2023年人力资源管理师二级教材精华浓缩版.doc

人力资源管理师二级教材浓缩版本（精华版）第一章 人力资源规划组织结构设计:是指以公司组织结构为核心的组织系统的整体设计工作.1、组织设计的基本原则：1任务与目的原则2专业分工和协作的原则3有效管理帐度原则4集权与分权相结合的原则5稳定性和适应性相结合的原则新型组织结构模式：1多维立体组织结构（综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，它重要应用于跨国公司和规划巨大的跨地区公司）2模拟分权组织结构（是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合公司）。3分公司与总公司4子公司与母公司5公司集团。组织结构设计的程序：1分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式（1公司环境。2公司规划。3公司战略目的。4信息沟通）；2根据所选的组织结构模式，将公司划分为不同的、相对独立的部门；3为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设立；4将各个部门组合起来，形成特定的组织结构；5根据环境的变化不断调整组织结构。部门结构不同模式的选择:1以工作和任务为中心来设计部门结构,涉及直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式。优点：是具有明确性和高度稳定性。缺陷：就是组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。2以成果为中心来设计部门结构,通常为事业部制和分权制结构模式.3以关系为中心来设计组织结构，是将其他组织设计原则加以综合应用.公司组织结构变革的程序：1组织结构诊断1组织结构调查,重要资料有:工作岗位说明书;组织体系图;管理业务流程图.2组织结构分析,内外环境变化引起的公司经营战略目的的改变:需要增长哪些新的职能?哪些原有职能需要加强?哪些陈旧职能可以取消或合并?哪些是决定公司经营的关键性职能?明确后应置于组织结构的中心地位.分析各种职能的性质及类别.3组织决策分析,决策影响的时间;决策对各职能的影响面;决策者所需具有的能力;决策的性质.组织关系分析）.2实行结构变革1公司组织结构变革的征兆,公司经营业绩下降组织结构自身病症的显露员工士气低落,不满情绪增长,合理化建议减少,员工的旷工率,病假率,离职率增高等.2公司组织结构变革的方式:改良式变革爆破式变革计划式变革.3排除组织结构变革的阻力,措施:让员工参与组织变革的调查,诊断和计划,使他们充足结识变革的必要性和变革的责任感大力推行与组织变革相适应的人员培训计划,使员工掌握新的业务知识和技能,适应变革后的工作岗位大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才,从组织方面减少变革组力).3公司组织结构评价.公司组织结构的整合:最常用的组织结构变革方式,是一种计划式变革.依据按照整分合原理.结构整合重要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现互相间协调的规定.公司组织结构内部的不协调会从以下几方面表现出来:1各部门间经常出现冲突;2存在过多的委员会;3高层管理部门屡屡充当下属部门互相间冲突时的裁判和调解者;4组织结构自身失去了互相协调的机能,全靠某个有特殊地位的人或权威来协调.公司结构整合的过程:1拟定目的阶段2规划阶段3互动阶段4控制阶段.狭义人力资源规划:是特指公司人员规划.按照年度编制的计划重要有:1有员配备计划.2人员补充计划.3人员晋升计划.广义的:除了上述三种人员计划之外还涉及:1人员培训开发计划;2员工薪酬激励计划;3员工职业生涯激励计划;4其它计划.公司人力资源规划的作用:1满足公司总体战略发展的规定;2促进公司人力资源管理的开展;3协调人力资源管理的各项计划;4提高公司人力资源的运用效率;5使组织和个人发展目的相一致.公司人力资源规划的环境:(一)外部环境1经济环境经济形势; 劳动力市场的供求关系2人口环境3科技环境4文化法律等社会因素;(二)内部环境1公司的行业特性2公司的发展战略3公司文化4公司人力资源管理系统制定公司人员规划的基本原则:1保证人力资源需求的原则;2与内外环境相适应的原则;3与战略目的相适应的原则;4保持适度流动性的原则.制定公司人力资源规划的基本程序:1调查,收集和整理涉及公司战略决策和经营环境的各种信息.2根据公司或部门的实际情况拟定其人员规划期限,了解公司现有人力资源状况,为预测工作准备精确而翔实的资料.3在分析人力资源需求和供应的影响因素的基础上,采用定性和定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法对公司未来人力资源供求进行预测4制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,并分别提出各种具体的调整,供大于求或求大于供的政策措施.5人员规划的评价与修正.公司各类人员计划的编制：一 人员配置计划；二 人员需求计划；三 人员供应计划；四 人员培训计划；五 人力资源费用计划；六 人力资源政策调整计划；七 对风险进行评估并提出对策。人力资源预测：预测是计划的基础，是对未来状况做出估计的专门技术，其基本原理是在于通过各种定性、定量方法对数据进行分析，发现事物发展过程中各种因素之间的互相影响的规律性。人员预测涉及需求预测与供应预测，以及两者的平衡。人力资源需求预测就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是公司发展规划和年度预算。预测的基本原理是根据过去（经验或经验模型）推测未来，预测的技术重要借鉴社会、行为科学领域常规的经验研究方法，但任何技术的选择都必须考虑到具体公司面临的现实环境、能获得的数据、管理风格等。人力资源需求预测的内容:1公司人力资源需求预测;2公司人力资源存量与增量预测;3公司人力资源结构预测;4公司特种人力资源预测.人力资源预测的作用:1对组织方面的奉献满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求提高组织的竞争力人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础).2对人力资源管理的奉献人力资源预测是实行人力资源管理的重要依据有助于调动员工的积极影响人力资源需求预测的一般因素：1顾客需求的变化（市场需求）；2生产需求；3劳动力成本趋势（工资状况）；4劳动生产率的变化趋势；5追加培训的需求。6每个工种员工的移动情况；7旷工趋向（或出勤率）；8政府的方针政策的影响；9工作小时的变化；10退休年龄的变化；11社会安全福利保障。人力资源需求预测涉及现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测分析。其具体程序如下：一、准备阶段1构建人力资源需求预测系统；2预测环境与影响因素分析常见的环境分析方法如下：SWOT分析法竞争五要素分析法；3岗位分类；4资料采集与初步解决二、预测阶段1、根据工作岗位分析的结果拟定职务编制和人员配置；2、进行人力资源盘点，记录出人员的缺编、超编以及是否符号职务资格规定；3、将上述记录结果与部门管理者进行讨论，修正并得出记录结果现实的人力资源需求量4、对预测-56-）；三、编制人员需求计划。人力资源需求预测的原理:它遵循预测学的原理,一般应用以下原理:1惯性原理;2相关系原理;3相似性原理. 人力资源需求预测的定性方法可以分为定性预测和定量预测两大类。定性预测重要有1经验法（经验预测法就是运用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测。经验预测法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。）、2描述法（是指人力资源计划人员可以通过对本公司组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设）3和德尔菲法（又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家对公司未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次反复，最终达成一致意见。一般分四轮进行，1第一轮：提出预测目的和规定，拟定专家组，准备有关资料，征求专家意见；2第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题（问题一般以25个为宜），交付专家组讨论评价，然后由预测组织记录整理；3第三轮：修改预测结果，充足考虑有关专家的意见；4第四轮：进行最后预测，在第三轮记录资料的基础上，请专家进出最后意见及根据）。定量方法1转换比率法、2人员比率法、3趋势外推法、4回归分析法、5经济计量模型法、6灰色预测模型法、7生产模型法、8马尔可夫分析法、9定员定额分析法（工作定额分析法岗位定员法设备看管定额定员法劳动效率定员法比例定员法）、10计算机模拟法人力资源需求预测定量方法的注意事项：1、转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础，都适合于预测具有共同特性的员工的需求。2、人力资源需求预测的定量方法都是以函数关系不变作为前提，但是，这经常是不符号实际的，因此需要用管理人员的主观判断进行修正。一、影响公司专门技能人员需求的参数有：公司战略、组织结构、销售收入（利润）、产值总量、总资产（净资产）、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、能源消耗情况、定额工时、作业率和废品率等。二、影响专业技术人员需求的参数有：公司战略、组织结构、销售收入（利润）、产值产量、总资产（净资产）、总成本、追加投资、人工成本、出勤率、生产技术水平、新项目投资、科研项目、科研经费、科研成果、研究成果获奖，以及科技成果转让等。三、影响经营管理人员需求的参数有：公司战略、组织结构、销售收入（利润）、产值产量、总资产（净资产）、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、公司管理幅度、公司信息化限度、信息传送速度、决策速度、以及公司其他各类人员的数量等。公司人力资源供应涉及内部供应和外部供应两种，其预测类型也涉及两种：内部供应预测和外部供应预测。外部供应预测影响公司外部劳动力供应的因素：1地区性因素；2人口政策及人口现状；3劳动力市场发育程序；4社会就业意识和择业心理偏好。公司外部人力资源供应的重要渠道：1大中专院校应届毕业生；2复员转业军人；3失业人员、流动人员。4其他组织在职人员。公司人员供应预测的环节：1、对公司现有的人力资源进行盘点，了解公司员工队伍的现状。2、分析公司的职务调整政策和历年员工调整数据，记录出员工调整的比例。3、向各部门的主管人员了解将来也许出现的人事调整状况。4、将上述的所有数据进行汇总，得出对公司内部人力资源供应量的预测。5、分析影响外部人力资源供应的各种因素（重要是地区性因素和全国性因素），并依据分析结果得出公司外部人力资源供应预测。6、将公司内外部人力资源供应预测进行汇总，得出公司人力资源供应预测。内部供应预测的方法（一）人力资源信息库（针对公司不同人员，分技能清单和管理才干清单）（二）管理人员接替模型；（三）马尔可夫模型。公司人力资源供大于求解决公司人力资源过剩的常用方法：1永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工；2合并和关闭某些臃肿的机构；3鼓励提前退休或内退，对一些接近而尚未达退休年龄者，应制定一些优惠措施，如提前退休者仍按正常退休年龄计算养老保险工龄，有条件的公司，还可一次性发放部分奖金（或补贴），鼓励提前退休；4加强培训工作，提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为公司扩大再生产准备人力资本；5加强培训工作，使公司员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋职业，同时，可拔出部分资金，开办第三产业；6减少员工的工作时间，随之减少工资水平，这是西方公司在经济萧条时经常采用的一种解决公司临时性人力资源过剩的有效方式；7采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完毕的工作和任务，公司按工作任务完毕量来计发工资的办法。第二章 招聘与配置员工素质测评的基本原理1个体差异原理;2工作差异原理;3人岗匹配原理。员工素质测评的类型1选拔性测评（是指以选择优秀员工为目的的测评。特点：强调测评的区分功能，即要把不同素质、不同水平的人区别开来。测评标准刚性强，即测评标准应当精确，不能使人模糊不解。测评过程强调客观性，即尽也许实现测评方法的数量化和规范化。测评指标具有灵活性。）；2开发性测评（是指以开发员工素质为目的的测评，可认为人力资源开发提供依据）；3诊断性测评（是以了解现状或者查找根源为目的的测评，例如需求层次调查。特点：测评内容或者十分精细查找因素，或者全面广泛了解现状结果不公开有较强的系统性）4考核性测评（又称鉴定性测评，是指以鉴定或验证某种素质是否具有以及具有的限度为目的的测评，它经常穿插中选拔性测评中。特点：概括性结果规定有较高的信度与效度）。员工素质测评的重要原则1客观测评与主观测评相结合；2定性测评与定量测评相结合；3静态测评与动态测评相结合；4素质测评与绩效测评相结合；5分项测评与综合测评相结合。员工素质测评量化的重要形式1一次量化与二次量化；2类别量化与模糊量化；3顺序量化、等距量化与比例量化；4当量量化（就是先选择某一中介变量，把诸种不同类别或并不同质的素质测评对象进行统一性的转化，对它们进行近似同类同质的量化）。素质测评标准体系的要素：测评与选拔标准体系的测评对象的数量与质量的测评起着“标尺”作用。素质只有通过标准体系，或者把它投影到测评标准体系中，才干表现它的相对水平与内在价值。它一般由1标准、2标度和3标记三个要素组成。1标准所谓标准，就是指测评标准体系的内在规定性，经常表现为种素质规范化行为特性或表征的描述与规定。从它揭示的内涵来看，有客观形式、主观评价、半客观半主观三种。从标准的表现形式来看，评语短句式、设问提醒式与方向指示式三种。根据测评指示操作的方式来划分，有测定式、评估式。 2标度所谓标度，即对标准的外在形式划分，经常表现为对素质行为特性或表现的范围、强度和频率的规定。测评指标的标度大体有量词式、等级式标度、数量式标度、定义式标度、综合式标度。3标记：所谓标记，即相应于不同标度（范围、强度和频率）的符号表达，通常用字母、汉字或数字来表达，它可以出现在标准体系中，也可以直接说明标准。标记没有独立的意义，只有但他们与相应强度和频率的标度相联系时才故意义。测评标准体系的构成-测评标准体系设计为分为1横向结构和2纵向结构两个方面。横向结构是指将需要测评的员工素质的要素进行分解，并列出相应的项目（结构性要素,它涉及身体素质、心理素质行为环境要素工作绩效要素,涉及工作数量、工作质量、工作效率、工作成果、群众威信、人才培养等）；纵向结构是指将每一项素质用规范化的行为牲或表征进行描述与规定，并按层次细分（一般根据测评的目的来规定测评内容，在测评内容下设立测评目的，测评目的下设测评指标。关系：测评内容、测评目的与测评指标是测评标准体系的不同层次。测评内容是测评所指向的具体对象与范围，测评目的是对测评内容的明确规定，测评指标则是对测评目的的具体分解）。测评标准体系的类型1效标参照性标准体系；2常模参照性指标体系。品德测评法1FRC品德测评法考核性品德测评方法；2问卷法卡特尔16因素个性问卷，简称16PF；艾森克个性问卷，简称EPQ；明尼苏达多相个性问卷，简称MMPI；3投射技术特点：测评目的的隐蔽性内容的非结构性与开放性反映的自由性知识测评美国教育学家布卢姆提出了著名的“教育认知目的分类学”，把认知目的由低到高分为六个层次：1知识；2理解；3应用；4分析；5综合；6评价。我国专家根据布卢姆的认知目的六层次，提出了知识测评的三个层次，即记忆、理解、应用。能力测评1一般能力测评（智力测验）2特殊能力测评，重要指对某些行业、组织与岗位特定能力的测评，涉及文书、操作、机械能力测评3发明力测评。三个发明力测验是指托兰斯发明性思维测验、威廉斯发明力测验系统、吉尔福德智力结构测验。4学习能力测评：如心理测验、面试、情境测验等，其中最简朴有效的是心理测验，具体的应用形式是笔试。员工素质测评的具体实行1准备阶段（1）收集必要的资料（2）组织强有力的测评小组测评人员必须坚持原则，公正不偏；有主见，善于独立思考；有一定的测评工作经验；有一定的文化水平；有事业心，不怕得罪人；作风正派，办事公道；了解被测评对象的情况；（3）测评方案的制定拟定被测评对象范围和测评目的设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准“是减少测评过程中测评估误差的一种手段”编制或修订员工素质能力测评的参照标准。选择合理的测评方法人事测评方法通常采用四个指标，即效度、公平限度、实用性和成本2实行阶段（1）测评前的动员 （2）测评时间和环境的选择应当选在一周的中间，并在上午9点左右进行（3）测评操作程序报告测评指导语涉及以下内容：1）员工素质测评的目的；2）强调测评与测验考试的不同；3）填表前的准备工作和填表规定；4）举例说明填写规定；5）测评结果保密和解决，测评结果反馈。报告测评的导语的时间应控制在5分钟以内具体操作单独操作和对比操作回收测评数据3测评结果调整（1）引起测评结果误差的因素1）测评的指标体系和参照标准不够明确；2）晕轮效应美国心理学家桑戴克；3）近因误差；4）感情效应；5）参评人员训练局限性。（2）测评结果解决的常用分析方法1）集中趋势分析；2）离散趋势分析；3）相关分析；4）因素分析（3）评测数据解决）4综合分析测评结果（1）测评结果的描述数字描述；文字描述：A基本素质；B技术水平；C业务能力；D工作成果；（2）员工分类对员工进行分类的标准有两种：调查分类标准；数学分类标准；（3）测评结果分析方法要素分析法综合分析法曲线分析法）面试的内涵是指在特定的时间和地点，由面试考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈、互相观测、互相沟通的过程。通过面试可以了解应聘者的经历、知识、技能和能力。它重要用于员工的终选阶段。特点为：1以谈话和观测为重要工具；2面试是一个双向沟通的过程；3面试具有胆确的目的性；4面试是按照预先设计的程序进行的；5面试考官应与应聘者在面试过程中的地位是不平等的。面试的类型根据面试的标准化限度，面试分为：1结构化面试：即规范化面试，指依照预先拟定好的题目，程序和标准进行面试，规定做到程序的结构化、题目的结构化和评分标准的结构化。2非结构化面试：是指在面试中事先没有固定的框架结构，也不使用有拟定答案的固定问题的面试；3半结构化面试。根据面试实行的方式，面试分为：（1单独面试（序列化面试）；（2小组面试（同时化面试）；根据面试的进程，面试可分为：（1一次性面试；（2分阶段面试。根据面试题目的内容，面试可分为：（1情景性面试；2经验性面试。面试的发展趋势1面试形式丰富多样。从单独面试到集体面试；从一次性面试到分阶段面试；从非结构化面试到结构化面试；2结构化面试成为面试的主流；3提问的弹性化；4面试测评的内容不断扩展；5面试考官的专业化；6面试的理论和方法不断发展。面试的基本程序一、面试的准备阶段1制定面试指南，涉及面试团队的组建面试准备面试提问分工和顺序面试评分技巧面试评分办法。2准备面试问题，涉及拟定岗位才干的构成和比重：分析该空缺岗位所需要的才干有哪些；分析专业技能与综合能力各占多少比重；分析综合能力涉及哪些内容，各占多少比重；用图表的方式将面试才干项目以及相应的权重列出 提出面试问题。3评估方式拟定，涉及拟定面试问题的评估方式和标准；拟定面试评分表。4培训面试考官，内容涉及提问的技巧、追问的技巧、评价标准的掌握等）。二、面试的实行阶段1关系建立阶段，常用的是一些封闭性问题。2导入阶段，此阶段常用的是一些开放性问题。3核心阶段，重要采用的是一些行为性问题，但通常与其他问题配合使用。4确认阶段，常用的是开放性问题。5结束阶段，常用的问题有行为性问题和开放性问题）三、面试的总结阶段。1综合面试结果-综合评价；面试结论。2面试结果反馈-了解双方更具体的规定；关于协议的签订；对未被录用者的信息反馈。3面试结果的存档）四、面试的评价阶段。面试中的常见问题1面试目的的不明确；2面试标准的不具体；3面试缺少系统性；4面试问题设计不合理（直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题；多项选择式的问题）。5面试考官的偏见（第一印象。（首因效应），即面试官根据开始的几分钟得到印象相应聘者做出评价对比效应。即考官相对于前一个应聘者来评价目前的应聘者的倾向晕轮效应。从某一优点或缺陷出发去评价应聘者的其他方面录用压力。面试面试的实行技巧1充足准备2灵活提问3多听少说4善于提取要点5进行阶段性总结6排除各种干扰7不要带有个偏见8在倾听时注意思考9注意肢体语言沟通。员工招聘时应注意的问题1简历并不能代表本人2工作经历比学历更重要3不要忽视求职者的个性特性4让应聘者更多地了解组织5给应聘者更多的表现机会6注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7关注特殊员工8慎重做决定9面试考官要注意自身的形象。结构化面试问题的类型具体可分为七种类型：背景性问题、知识性问题、思维性问题、经验性问题、情境性问题、压力性问题、行为性问题。行为描述面试简称BD面试，是一种特殊的结构化面试，与一般结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特性的行为性问题。行为描述面试的实质1用过去的行为预测未来的行为；2辨认关键性的工作规定；3探测行为样本。行为描述面试的假设前提1一个人过去的行为最能预示其未来的行为；2说和做是截然不同的两码事。行为描述面试的要素4个关键的要素：1）情境，即应聘者经历过的特定工作情境或任务；2）目的，即应聘者在这情境当中所要达成的目的；3）行动，即应聘者为达成该目的所采用的行动；4)结果，即该行动的结果，涉及积极的和悲观的结果，生产性和非生产性的结果。基于选拔性素质模型的结构化面试环节1构建选拔性素质模型建测评小组从招聘岗位的优秀任职人员中先出一定的人员组成测验样本对测验样本进行为格测验，总结各个被测人员的素质特性将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质模型）。2设计结构化面试提纲将选拨素质模型分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些总是进行修改完善，形成意问卷将问卷发给该岗位的部分员工，进行预先测试，检查其有效性编写结构化面试大纲）。3、制定评分标准及等到级评分表。4培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度。5结构化面试及评分。6决策。结构化面试的开发1测评标准的开发，即选拔性素质模型的构建；2结构化面试问题设计；3评分标准的拟定。群体决策法是指在招聘活动中，组建决策团队，由具有不同背景的多个决策人员相应聘者进行评价和打分，最后综合各决策人员的评价意见，得出应聘者的最终评价结果的招聘决策方法。特点如下：1决策人员的来源广泛，使得公司可以从不同的角度相应聘者进行评价，比较全面，满足了公司选拔综合性人才的规定。2决策人员不唯一，在一定限度上削弱了决策者的主观因素对决策结果的影响，提高了招聘决策的客观性。3群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理，提高了招聘决策的科学性与有效性。环节如下：1建立招聘团队。招聘团队应由：公司高层管理人员、专业人力资源管理人员、用人部门经理、用人部门经验丰富的员工代表组成；2实行招聘测试；3作出聘用决策。无领导小组讨论的织织与实行评价中心的含义评价中心是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。作用1用于选拔员工，重点在于挑选那些具有胜任岗位所必需的能力或潜质的员工；2用于培训诊断，重点分析员工优劣势，明确员工需要在哪些方面加强，为培训提供参考依据；3用于员工技能发展，在培训诊断的基础上，改善提高其能力。评价中心技术重要涉及无领导小组讨论、公文筐测验；案例分析、管理游戏等。无领导小组讨论的概念：简称LGD）是评价中心方法的重要组成部分，是指由一定数量的一组被评人，在规定期间内就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处在平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。类型1根据讨论的主题有无情境性，可分为无情境性讨论和情境性讨论；无情境性讨论一般针对某一个开放性的问题来进行；情境性讨论一般把应聘者放在某个假设的情境中来进行。2根据是否给应聘者分派角色，可以分为不定角色的讨论和指定角色的讨论；不定角色的讨论是指小组中的应聘者在讨论过程中不扮演任何角色，可以自由地就所讨论的问题发表自己的见解；指定角色的小组讨论中，应聘者分别被赋予一个固定的角色。无领导小组讨论的优缺陷：（一）优点：1具有生协的人际互动效应2能在被评价者之间产生互动3讨论过程真实，易于客观评价4被评价者难以掩饰自己的特点5测评效率高（二）缺陷1题目的质量影响测评的质量2对评价者和测评标准的规定较高3应聘者表现易受同组其他成员影响4被评价者的行为仍然有伪装的也许性。前期准备（一）编制讨论题目：1对所招聘岗位进行工作分析，了解拟任岗位所需员工应具有的特点、技能，根据这些特点和技能收集和编制有关试题；2讨论题目必须要有争论性，题材要为大家据熟悉；3题目不会诱发被测评者的防御心理；4使题目真正具有科学性、实用性、可评性、易评性。（二）设计评分表：评分表涉及评分标准及评分范围。评分范围给出各测评能力指标在总分中的权重和具体分值，及该能力优良中差四个等到级的评分区间。设计评分表是拟定测评能力指标的重点。1应从岗位分析中提取特定的评价指标；2评价指标不能太多、太复杂；3拟定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占的分数。然后根据优良中差四等级分派分值。应对每一测评指标制定量化标准，保证公平。（三）编制计时表；（四）对考官的培训；（五）选定场地；（六）拟定讨论小组。具体实行阶段（一）宣读指导语；（二）讨论阶段；在无领导小组讨论中，评分者的观测要点涉及：1发言内容；2发言的形式和特点；3发言的影响。（三）评价与总结：考官应当着重评估被评价者以下几方面的表现：1参与限度；2影响力；3决策程序；4任务完毕情况；5团队氛围和成员共鸣感。讨论会有两个作用1通过互换意见，评分者可以补充自己观测时的漏掉，相应聘者做出更加全面的评价；2若不同评分者对同一被评价者的评价产生了分歧，他们可以进行充足的讨论。无领导小组讨论的原理无领导小组讨论是员工素质测评的一种方法，目前流行的素质理论涉及素质的“冰山模型”或“洋葱模型”，把人素质从里到外大体划提成为内在素质（态度、动机、价值观等）、知识和技能、外在行为三部分，其中外在素质只能通过外在行为来衡量。假如想对被评价者做出比较客观的评价，一般取决于以下两个重要因素：1评价者的知识和经验；2被评价者的暴露的外在行为的范围。题目的类型1开放式问题2两难式问题3排序选择型问题4资源争夺型题目5实际操作型题目。设计题目的原则1联系工作内容2难度适中3具有一定的冲突性。无领导小组讨论的题目设计的一般流程（一）选择题目类型（二）编写初稿（1团队合作；2广泛收集资料；）（三）调查可用性（四）向专家征询。重要征询以下内容：1题目是否与实际工作相联系，能否考察出被评价者的能力。2假如是资源争夺型问题或两难式问题，案例是否能均衡。3题目是否城要继续修改、完善。（五）试测。要着重观测以下几个方面：1、题目的难度。2、平衡性。（六）反馈、修改、完善。工作人员要收集试测结果及反馈信息，并对其进行分析，重要是以下三方面的意见：1、参与者的意见。2、评分者的意见。3、记录分析的结果。第三章培训与开发员工培训规划的概念它是在培训需求分析的基础上，从公司总体发展战略的全局出发，根据公司各种培训资源的配置情况，对计划期内的培训目的、对象和内容、培训的规模和时间、培训评估的标准、负责培训的机构和人员、培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作所作出的统一安排。制定培训规划的规定1、系统性2标准化3有效性4普遍性。培训规划的重要内容1培训的目的（重要是说明员工为什么要进行培训）2培训的目的（重要是解决员工培训应达成什么样的标准）3培训对象和内容（拟定培训对象和内容，即明确培训谁，培训什么，进行何种类型的培训。）4培训的范围（公司员工培训的范围一般都涉及四个层次，即个人、基层、部门和公司）5培训的规模（培训的规模受很多因素影响，如人数、场合、培训的性质、工具以及费用等）6培训的时间（培训的时间安排受培训的范围、对象、内容、方式和费用，以及其他与培训有关的因素影响）7培训的地点（培训地点一般都指学员接受培训的所在地区和培训场合）8培训的费用（亦即培训成本，它是指公司在员工培训的过程中所发生的一切费用，涉及培训之前的准备工作，培训的实行过程，以及培训结束之后的效果评估等各种与之相关活动的各种费用的总和）9培训的方法（培训方式方法是实现员工培训规划各项目的的重要保障，它所要解决的是“船”或“桥”的问题）10培训的教师（公司培训应当以员工为中心，培训的管理工作应当以教师为主导）11计划的实行（为了保证培训规划的顺利实行，培训规划还应当提出具体的实行程序、环节和组织措施）。制定培训规划的基本环节1培训需求分析2工作岗位说明3工作任务分析4培训内容排序5描述培训目的6设计培训内容7设计培训方法8设计评估标准9实验验证。制定培训规划应注意的问题制定培训规划的每一个环节都有侧重点，虽然培训需求分析并不属于培训规划设计的范畴，但它是公司制定员工培训规划的基本前提。培训规划的重点应当是分析研究培训过程中也许发生的问题，以及解决这些问题的具体措施。起草培训规划时，应做好以下几方面的工作：1制定培训的总体目的2拟定具体项目的子目的3分派培训资源4进行综合平衡。教学计划的内容重要涉及1教学目的（是在员工培训中开展各种教学活动所要达成的标准和规定）2课程设立（就是根据教学计划的规定，拟定教学内容，建立合理的培训课程体系的活动过程）3教学形式（重要是指在教学过程中所要采用的教学方式，即如何组织培训师与受训者之间的教与学的活动）4教学环节（在教学计划中，教学环节是指整个培训的教学过程中的各相关联的环节）5时间安排。教学计划的设计原则1适应性原则2针对性原则3最优化原则4创新性原则。培训课程的要素1课程目的2课程内容3课程教材4教学模式5教学策略6课程评价7教学组织8课程时间9课程空间10培训教师11学员。培训课程设计的基本原则1培训课程设计要符合公司和学员的需求2培训课程设计要符合成人学员的认知规律3培训课程的设立应体现公司培训功能的基本目的，进行人力资源开发。课程设计文献的格式1封面2导言3内容大纲4开发规定5交付规定6产出规定。培训课程设计的程序一、培训项目计划（1公司培训计划2课程系列计划3培训课程计划）二、培训课程分析（1课程目的分析2培训环境分析）三、信息和资料收集（1征询客户、学员和有关专家2借鉴其它培训课程）四、课程模块设计（）五、课程内容的拟定（1课程内容的选择2课程内容的制作3课程内容的安排）六、课程演练与实验七、信息反馈与课程修订八、课程设计的应用实例。课程内容选择的基本规定1相关性2有效性3价值性。课程内容制作的注意事项1培训教材是培训时的辅助材料，因此，教材的内容不能多而杂，否则会分散学员的注意力；2凡是培训师讲授、表达的内容、教材不必反复；3教材以提醒重点、要点、强化参训者认知为重要功能；4应将课外阅读资料与课堂教材分开；5教材应简洁直观，按照统一的格式和版式制作；6制作时用“教材制作清单”进行控制和核对。培训中的印刷材料1工作任务表（作用有：强调课程的重点、提高学习的效果、关注信息的反馈）2岗位指南（作用有：P167）3学员手册4培训者指南5测验试卷。培训师的来源为保证培训达成预期的效果，公司培训主管应亲自参与培训教师的选拔工作。一般来说，培训教师重要有公司外部聘请和公司内部开发两大来源。公司培训管理人员应根据实际情况，拟定适当的内部和外部教师的比例，尽量做到内外搭配、互相学习、取长取短。一、聘请公司外部培训师（是大多数中小型公司采用的做法，对于一些涉及到比较深的专业理论方面问题或前沿技术问题的培训项目，公司也常从外部聘请教师。其优点：1选择范围大，可获取到高质量的培训教师资源；2可带来许多全新的理念；3对学员具有较大的吸引力；4可提高培训档次，引起公司各方面的重视；5容易营造气氛，获得良好的培训效果。缺陷：1公司与其之间缺少了解，加大了培训风险；2外部教师对公司以及学员缺少了解，也许使培训合用性减少；3学校教师会由于缺少实际工作经验，导致培训只是“纸上谈兵”；4外部聘请教师成本较高。外部培训资源的开发途径1从大中专院校聘请教师；2聘请专职的培训师；3从顾问公司聘请培训顾问；4聘请专业的专家、学者；5在网络上寻找并联系培训教师。二、开发公司内部的培训师（对于培训已经处在成熟期的公司或一些需要定期开展的培训项目来说，公司一般从内部开发教师资源。内部开发的教师与外部教师相比，在某些方面有着很大的优势，如他们对公司文化、公司环境、培训需求等方面比较了解，并且他们也许与学员熟识，这样也有助于互相之间的交流。 其优点：1对各方面比较了解，使培训更具有针对性，有助于提高培训的效果；2与学员互相熟识，能保证培训中交流的顺畅；3培训相对易于控制；4内容开发教师资源成本低。缺陷：1内部人员不易于在学员中树立威望，也许影响学员在培训中的参与态度；2内部选择范围较小，不易开发出高质量的教师队伍；3内部教师看待问题受环境决定，不易上升到新的高度。设计合适的培训手段1课程内容和培训方法2学员的差异性3学员的爱好与动力4评估手段的可行性。培训教师的选配培训教师的能力的高低以及培训教师的能力结构对培训效果有着至关重要的影响。所有的培训课程执行要素设计能否得到很好的实现，取决于培训教师是否熟悉培训内容、是否具有良好的交流技巧等诸多条件。培训教师要在个人素质和资历两方面都达成一定的水准，可以将深厚的专业理论功底和丰富的实践经验结合起来，同时还要具有良