2023年管理咨询师考试材料.doc

管理征询师考试材料第一章 管理征询概论第一节 管理征询概述大纲规定：了解管理征询的含义；作用；特点；业务分类；国内外发展趋势；角色定位；基本程序知识点一：管理征询的含义和作用(一)管理征询的含义管理征询(manasementconsulting)是由征询专家根据客户的需求，运用科学的方法，通过进一步调查、分析，找出客户管理中存在的问题及其产生的因素，有针对性地提出科学的、切实可行的解决方案，并指导方案的实行，以提高客户绩效的智力服务过程。举例：从以上定义可知：1管理征询是由管理征询专家和征询客户共同参与的活动。2，管理征询是"一把钥匙开一把锁"的过程。3管理征询不是一般的服务，而是为客户提供管理知识和技能的智力服务；也不是中介机构的服务，只有"甲方"和"乙方"，没有起中介作用的第三方。(二)管理征询的作用1防止作用。管理征询通过综合诊断，让客户充足了解管理上存在的局限性和需要改善的方向，为客户避免未来也许出现的管理问题，起到防止的作用。2纠错作用。管理征询可以帮助客户查清现有的管理问题及其因素，有针对性地提出纠正措施，并和客户一起进行改正，起到纠错的作用。3改善作用。通过管理征询，可以帮助客户找出与同行先进水平存在的明显差距，引进、吸取同行有益的管理做法，改善自身的管理水平。4创新作用。管理征询可以帮助客户进行管理创新，使客户在提高管理水平的同时，实现新的目的，攀登新的高峰。举例：管理征询可以帮助客户进行管理创新，使客户在提高管理水平的同时，实现新的目的，攀登新的高峰,是管理征询作用中 ( )的基本内容。a纠错作用 b改善作用c防止作用 d. 创新作用答案：（ d ）解析：创新作用。管理征询可以帮助客户进行管理创新，使客户在提高管理水平的同时，实现新的目的，攀登新的高峰。第二节 管理征询的基本程序管理征询的基本程序一般重要涉及：业务洽谈阶段、诊断阶段、改善方案设计阶段、实行指导与项目总结阶段。一、业务洽谈（一）获取征询需求信息（二）初步洽谈初步洽谈是管理征询机构获取需求信息后与公司的初步交流。（三）预备调查预备调查的目的不是提出解决问题的措施，而是拟定和规划征询任务或项目，为顺利进行项目洽谈铺平道路。预备调查的结果是为拟定项目建议书提供充足的依据。（四）拟定项目建议书1 项目建议书及其作用项目建议书的重要作用是：（ 1 ）向公司展示征询机构对其问题和需求的把握限度。（ 2 ）向公司说明征询机构将如何完毕征询任务。（ 3 ）使公司相信征询机构有理由、也有能力完毕征询任务。2 项目建议书的重要内容项目建议书的内容一般涉及：（1）项目背景和目的。项目的背景和目的是指公司提出征询需求的内外环境和征询要达成的目的。此部分是项目建议书的引言，具有拟定基调的作用。（ 2 ）公司面临的问题第一，明确地表述出公司存在的问题并做必要的解释。对问题的表述和理解也许与公司本来的结识不完全一致。只要实事求是、有足够的理由说服公司，是会得到公司的认可和好感的。第二，证明问题的存在。适当选用预备调查中的分析资料证明即可。证明资料不在多，重要的是要有力度，观点要鲜明。第三，阐述问题的重要性、紧迫性、难易度和成效性。阐述的时候尽量用事实和数据支持少用一般推理。假如缺少事实和数据支持，可不说或少说。上述三点是预备调查的结果和精华，是反映管理征询机构水平的最有力证据之一。（ 3 ）解决客户问题的技术思绪和方法这一部分重点是体现管理征询机构的专业能力。解决问题的技术思绪与方法必须结合公司的实际问题，有针对性的阐述，要简朴明了，言简意赅。（ 4 ）项目内容和成果描述项目内容是指完毕该项目所要做的工作。项目成果是指项目完毕后以何种方式体现征询结果。在项目建议书中应对项目的成果进行界定。项目成果一般涉及三类：一类是征询方案，一类是培训与沟通，一类是指导实行。每一类工作成果以何种方式体现和提交，应当有清楚的界定。某些情况下，此部分也许还涉及项目成果的验收标准。征询成果的验收无法完全以量化的方式进行，只能是定性和定量的结合。（ 5 ）项目时间进程和初步计划在建议书中要界定项目的周期，同时，要对项目进行重要里程碑的划分，以使客户对项目如何进行有一个宏观的了解。项目初步计划一般涉及以下内容：重要工作环节、工作顺序与衔接、每个环节所需时间、项目重要里程碑等。（6 ）项目组构成与分工（ 7 ）管理征询机构简介3 项目建议书编写的规定（ 1 ）深度合适项目建议书内容的阐述深度，应方便客户理解，并为公司最终决策提供必要的依据。切忌故弄玄虚，让公司摸不着头脑。（ 2 ）具有针对性项目建议书应针对公司的特定问题"量身定做"而不能泛泛而谈。它的针对性重要体现在三个方面：对公司问题的理解、解决思绪和项目成果。（ 3 ）具有体系性即使在项目建议书阶段，管理征询人员也许仍然没有见到公司中将影响购买决策的人。因此，即使对征询项目的执行方式已经达成了口头一致意见，仍然应当将其具体地、具有体系性的表达出来，以便公司中那些不太知道相应征询项目、但具有购买决策权的人阅读。（ 4 ）以适当方式表达项目建议书多以幻灯片（ power point ）方式完毕。由于幻灯片的表达方式简练，客户不一定可以很好理解。因此管理征询机构往往需要现场向公司讲解建议书，并回答公司的相关疑问，与公司进行沟通。建议书也可以用 word 方式完毕。这种方式一般人阅读比较习惯，可以较好地理解管理征询机构的表述。具体以何种方式完毕建议书，应根据项目的具体情况而定。（五）展示管理征询机构实力初期国内管理征询机构实力的展示，更多地是通过项目建议书展示的方式进行。但随着国内管理征询行业的不断发展，公司对管理征询机构的实力展示提出了更高的规定，即采用招投标的方式。应当说，规范的招投标是对管理征询机构实力展示规定最全面、最严格的一种方式。以下分别介绍两种不同的展示做法。l 项目建议书的常规展示（ l ）演示前的准备在进行项目建议书演示前，应了解以下事项： 演示的时间与地点； 公司对演示说明的盼望； 正式演示说明和讨论所允许的时间； 参与和听取演示说明的公司人员有哪些，他们各自的爱好何在； 公司还邀请哪些管理征询机构参与演示说明会； 演示说明会的目的是什么。通过认真的准备，管理征询人员要把本管理征询机构对公司问题的理解、解决方案以及质量保证等情况真实地展示出来，争取得到公司的认可。（ 2 ）演示需要注意的问题 逻辑清楚建议书的演示中要有一条清楚的逻辑主线，让公司了解管理征询机构到底是怎么想的，并对管理征询机构的实力做出准确的判断。 突出重点和特色建议书的内容一般较多，但公司给每个管理征询机构演示的时间不会太长。因此，要根据公司的特点有重点地给公司讲解，突出特色，以争取其关注。 给公司提问的机会通过公司的提问可以知道其关注点，并给出相应的回答。这对公司有效地理解建议书会起到很大的帮助作用。2 征询项目的招投标展示（ l ）征询项目的招投标过程管理征询行业的招投标程序涉及：招标、投标、讲标、评标和中标五个过程。（ 2 ）管理征询机构的实力展示讲标的过程实际就是管理征询机构对自身实力的展示过程，评标过程则是公司对管理征询机构实力的评价过程。在这个过程中需要展示多个方面的能力，一部分能力是通过现场来展示和评价，另一部分能力则是在讲标过程前后通过其他方式来展示并由公司进行评价。具体来说，管理征询机构需要向公司展示的内容重要涉及： 管理征询机构这是管理征询机构实力展示的基本材料，一般涉及管理征询机构简介、宣传册、营业执照、荣誉证书等。 管理征询机构的规模和专长管理征询机构的规模重要从公司管理征询人员数量、年征询收人、客户数量等方面说明。专长则从公司管理征询人员的专业结构、项目专业和行业结构、公开发表的文章与公开出版的书籍等方面加以体现。 相关项目的案例经验公司重要关心三个方面的相关案例经验：一是同行业的经验。即管理征询机构是否了解客户所在行业的重要状况、特性、未来发展趋势，以及这些因素对公司管理工作的影响；二是同类征询内容的经验。即管理征询机构是否成功做过此种类型的征询项目，是否具有这方面的专长；三是同类性质公司的经验。即管理征询机构是否为同类性质的公司成功做过征询项目。这里的公司性质重要指公司的规模和所有制形式，不同规模和不同所有制公司的管理往往具有不同的特点，而相同规模和相同所有制公司在某些方面具有共性。 知识储备与专业研究管理征询机构的能力不仅体现在项目上，也体现在知识的积淀上。因此，管理征询机构及其管理征询人员是否经常在各类公开媒体上发表有影响力的文章，是否将自己的管理经验加以总结以公开出版物的形式公之于众，甚至管理征询机构内部是否有完善的知识管理体系，都是公司希望考察的内容，也是管理征询机构需要向公司展示的。 重点客户的评价反馈现在，越来越多的公司不仅仅是通过听管理征询机构介绍来了解其案例经验，还要选择几家有代表性的公司进行电话回访甚至与这些公司的关键人员进行面谈。因此，是否有大量成功的案例、是否可以在结束后与公司保持良好的长期关系，成为管理征询机构能否在这一环节上赢得客户的关键。项目经理的能力公司选择的管理征询机构是否能很好地完毕项目，一方面取决于管理征询机构的整体实力，另一方面更在于选择优秀的项目经理。因此，项目经理的能力有时往往成为公司评价管理征询机构实力的核心要素。为了更好地评价项目经理的能力，公司会规定项目经理今与前期的洽谈、考察项目经理所完毕的项目、与项目经理进行单独沟通，从而更好地确认项目经理的能力。 售后服务的承诺管理征询机构不可以仅仅给公司提供一个完善的方案，最重要的是公司可以实行该方案，并产生良好的效果。因此，对实行的承诺、对售后服务的承诺，也成为展现管理征询机构综合实力的一方面。对某些征询项目，假如预计未来的征询方案会有较大的实行难度、或者公司自身实行能力较弱，管理征询机构是否可以提出良好的辅导实行的办法，是否提供长期且有针对性的售后服务承诺是公司非常关心的问题。 对项目的结识与理解对项目的结识与理解一方面通过项目建议书体现，另一方面通过面对面地沟通来完毕，由于管理征询方案不具有先验性，因此公司希望在业务洽谈阶段就尽也许多地了解管理征询机构的水平。所以，通过考察管理征询机构对项目的结识和理解便成为公司判断管理征询机构发现和解决问题能力的有效途径。通常，公司重要关心以下几个方面：管理征询机构是否可以对的理解公司的需求、是否可以在较短时间内发现公司存在的核心问题、是否可以提出建设性的征询建议、是否可以提出打动公司的解决思绪、是否对征询工作有清楚的计划等。事实上，这是管理征询机构综合实力在某一具体项目上的集中体现。 招投标过程的现场表现管理征询机构是否可以在讲标现场以简明、逻辑性强、公司可以理解的语言向公司讲解项目建议书，是否可以对现场提出的各类问题给出很好的解答，是否可以通过现场不长的时间（一般在 1 小时左右）充足展示个人及公司的实力、是否可以给公司留下良好的综合印象，都是公司在判断管理征询机构综合实力时的重要依据。（六）商务洽谈商务洽谈重要围绕管理征询协议逐条具体化，形成规范的文字表述草案，供双方领导最后签字。商务洽谈涉及的重要方面涉及：管理征询内容与细化的成果、征询项目的周期、征询项目组重要人员与结构、征询过程中合作方式、征询费用和付款方式、培训的内容以及公司关心的其他内容。当双方通过洽谈在商务方面达成一致后，便开始起草管理征询协议。一般协议是由管理征询机构起草，经公司修改确认后签署。1 管理征询协议的重要内容目前，国内并没有法定的管理征询协议范本，但管理征询协议一般应涉及以下重要内容：（ l ）订立协议的甲乙双方，即委托方与受托方；（ 2 ）项目名称；（ 3 ）项目涉及范围及重要内容；（ 4 ）项目成果、成果提交与验收方式；（ 5 ）项目总体时间、工作计划框架或项目里程碑；（ 6 ）项目双方合作方式；（ 7 ）双方项目组组成人员及重要职责；（ 8 ）双方在管理征询项目中各自承担的工作、权限与义务；（ 9 ）保密与知识产权条款；（ 10 ）总体费用、支付方式、需单独付费的项目以及付款条件和方式；（ 11 ）项目中止、延期解决、其他争议解决与违约责任；（ 12 ）协议附件。一般会将项目建议书或投标文献作为管理征询协议的附件。对上述 3 和 4 两项内容应尽也许的加以量化。由于管理征询过程中，管理征询人员会接触到公司大量的商业机密，因此公司往往对保密条款非常重视，必要时还需要签订单独的保密协议。同时，随着知识经济的兴起，知识产权也变得越来越重要了。如何解决征询中所涉及到的知识产权，需做出明确的规定。2 管理征询的报价方法管理征询项目的费用是公司和管理征询机构都非常关注的内容。管理征询的报价通常有以下几种方法：（ l ）成本定价报价法。以管理征询人员的人力资本投人为计算原则，即成本定价法，涉及管理征询人员人力投人报价加差旅费。这是最为传统、也是最常用的征询项目报价方法。常见的做法是根据管理征询人员的技能、经历以及所承担的责任来拟定管理征询人员的级别。在项目范围拟定的情况下，管理征询人员人力投人等于项目所需的管理征询人员单位价格乘以项目管理征询人员工作总时间。每个管理征询机构都有自己的管理征询人员单位价格，不同等级的管理征询人员会有高低之分。成本报价法的另一块内容，即差旅费，一般以整个项目报价的比例形式出现。管理征询项目价格=（投入管理征询人员单位价格*该管理征询人员工作总时间）*（ l 差旅费比例）。需要注意的是，采用这种报价方法，项目管理征询人员总的工作时间是由协议来拟定而不是根据管理征询人员的实际工作时间。也就是说，假如项目延期，除非公司同否则一般不会追加征询费用。（ 2 ）公司增益报价法对某些类型的征询项目，可以采用公司增益报价的方法。即管理征询机构收取的费用不是一个固定的数目，而是按照一定期间内（比如三年）公司年度销售收人或利润的增长值的固定比例来收取，也也许是按照成本费用减少值的固定比例收取。其价格计算公式为：对效益增长项目，管理征询项目价格（征询协议中界定期点后的经审计的三年企销售收人或利润值-征询协议中界定期点的销售收人或利润值）*固定比例。对成本减少项目，管理征询项目价格（征询协议中界定期点的成本费用数额-征询协议中界定期点后的经审计的三年实际成本费用数额）*固定比例。需要说明的是，采用这种报价方法的项目，一般也不会将征询费用所有与增益挂钩。公司需要支付管理征询机构填补基本成本的费用。并非所有征询项目都可以用这样的方法来报价，而只有那些直接影响收人或利润增长的项目，如广告策划，或者直接影响成本费用减少的项目，如物流系统、生产流程等，才可以用这样的方法来报价。此外，由于公司是个复杂的系统，公司经济效益的好转多大限度上取决于征询很难界定，要找到双方都认可的经济效益指标和测量方式也比较困难。因此这种方法在实践中存在一定的障碍。（ 3 ）管理征询人员工作时间报价法这种方式是以用于该征询项目实际所花的时间为基数来计算征询费用的，在项目开始之前，只能拟定大约的范围。此种方式在成熟的市场比较流行。这种报价方式可以使管理征询人员将注意力完全关注于征询项目，保证项目的质量。但是，这种方式规定双方对征询的范围、工作方式以及所需要的时间与人员比较清楚，或公司对管理征询机构的职业性服务有充足的信任。3 管理征询费用的支付方式在征询项目协议签订的时候公司就把征询费用支付给管理征询机构，从钞票流状况来看，这对管理征询机构是再好但是了，但是对公司来说却并不是一件好事。公司同管理征询机构同样也要考虑自身的钞票流问题，同时更要考虑征询费用对项目质量的保证作用。假如将征询费用的支付延迟到征询项目完全结束之后，那么就可以改善公司的钞票流状况，同时也有助于保障项目的质量。因此，在征询项目的运作过程中，公司一般采用分期支付的方式。项目的付款条件一般分为：首期支付、中期支付和结尾款三大部分。二、诊断诊断是从征询服务协议着手准备征询开始，通过调研分析明确公司存在的问题和产生问题的因素、理清改善建议的方向和重点、编写诊断报告书，向公司报告交流直至诊断报告得到认可。（一）诊断准备（二）调研分析（三）诊断报告拟定（四）诊断结构报告与确认三、改善方案设计是将诊断报告中解决问题的思绪和框架通过具体设计使之成为可操作的、得到公司相关各方认可的解决方案的全过程。（一）改善方案的设计（二）改善方案的研讨（三）改善方案的报告与确认四、实行方案与项目总结（一）变革类型与征询方案实行（二）指导公司制定实行计划（三）对公司进行相关培训（四）对实行中的重点环节进行辅导（五）对方案进行修改与完善（六）对实行效果进行评价（七）进行正式项目总结第三节 征询项目管理一、征询项目管理的定义与重要性管理征询机构的大量业务都是以项目形式进行的。对征询项目的有效管理，是满足客户规定、实现管理征询机构绩效目的的一个关键成功因素，掌握项目管理的知识和技巧是成功实行项目运作的基本保障。（一）征询项目的概念和特性征询项目是以协议形式确立的、为达成一定目的而实行的一系列工作安排。它具有下列特性：1 项目有特定的目的，它是根据客户的规定确立的征询工作所盼望达成的境地；2 项目是一次性的，有明确的开始日期和结束日期；3 项目是由一系列工作任务组合而成的，涉及接洽客户、提交项目建议书、签订征询协议、进行访谈、召开会议、发放调查问卷、设计方案及实行方案等。（二）征询项目管理的定义征询项目管理是管理征询机构或征询项目负责人为达成征询项目规定的目的，运用专门的知识和方法，对征询项目运营所进行的计划、组织、实行和控制等有组织、有目的的活动。征询项目管理要实现的目的：质量目的，即达成预期的绩效；成本目的，即项目开支在费用和预算约束范围内；时间目的，即按项目进展计划开展征询工作，按协议约定期间提交征询报告；范围目的，即拟定的工作范围符合效率原则。（三）征询项目管理的重要性1 征询项目管理是管理征询机构管理的基本环节2 征询项目管理是征询组织效率的保证3 征询项目管理是征询质量的保证征询质量的高低一方面体现在管理征询机构提供服务的内容是否符合协议规定上，另一方面体现在征询项目组织和管理的有序性上。组织有序的项目运营，才干保证准时、按质完毕项目任务。二、征询项目管理的基本内容（一）征询项目的计划管理项目计划是指导项目执行和实行项目控制的协调性文献，它可用于管理征询机构业双方进行互相沟通、实行项目监控和测评。项目计划应当涵盖征询项目的全过程，做到文字、图示（如甘特图、网络图或数值表格等）结合使用，以达成直观、易懂之效果。编制应符合下列规定：1.项目计划应具有现实性和实用性，尽量是计划细致、可操作，以利于指导项目的具体实行。2.项目计划应具有动态性和灵活性，能随着环境和项目自身的变更而进行适当的调当客户需求、项目背景发生变化或者编制的计划存在一定的都会出现初始计划不能满足新需要的情况，此时，应在征求客户批准的基础上，变更，并且留存备案。3 项目计划应体现一般性和特定性的结合，既能涵盖基本的项目计划内容（涉及项孟名称、项目背景、项目目的、项目成果、时间进度、组织描述、工作范围、工作方法、，乌人员、应变措施及关键词语等），又能根据特定的项目需要制定不同的计划，做到量编制完毕的项目计划应送交客户签署，并在广泛的范围内向项目也许涉及到的骨行演示，以获得相关各方认可，以使项目可以取得广泛的支持。（二）征询项目的人力资源管理征询项目的成功需要一支精干高效的团队，涉及监管人员、项目经理和其他成员。其中监管人员是管理征询机构委派的监管一个或多个项目的合作人，他负责听取项目经理的报告、进行现场考察和收集客户的反映。项目经理的选定是征询管理的重要内容，也是项目管理成功与否的关键。对于项目组成员，一方面应根据项目的具体需求决定人员组合，考虑个体的专业知识、业务经验、个性特性以及发展潜力等方面进行有效搭配，以期取得整体优势。另一方面，掌握以下团队管理的基本原则：促进信息共享；及时通报项目进展及个人工作情况；明确个人管理职责和权限；尊重别人。最后，应在项目与项目之间进行人员的合理搭配。（三）征询项目的质量管理（四）征询项目的财务管理征询项目财务管理的内容涉及：一方面，征询项目要有合理的定价，定价过高将会失去很多客户，而为了获得项目制定过低的价格，又不会使项目无利可图；另一方面，要制定合理的费用预算，费用预算过紧也许会使项目组成员满意度下降从而影响项目的质量，而费用预算过宽又会减少利润；再次，要对项目实行进行严格的成本控制，费用预算一旦拟定，项目组内部就要拟定费用控制人和费用控制纪律，保证预算的严格执行；最后，要对项目经济效益进行考评，拟定项目盈亏，以便为调整业务范围和方向、改善人员结构和加强薪酬管理提供依据。（五）征询项目的客户管理（六）征询项目的风险管理减少管理征询风险要从以下几个方面着手：1.签订协议之前对客户做尽也许具体的了解。2.建立项目风险负责制，所有的项目承接和项目协议都由总部的合作人或高级管理人员负责，或者根据项目的大小逐级申报。在风险负责制之下，项目的负责人全面考虑项目协议额、周期、人员安排，可以有效地从内部减少风险。3.聘请法律顾问，对征询服务协议进行审查。4.在征询项目运作过程中，应加强与客户的沟通，与客户建立良好的工作关系，同要的客户高层人员建立良好的私人关系，从而使客户可以更加理解管理征询机构的质与工作内容，也可以有效地减少风险。5.项目执行过程中，所有正式文献，涉及工作计划、会议纪要与备忘录、诊断报告、征询方案、项目验收函等，都应由管理征询机构的项目经理与客户方法人代表或其委托的负责人双方签字，并妥善保存。一旦出现争议，书面文献可以有效的起到减少风险的作用6.项目执行过程中，项目经理必须时刻关注各类风险发生的也许性。三、征询项目管理的评价因素对项目管理水平的检查和评价可以从以下方面进行：1.项目组与客户是否保持良好的合作关系。2.征询任务是否按计划进展并处在严格控制中，是否对项目启动和结束实行了特殊控制。3.征询任务日记和有关项目文献，是否井然有序和妥善保管。4.项目组对重要里程碑是否足够重视并采用必要的保障措施。5.项目实际开支是否超过成本预算，项目财务管理是否有效。6.客户对项目经费的支付是否按协议进行。7.项目组内部工作气氛是否良好，管理征询人员是否敬业并有足够的能力。8.项目进展当中有无潜在的风险因素，有无相应的应急措施第四节 征询管理人员的职业素质和道德规范一、管理征询人员的职业素质（一）基本素质1.表达和沟通能力2.分析和判断能力3.快速学习能力4.创新工作能力5承受压力能力（二）专业素质1.管理专业领域的素质2.管理征询专业领域的素质二、管理征询人员的道德规范1.严守国家有关法律、法规、政策2.不接受力不胜任的征询委托3.体现客户利益最大化4.保证征询工作的独立、客观和公正5.保守客户秘密6.既"授人以鱼"，又"授人以渔"7.不做诋毁同行的事第二章 战略征询一、战略征询概述1战略的含义(1）战略是一种观念战略是公司家把愿景、使命和目的升华为公司所有员工可以理解和接受的，价值观和态度为核心的一种观念。这种观念渗透、影响公司的战略决策、战略变革行动。(2）战略是一种定位战略是公司拟定经营业务领域后，在其所处的产业、行业和市场上独特的定位，准确的定位赢得竞争优势。(3）战略是一种模式战略是公司的一种赢利模式，涉及已有模式、未来新模式以及它们之间的互相们关系的模式。公司的未来新战略模式是在已经实现的战略模式基础上，摒弃不再合用的模式，并加人应急战略模式后形成的。(4）战略是一种规划战略明确表达了公司组织的愿景、使命和目的，是为达成愿景、使命和目的而制定的规划，涉及方案、方针、政策以及为保证战略实行而制定的保障措施。(5）战略是一个过程2.战略的层次体系（p71） （1）公司总体（公司层）战略公司战略是公司中最高层次的战略，它根据公司的宗旨和使命拟定公司的经营范围，合理配置经营所需资源。（2）业务层战略业务战略是多元化公司各业务单位层面的战略，其核心是如何建立更加强大的长期竞争优势。业务战略涉及的问题重要涉及：公司的业务部门应采用什么样的行动和策略，以在某一项具体的业务中实现什么样的业绩。（3）职能层战略职能战略又称战略措施，是管理者为特定的职能活动制定的策略规划。职能战略所涉及的问题重要涉及：如何制定一个管理策略规划，来管理某项业务中某项重要的活动或过程，如研究与开发、市场营销、财务、管理组织和人力资源等。为了帮助考生系统的复习2023年管理征询师考试课程全面的了解管理征询师考试教材的相关重点，小编特编辑汇总了2023年管理征询师考试辅导资料，希望对您参与本次考试有所帮助！二、战略诊断公司外部环境分析（p84） 公司外部环境分析总体经营环境分析pest分析框架法行业环境分析scp分析行业关键成功要素分析市场和竞争环境分析五种竞争力量分析模型竞争者(或竞争对手)分析(一)总体经营环境分析1总体经营环境分析的内容 (1）人口因素(2）经济因素(3）政治政策和法律因素(4）社会文化因素(5）技术因素（6）全球环境因素2.总体经营环境分析方法-pest分析框架法pest分析是公司外部环境分析的基本工具，重要用于对公司所处的总体宏观环境中影响战略的因素进行分析。(二)行业环境分析（p87）1. 行业环境分析的内容：（1）行业的拟定；（2）行业历史与发展趋势分析；（3）行业结构分析；(4)行业内公司行为分析；(5)行业关键成功因素分析。2. 行业环境分析的方法1scp分析scp分析是一种产业组织分析方法，也是进行公司外部环境分析的基本方法，重要用于对公司所处的产业、行业环境中影响战略的因素进行静态和动态分析。s、c、p分别代表结构、行为和绩效。结构是指行业结构，以行业中的竞争者数量、产品的异质性，以及进入和退出行业的成本为衡量标准。行为指行业中具体的公司活动，涉及价格接受、产品差异化、串谋和运用市场势力等。绩效指公司的绩效水平。具体运用时可以对模型稍作变化，将其转换为动态模型，即产业结构的变化-公司行为的变化-公司绩效的变化。 2行业关键成功要素分析行业关键成功要素是在竞争中取胜的关键环节。可以通过判别矩阵的方法定性辨认行业关键成功要素。其具体操作过程是采用集中讨论的形式对矩阵中每一个要素打分，一般采用两两比较的方式，假如a要素比b要素重要则打2分，同样重要打1分，不重要打0分。在对矩阵中所有格子打分后，横向加总，以此进行科学的权重分派。一般权重最高的因素就成为行业关键成功因素。(三)市场和竞争环境分析1.市场和竞争环境分析的内容：（1）市场分析；（2）影响竞争的因素分析；（3）竞争者分析。2.市场和竞争环境分析的方法（1）五种竞争力量分析模型在行业结构中，有五种因素也许威胁客户维持和发明高于正常回报的能力，它们是：进入威胁、竞争威胁、替代威胁、供应商威胁和购买者威胁。可以运用下图所示五种竞争力量分析模型进行分析。 2竞争者(或竞争对手)分析 公司内部资源和能力分析(一)现有及潜在资源调查的分析公司现有及潜在资源调查的内容一般可以分为三类：有形资源、无形资源和人力资源征询人员常用的客户内部资源和能力分析的方法将公司内部要素按职能进行分类分析的方法，也是拟定内部战略要素的方法。将公司的内部要素提成营销职能要素、财务会计职能要素、生产经营及技术职能要素、人员职能要素、管理组织职能要素等五大类，每一大类还可继续细分为诸多具体要素。资源法是拟定公司的资源状态的方法，根据公司在资源上表现出的优势和劣势，发现公司在资源使用上需要进行的变革。(二)内部能力分析 公司能力是指对资源的综合运用和为完毕特定任务对所需资源进行组合的方式和过程。从职能视角研究和分析公司的能力。要研究和分析分散于不同职能部门的资源，挖掘公司资源和能力中有价值的东西。营销能力-营销部门；财务能力-财务部门；运营能力-生产、运营与技术部门；人力资源能力-人力资源部门；组织管理能力-组织和一般管理等部门。从价值链视角研究和分析公司的能力。根据价值链理论，公司能力分为基础活动和辅助活动两大类。把公司能力分为一般能力和核心竞争能力，要辨识和确认核心竞争能力，必须对核心竞争能力进行研究和分析。1价值链分析法环节1：明确客户的价值发明活动：基础活动；辅助活动。环节2：确认客户关键的价值发明活动。从已拟定的价值发明活动中进一步确认关键价值发明活动。环节3：进行内部成本分析，并分派成本。环节4：进行内部差别化分析。环节5：与竞争者比较。战略诊断报告内容在撰写战略诊断报告之前，一方面要拟定报告的内容，哪些是必不可少的，哪些是可以忽略的。报告的内容没有定式，原则是向公司传递有用的信息。一般来说，战略诊断报告包含以下三方面内容。1 基本情况一方面，报告的第一部分应当简要而完整地概括一下基本情况，涉及公司的基本状况、项目的基本情况等。公司高管人员一般没有时间通读长篇报告，因此，如何用简洁而又准确语言来表达是这一部分的关键。对于那些公司早已熟知的信息及对战略制定没有很大意义的一般信息可以一笔带过，不需要过多关注，陈述的重点应当放在下列几个方面：( 1 ）征询人员所做的工作。( 2 ）征询人员一方面发现的事实。( 3 ）能带来新发现的已知事实。2 现行战略存在的重要问题及其因素战略诊断报告是揭示公司所有问题的重要工具，公司需要通过这样的文献来清楚结识自己的处境和面临的机遇，同样，表达清楚和内容完整是基本的规定。这一部分是战略诊断报告的主体，应涉及的内容重要有：( l ）诊断的方法。在分析过程中进行了哪些假设，运用了哪些工具，是否全面考虑了各项因素。报告中可以省略具体的诊断过程，但必须有足够的事实让公司相信所得到的结论是有理论依据并且经得起时间考验的。( 2 ）公司存在的问题及推理的因素。这部分需要大量的事实基础和逻辑推理，尽量列示出推理的事实依据，要多使用图表等直观的方式，提高报告的可信度，增长说服力。这一部分揭示出公司业务运营中的问题和管理上的局限性，是给公司挑毛病，因此，指出问题时态度要诚恳，要从公司的利益角度出发，让人乐于接受。3解决问题的建议战略诊断报告要指明此后的行动方向，因此，不仅要诊断出公司存在的问题，并且提出要相应的解决方案。应涉及的内容有：( 1 ）解决问题的方法及方法的对的性。针对问题提出相应的解决方案，而解决方案将对制订战略起指导性的作用，从而搭建起战略的雏形。同时，说明方法的对的性也是必不可少的，可选的方法有哪些，为什么要选择这种为法，比其他方法有什么优点。这样说明可以使报告完整而周密。( 2 ）也许得到的结果。向公司描述一个预期的结果，涉及好的预期和坏的准备，以及哪些因素也许会影响实行的结果，其影响的严重限度等等。详尽的描述有助于说服公司接受方案并对实行结果做好充足地准备。( 3 ）其他应当引起注意的地方。计划不也许面面俱到，公司最初的征询需求也许片面的，征询人员可以指出一些公司尚未看到的、但也许会影响公司未来发展的潜在因素。三、战略制定战略综合分析的内容、方法综合分析的内容：1机会和威胁分析；2优势、劣势分析；3战略匹配分析。进行综合分析和战略匹配分析要运用一些定性或定量的工具和方法，经常用到的有swot分析矩阵、波士顿(bcg)矩阵、ge矩阵、内外部矩阵(1em)、战略地位与行动评价矩阵(space)、大战略矩阵、市场成熟度协同度矩阵、竞争态势矩阵(cpm)等。简要介绍下述五种常用工具。1swot分析矩阵法swot分析矩阵是基本的综合分析工具。swot分别代表公司优势、劣势、机会和威胁。swot分析矩阵事实上是对公司内外部条件进行综合和概括，进而分析组织的优势劣势、面临的机会和威胁的一种方法。swot分析可以通过swot分析矩阵图反映公司的战略全景。环节：列出公司的关键外部机会、关键外部威胁、关键内部优势、关键内部劣势；将内部优势与外部机会进行匹配，得出so战略并填入so的格子中；将内部劣势与外部机会进行匹配，得出wo战略井填入wo的格子中；将内部优势与外部威胁进行匹配，得出st战略并填入st的格子中；将内部劣势与外部威胁进行匹配，得出wt战略并填人wt的格子中。上述环节的后四步是信息输入工作，即将外部环境分析和内部资源和能力分析的分析结论输入相应的分析框架内。swot分析的核心是将内部因素与外部因素进行综合考虑，匹配出合适的战略方案。通过公司内部资源和能力分析及外部环境分析，已经明确了内外部关键因素。要对这些关键因素进行匹配，但关键因素很多，凭直觉匹配往往难以保证分析的质量，一些重要的因素也许在直觉匹配分析中被漏掉。因此，征询人员应按照内外部关键因素分析矩阵中的定量数据分析权重拟定分析重点，引导战略匹配，抓住重要的机会、关注重要的威胁。 2.波士顿矩阵法 问题型业务(高增长、低市场份额)处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品也许利润率很高，但占有的市场份额很小。明星型业务(高增长、高市场份额)这个领域中的产品处在快速增长的市场中，并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正钞票流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量钞票牛业务(低增长、高市场份额)处在这个领域中的产品产生大量的钞票，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，是公司钞票的来源。由于市场已经成熟，公司不必大量投资来扩展市场规模，同时，作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给公司带来大量钞票流。公司往往用钞票牛业务来支付账款并支持其他三种需大量钞票的业务。钞票牛业务适合采用稳定战略，目的是保持sbu的市场份额。瘦狗型业务(低增长、低市场份额)该领域中的产品既不能产生大量的钞票，也不需要投入大量钞票，这些产品没有希望改善其绩效。一般情况下，这类业务经常是微利甚至是亏损的。瘦狗型业务适合采用收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。分析环节：评价各项业务的前景。评价各项业务的竞争地位。标明各项业务在bcg矩阵图上的位置。具体方法是以业务在二维坐标上的坐标点为圆心画一个圆圈，用圆圈的大小表达公司每项业务的销售额。拟定纵坐标"市场增长率"的标准线，将"市场增长率"划分为高、低两个区域。拟定横坐标"相对市场份额"的标准线，将"相对市场份额"划分为高、低两个区域。3ge矩阵法(又称多因素业务经营组合矩阵