文化法律等社会因素。社会文化反映社会民众的基本信念、价值观。影响人力资源活动的法律因素有：政府有关的劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全生产等规定，以及户籍制度、住房制度、社会保障制度等，由于这些制度、政策、规定会影响到人力资源管理工作的全过程，当然也会影响到公司的人员规划。（多）（二）内部环境1公司的行业特性2公司的发展战略3公司文化4公司自身的人力资源人力资源管理系统四、制定公司人员规划的基本原则（多）1、保证人力资源需求的原则2、与内外环境相适应的原则3、与战略目的相适应的原则4、保持适度流动性的原则五、制定公司人力资源规划的基本程序（考点：排序等）狭义的人力资源规划的核心部分涉及：人力资源需求预测、人力资源供应预测及供需综合平衡三项工作。公司各类人员规划的基本程序是：1、调查、收集和整理涉及公司战略决策和经营环境的各种信息。影响公司战略决策的信息有：产品结构、消费者结构、公司产品的市场占有率、生产和销售状况、技术装备的先进限度等公司自身的因素；经营环境、社会、政治、经济、法律环境等公司外部因素，这是公司制定规划的“硬约束”。（多）2、根据公司或部门的实际情况拟定其人员规划期限，了解公司现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。3在分析人力资源需求和供应的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对公司未来人力资源供求进行预测。这是整个人员规划中最困难、最重要的工作环节。4制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，井分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。人力资源供求达成协调平衡是人员规划活动的落脚点和归宿。5人员规划的评价与修正。六、公司各类人员计划的编制（问、多）(一)编写人员配置计划人员配置计划的重要内容应涉及公司每个岗位的人员数量、人员的职务变动情况、职务空缺数量以及相应的填补办法等。(二)编制人员需求计划预测人员需求是整个人员规划中最困难、最重要的部分。人员需求预测计划的形成必须参考人员配置计划。人员需求计划中应阐明公司所需的岗位(职位)名称、所需人员数量，以及所需人员的素质等内容，最佳形成一个具有工作类别、员工数量，招聘成本、技能规定，以及为完毕组织目的所需的管理人员数量和层次的计划清单。(三)编制人员供应计划给计划是人员需求计划的对策性计划。它重要涉及人员招聘计划、人员晋升计划和人员内部调动计划等。(四)编写人员培训计划培训计划中涉及培训政策、培训需要、培，训内容、培训形式、培训考核等内容。(五)编写人力资源费用计划应列入预算范围的人工费用常见的有招聘费用、调配费用、奖励费用，以及其他非员工直接待遇但是与人力资源开发运用有关的费用。(六)编写人力资源政策调整计划涉及招聘政策、绩效考评政策、薪酬福利政策、激励政策、职业生涯规划政策等。(七)对风险进行评估并提出对策风险分析与策略的制定就是通过风险辨认、估计、监控等一系列的活动来防范风险的发生。第三节公司人力资源的需求预测第一单元人力资源需求预测的基本程序一、人力资源预测的概念(一)预测预测是计划的基础，其基本原理是在于通过各种定性、定量方法对数据进行分析，发现事物发展过程中各种因素之间的互相影响的规律性。人员预测涉及需求预测与供应预测，以及两者的平衡。(二) 人员需求预测人力资源需求预测就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是公司发展规划和年终预算。注意需求与净需求的区别：需求通常是指毛需求，即公司用人总的数量；而净需求是指需求与公司自身供应的差，是需要公司招聘和配置的人数。(三)人员供应预测公司人力资源的供应预测是指公司根据既定的目的对未来一段时间内公司内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。供应预测与需求预测区别：人力资源的需求预测只是对公司组织内部对人力资源的需求，而人力资源供应预测则需要研究组织内部的人力资源供应与组织外部的人力资源供应两个方面因素。(四)人力资源预测与人员规划的关系人员规划涉及三方面的含义：1.从组织的目的与任务出发，规定公司人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的规定；2在实现组织目的的同时，也要满足个人的利益；3保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。人力资源预测是人员规划的一部分，是人员规划中定量分析最多的部分。二、人力资源需求预测的内容（多）（一）人力资源需求预测预测(二)公司人力资源存量与增量预测（单、多、重点）公司人力资源存量与增量预测是对公司现在和未来拥有的不同层次的人力资源的数量的推测与判断。公司人力资源存量重要是指，公司人力资源的自然消耗(如自然减员)和自然流动（如专业转移、变动而引起的人力资源变动）；公司人力资源增量重要是指，随着公司规模扩大、行业调整等发展变化带来的人力资源上的新的需求。（三）公司人力资源结构预测（四）公司特种人力资源预测。特种人力资源是指公司需要的特殊人才资源。三、人力资源预测的作用（一）对组织方面的奉献满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。提高组织的竞争力。人力资源预测是人力资源部门与其他部门进行良好沟通的基础。（二）对人力资源管理的奉献人力资源预测是实行人力资源管理的重要依据。有助于调动员工的积极性。四、人力资源预测的局限性（重点）1、环境也许与预期的情况不同，影响其科学性。2、公司内部的抵制-平衡新规划与旧方法之间的冲突。3、预测的代价高昂。需要投入大量的人力、物力、财力，而人力资源的收益很难评估，人力资源规划是昂贵的。4、知识水平的限制。五、影响人力资源需求预测的一般因素（考点：问、多，影响大小）顾客需求的变化（市场需求）。市场需求直接影响公司的生产销售情况和经营状况，影响一个公司的规模变化，市场需求巨大，公司自然会扩大规模，使用更多的人力物力。生产需求（或者公司总产值）。对短期预测来说，产品产值产量能直接反映了生产规模，也间接反映了生产人员需求量。劳动力成本趋势（工资状况）。一般说来，劳动力成本高，公司会选择以机器代替人，劳动力成本低，公司就也许多使用一些劳动力。劳动生产率的变化趋势。显然，假如劳动生产率增高，公司会选择使用较少的人力。追加培训的需求。是对公司现在人员进行培训以适应岗位需求，还是从外面招聘，这也是影响需求的一个方面。每个工种员工的移动情况。工种之间的移动使得纯熟工人向更有技术性的相关工种调整，公司需要新人来适应初级简朴的工种。矿工趋向（或出勤率）。出勤率高低直接影响在职人员总数量，一般说来，出勤率高，则员工总量希求低；出勤率低，则公司需要更多员工来满足工作需要。政府的方针政策的影响。政府的方针政策不仅直接影响公司的用人制度，还间接影响公司的用人战略。工作小时的变化。通常，工作时间长，则公司需要人员少；工作时间短，则需要人员多。退休年龄的变化。退休年龄的变化对公司的人力资源的影响是显然的，面对着众多即将退休的员工，公司当然要考虑如何使他们的工作可以继续下去。社会安全福利保障。假如福利保障好，公司人才流失限度一般比较轻。六、人力资源需求预测的具体程序（重点）人力资源需求预测涉及现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测分析。（多）其具体程序如下：（一）准备阶段1）构建人力资源需求预测系统人力资源需求预测系统由公司总体经济发展预测系统、公司人力资源总量与结构预测系统和人力资源预测模型与评估系统等三个子系统构成。2）人员预测环境与影响因素分析（问、多）预测环境与影响因素分析要全面、客观、有针对性。常见的环境分析方法如下：SWOT分析法SWOT分析法中，S代表优势（strength），W代表劣势（weakness）,O代表机会（opportunity）,T代表威胁（threat），SWOT分析事实上是对公司内外部条件各方面内容进行综合概括，分析公司组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。优劣势分析只要是着眼于公司自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对公司的也许影响上。竞争五要素分析法竞争五要素分析法是美国人迈克尔·波特在1980年出版的竞争战略：分析行业和竞争对手的方法一书中提出的一种分析模型。（单）要进行以下五项分析：对新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析。（多）3）岗位分类公司专门技能人员的分类公司专业技术人员的分类公司经营管理人员的分类公司经营管理人员分为战略管理人员、运营管理人员、市场运作人员、保障管理人员和社会化服务管理人员五大类。4）资料采集与初步解决1、数据的采集收集资料的方法重要有查阅资料、实地调研两种。规定采集的数据真实、完整、连续。数据的初步解决具体的解决方式如下：在记录数据期间，公司（单位）曾经购并（剥离）若干部门，则应搜集被购并（剥离）部门的相关数据，与该公司（单位）购并前（剥离前）的数据进行加（减）；（二）预测阶段根据工作岗位分析的结果拟定职务编制和人员配置（定编）；进行人力资源盘点，记录出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格规定；将上述记录结果与部门管理者进行讨论，修正并得出记录结果即得出现实的人力资源需求量（存量）；3、对预测期内退休的人员、未来也许发生的离职、流失状况进行记录，得出记录结果（未来的人员流失状况）；4、根据公司发展战略规划，以及工作量的增长情况，拟定各部门还需要增长的工作数量，得出记录结果（得出未来人力资源需求量）；5、将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出公司整体的人力资源需求预测。（三）编制人员需求计划1、计划的关键就是对的拟定计划期内员工的补充需求量。其平衡式如下：计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数2、公司各部门对员工的补充需求量重要涉及两部分：一是由于公司各部门实际发展的需要而必须增长的人员；二是原有的员工中，因年老退休、退职、离休、辞职等因素发生了“自然减员”，而需要补充的那一部分人员。3、计划期内人员的需求量核算出来以后，需与原有的人员总数进行比较，其局限性部分加上自然减员任何素，即为计划期内的人员补充需求量。4、公司应对短期、中期、长期的人力资源需求分别进行预测与分析。第二单元人力资源需求预测的技术路线和方法一、人力资源需求预测的原理：事物内部变量间的关系分为两类：一类是变量间的拟定性关系，称为函数关系；另一类是变量间的不拟定关系，称为相关关系。惯性原理。前提条件：已知事物A发展变化比较平缓，并且掌握连续的历史数据。模式：由A-预测A+。相关性原理。前提条件：已知事物A、B、C显著相关，并且掌握较多同期历史数据A-、B-、C-。模式：在已知B+，C+的情况下，由A=f（B，C）预测A+。相似性原理。前提条件：已知事物A和B有类似的发展变化规律，知道B的发展规律，则可预测对象A的发展轨迹。模式：At=·Bt，其中是修正系数。二、人力资源需求预测的技术路线三、对象指标与依据指标对象指标对象指标是指人力资源需求预测的对象，可以是总量需求预测指标，也可以是结构需求预测指标依据指标依据指标是影响需求预测的变量因素。如生产技术水平（投入量、产出量、完毕的项目、交易等）；员工总数（学历、专业、职称等）；产量、销售额、利润等；新项目投资（设备、设施、技术等）；科研工作量化（科研项目、科研经费、科研成果、研究成果获奖及科技成果转让等）；公司的管理水平；公司的组织机构；所从事工作如设计产品；设计工艺的种类及复杂的限度；劳动者素质（知识水平、创新能力、心里素质、生理素质、劳动能力、工作态度）等。四、人力资源需求预测的定性方法人才预测的具体方法提成定性预测和定量预测两大类。其中定性预测涉及经验预测法、描述法和德尔菲法。（多）（一）经验预测法经验预测法就是运用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测。经验预测法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。最佳是将“自下而上”和“自上而下”两种方式结合起来运作。（二）描述法描述法是指人力资源计划人员可以通过对本公司组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。从描述、假设、分析和综合中提出公司未来的人力资源需求预测规划。这种方法不合用于长期预测。（三）德尔菲法德尔菲法又叫专家评估法；一般采用问卷调查的方式，听取专家（特别是人事专家）对公司未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次反复，最终达成一致意见。这种方法适合于对人力需求的长期趋势预测。德尔菲法的工作环节：第一轮：提出预测目的和规定，拟定专家组，准备有关资料，征求专家意见。2.第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题（问题一般以25个为宜），交付专家组讨论评价，然后由预测组织记录整理。3.第三轮：修改预测结果，充足考虑有关专家的意见。4.第四轮：进行最后预测，在第三轮记录资料的基础上，请专家提出最后意见及根据。五、人力资源需求预测的定量方法（10种）（多）转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可夫分析法、定员定额分析法、计算机模拟法（一）转换比率法人力资源预测中的转换比率法是：一方面根据公司生产任务（或业务量）估计组织所需要的一线生产人员（或业务员）的数量，然后根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。公司经营活动规模的估计方法是：经营活动=人力资源的数量×人均生产率。转换比率法的目的是将公司的业务量转换为对人员的需求，这是一种适合于短期需求预测的方法。需要指出的是，这种预测方法存在着两个缺陷：一是进行估计时需要对计划期的业务增长量、目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计；二是只考虑了员工需求的总量，没有说明其中不同类别员工需求的差异。（二）人员比率法采用人员比率法，一方面应计算出公司历史上关键业务指标（例如：技术人员与管理人员）的比例，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。过去管理基础较差的公司，可以参考标杆公司的一般情况。（三）趋势外推法趋势外推法又称为时间序列法，是定期预测技术的一种。其实质是从过去延伸将来，从而达成对人力资源的未来发展状况进行预测的目的。其通用回归模型可表达为：y=a+b·t式中，t表达时间变量，是已知值；因变量y表达人员需求数量，其历史数据通过观测、查阅亦可得到；a、b是待定值，它们表达y和t的关系，通过对y的历史数据和时间t进行回归分析解决可以求得其具体值趋势外推法是预测人力资源未来发展趋向和也许达成某种水平的方法。趋势外推法通常仅涉及有关人力资源问题中可以数量化的方向或那部分内容。（四）回归分析法回归分析法是研究变量间互相关系的一种定量预测方法，又称回归模型预测法或因果法，应用于经济预测、科技预测和公司人力资源的ni预测等，其通用回归模型可表达为：y=a+bi·xi式中，自变量xi表达第i个影响因素的值，其数据通过观测、查阅可得到；因变量y表达人员需求数量；a、bi、ni是待定值，它们表达y和xi的关系，通过对y和xi的现有数据进行回归分析解决可以求得其具体值。（五）经济计量模型法这种方法比较复杂，一般只在管理基础比较好的大公司里采用。趋势外推法和回归分析法本质上都是经济计量模型法，区别在于：趋势外推法最简朴，其自变量只有一个，即时间变量；回归分析法也比较简朴，不考虑不同自变量之间的互相影响；而经济计量模型法则综合考虑多种因素，且考虑各因素间的交互作用。（六）灰色预测模型法灰色预测模型法是指对一定范围内变化的、与时间有关的灰色过程进行预测的模型。（七）生产模型法生产模型法是根据公司的产出水平和资本总额来进行预测，它重要根据道格拉斯生产函数：Y（总产出）=劳动投入量（弹性系数调节）×资本投入量（弹性系数调节）×总生产率系数（一般为常数）×正态分布误差（八）马尔可夫分析法既可以预测公司的人力资源需要，也可以预测公司内部的人员供应情况。马尔可夫模型法事实上是一种转移概率矩阵，使用记录技术预测未来的人力资源变化。（九）定员定额分析法具体涉及：工作定额分析法；岗位定员法；效率定员法，即劳动效率定员法；比例定员法。（多）（十）计算机模拟法计算机模拟法是进行人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种方法。六、人力资源需求预测定性方法的注意事项1.转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础，都适合于预测具有共同特性的员工的需求。假如员工的数量取决于多个解释变量，那么就需要采用多元回归分析方法。2.人力资源需求预测的定性方法都是以函数关系不变作为前提，这经常是不符合实际的，因此需要用管理人员的主观判断进行修正。第三单元公司人力资源的总量预测一、影响公司专门技能人员、专业技术人员、经营管理人员需求具体影响参数（一）共同影响参数。涉及：公司战略、组织结构、销售收入（利润）、产值产量、总资产（净资产）、总成本、追加投资、人工成本、出勤率等。（二）个别影响参数1.影响公司专门技能人员需求的参数有：劳动生产率、能源消耗情况、定额工时、作业率和废品率等。2.影响专业技术人员需求的参数有：生产技术水平、新项目投资、科研项目、科研经费、科研成果、研究成果获奖，以及科技成果转让等。3.影响经营管理人员需求的参数有：劳动生产率、公司管理幅度、公司信息化限度、信息传送速度、决策速度，以及公司其他各类人员的数量等。二、公司人员总量需求预测（一）趋势外推法趋势外推法是运用惯性的原理，对公司人力资源需求总量进行预测。1.定性分析2.函数拟合3.模型筛选。（多）（二）回归分析法回归分析法是依据相关性原理对人力资源需求的总量进行预测。（三）运用灰色预测理论进行预测（四）运用模型进行预测三、公司专门技能人员总量预测（一）公司劳动定员定额分析：1.定性分析；2.按劳动效率定员法进行预测（二）回归分析多元回归方程的两种方式：一是运用公司产量产值等数据做自变量，以专门技能人员人数为因变量做回归；二是以经营管理人员人数、专业技术人员人数、公司员工总数做自变量，以专门技能人员人数做因变量做回归。四、公司专业技术人员总量预测五、公司经营管理人员总量预测第四单元公司人力资源的结构预测一、公司专门技能人员结构预测：1.相关分析；2.回归分析。二、公司经营管理人员结构预测第四节公司人力资源供应预测与供求平衡第一单元公司人力资源供应分析公司人员供应涉及内部供应和外部供应两种，其预测类型也涉及两种：内部供应预测和外部供应预测。一、内部供应预测必须考虑下述因素：公司内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡等）、内部流动（晋升、降职、平调等）、跳槽（辞职、解聘等）。（多）二、外部供应预测1影响公司外部劳动力供应的因素（1）地区性因素。还涉及全国性因素；（2）人口政策及人口现状。其重要影响因素涉及人口规模、人口年龄和素质结构、现有的劳动力参与率等。（3）劳动力市场发育限度。（4）社会就业意识和择业心理偏好。2公司外部人力资源供应的重要渠道（1）大中专院校应届毕业生。（2）复员专业军人。（3）失业人员、流动人员。（4）其他组织在职人员。三、公司人员供应预测的环节1对公司现有的人力资源进行盘点，了解公司员工队伍的现状。2分析公司的职务调整政策和历年员工调整证据，记录出员工调整的比例3向各部门的主管人员了解将来也许出现的人事调整状况。4将上述的饿所有数据进行汇总，得出对公司内部人力资源供应量的预测5分析影响外部人力资源供应的各种因素（重要是地区性因素和全国性因素），并依据分析结果得出公司外部人力资源供应预测。6将公司内外部人力资源供应预测进行汇总，得出公司人力资源供应预测。四、内部供应预测的方法（重点）（一）人力资源信息库针对公司不同人员，分为以下两类：1技能清单。技能清单的设计应针对一般员工（即非管理人员）（1）重要说明员工的工作岗位、经验、年龄等；（2）介绍员工技术能力、责任、学历等；（3）对员工工作表现、提高准备条件等的评价；（4）对员工最近一次的客观评价，特别对工作表现的评价。2管理才干清单。其表格项目的重要内容涉及：管理幅度范围、管理的总预算、下属的职责、管理对象的类型、受到的管理培训、当前的管理业绩等。技能清单和管理才干清单是公司人力资源技能库的重要内容。（二）管理人员接替模型（是对管理人员供应预测最简朴而又有效的方法）（三）马尔可夫模型马尔可夫模型是分析组织人员流动的典型矩阵模型。它的基本思想是：通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供应情况。马尔可夫模型的关键是拟定转移概率。第二单元公司人力资源供应与需求平衡公司人力资源供求关系有三种情况：人力资源供求平衡；人力资源供大于求，结果是导致组织内部人浮