企业财务管理--预算管理的行为观及其模式22369.docx

预算管理的行为观及其模式利润预算算管理是个个好办法轻松有效地预算推行全面预预算管理有有效控制经营过过程实施全面预预算管理、有有效控制经营过程程（W）围绕预算，把把握企业财财务管理运运行机制现代柔柔性预算管理企业的的正确规划划与约束理论霍克公司预预算控制系系统的特点点及给我们们的思考预算管管理的组织织体系分析新兴铸铸管的预算算管理模式式把握企业业财务管理理运行机制制资本预预算管理理理论体系简简论霍克公司预预算控制系系统的特点点及给我们们的思考挥别梦梦魇，做预预算也要跟跟上时代运用管理软软件实现预预算管理的的解决方案案推行全全面预算管管理应注意意的几个问问题电子预算：企业竞争争财务战略略的重要工工具围绕预算，把把握企业财财务管理运运行机制管理理理论与美国国的财政预预算管理政府预算管管理现代代预算管理理的五大原原则中华人人民共和国预算算法中华人人民共和国国预算法实实施条例企业预预算管理系系统内容宝钢集集团的现金金流量预算算管理企业预预算管理研研究关于我国企企业预算管管理的几个个问题企业预算管管理中的问问题及实施施预算管理理应有的理理念关于企业预预算目标确确定及其分分解的理论论分析中国企业预预算管理现状状的判断及及其评价财务目目标的滚动动控制和弹弹性控制以目标利润润为导向的的企业预算算管理下的的预算平衡衡点模型 试谈企业业财务预算算的编制商业企企业推行全全面预算管管理概述以预算管理理发展现代代企业内部部控制试谈企企业预算过过程中的成成本决策期权理论对对资本预算算决策准则则的拓展企业预算管理理研究强化预算管管理企业降降本增效之之路资本预预算管理理理论体系简简论集团型型预算管理理的模式企业级级预算管理理的做法以预算管理理发展现代代企业内部部控制财务计计划与预算算管理企业预算算管理理论论与实务浅析推推行全面预算算管理企业预算管管理中的问问题及实施施预算管理理应有的理理念财政部关于于印发关关于企业实实行财务预预算管理的的指导意见见的通知知正确理解预预算管理与与绩效管理理的关系 管理理理论与美国国的财政预预算管理试谈企企业财务预预算的编制制 浅论预算会会计信息失失真及其对对策 大力推进预预算管理细化财务务控制 集团公司内内部推行财财务预算管管理的具体体做法企业预预算管理研研究企业预算管管理中的问问题及实施施预算管理理应有的理理念关于企业预预算目标确确定及其分分解的理论论分析以预算管理理发展现代代企业内部部控制试谈企企业预算过过程中的成成本决策一、实施预预算管理的的理论及现现实分析预算及其主主要功能预算管理的的必要性与与迫切性预算管理与与公司治理理结构预算管理为为企业带来来成功的案案例二、正确施施行预算管管理的关键键环节和关关键点（一）如何何根据公司司战略选择择预算管理理模式（二）如何何根据预算算管理的需需要进行组组织整合（三）预算算目标如何何确定及分分解（四）预算算编制程序序和方法的的选择（五）如何何对预算执执行过程进进行监控（六）预算算反馈系统统如何构建建（七）预算算考评与薪薪酬计划如如何对接三、成功实实施预算管管理的关键键条件四、构建预预算管理体体系，使之之成为企业业内部最具具操作性的的游戏规则则和基本制制度选择预算管管理模式，协协调在特定定企业战略略下的内外外部资源冲冲突编制预算管管理流程，完完美实现""权力共享享下的分权权"实现预算管管理的有效效监控与考考评，最终终控制企业业经营活动动预算管理的的行为观及及其模式预算是是企业对未未来整体经经营规划的的总体安排排，是一项项重要的管管理工具，其其主要功能能是帮助管管理者进行行计划、协协调、控制制和业绩评评价。自本本世纪200年代预算算开始用之之于企业以以来，随着着管理科学学的发展，在在不同的管管理思想影影响下，先先后形成了了强加性预预算和参与与性预算两两种主要的的预算管理理模式。就就目前来看看，预算的的技术已趋趋于成熟和和定型，但但对于预算算与企业和和人的行为为的关系方方面的研究究却少有文文献，本文文试图从两两种预算模模式的不同同研究角度度，来对预预算管理的的行为观进进行研究，以以期有所裨裨益。一、古古典的组织织行为观和和强加性预预算1古古典的组织织行为观传统预预算管理的的理论基础础是关于企企业组织行行为的古典典经济理论论，主要是是泰罗的“科学管理理”学说。古古典经济理理论认为：（1）企企业的目标标是利润最最大化。利利润最大化化目标可以以分解成若若干个分目目标，下达达给各部门门。只要每每个部门都都达到利润润最大，企企业整体的的利润也会会达到最大大。（2）人人是经济人人，其行为为主要受经经济力量的的驱使。人人天生是懒懒惰的，喜喜于享乐而而厌恶工作作，除非经经济需要。人人又是理性性的，他们们会为自己己的利益行行动。只有有人们确信信努力工作作能得到公公正的补偿偿，其行为为才能有利利于企业的的利益。因因此，企业业可以用经经济手段刺刺激职工工工作的积极极性。（3）管管理者（主主要是高层层管理者）的的职责是保保证企业实实现利润最最大化。为为此，他必必须严格控控制下级的的行为，抑抑制其浪费费和低效的的倾向。管管理控制的的本质是权权威，这种种权威来自自管理者对对经济报酬酬的影响。根据上上述理论，管管理会计和和预算的主主要作用是是提供信息息、分解利利润目标、落落实责任、帮帮助管理者者指正和控控制下级的的行为。按按照古典经经济理论，会会计制度本本身应具有有足够的确确定性和理理性，可以以对各部门门完成业绩绩的责任、收收益和成本本进行精确确的计量和和比较。由由于会计制制度的客观观性，业绩绩评价是中中性的和免免于个人偏偏见的。2强强加性预算算（ImpposeddBudgget）的的行为特征征古典的的组织行为为理论产生生集权制的的管理方式式，这是强强加性预算算的实践基基础。强加加性预算采采用自上而而下（Toopdoown）的的方法编制制。所有的的决策都由由高层管理理者作出，并并不征求下下级管理人人员和职工工的意见。高高层管理者者依据企业业的总体规规划，确定定总预算体体系和预算算指标，从从上而下逐逐级下达，落落实到各级级管理部门门和各个员员工。预算算指标指令令性强，主主要体现了了高层管理理者对企业业过去运作作的评价和和对未来的的预期。预预算的执行行也是刚性性的和强制制性的。与此相相适应，下下级分预算算的执行情情况采用自自下而上的的方式逐级级上报，由由上层管理理者通过实实际与预算算的对比，对对预算的执执行进行分分析，对需需要更正的的预算差异异提示纠正正，并根据据预算的完完成与否对对下属的业业绩进行评评价，以经经济奖励作作为主要的的激励手段段。3强强加性预算算的优点和和局限性在强加加性预算模模式中，预预算的下达达及下级向向上级的报报告是按等等级制度进进行的，传传递信息的的途径是单单向循环的的。这种预预算管理方方式的主要要优点是：（1）参参与预算编编制的人数数少，时间间短，决策策迅速；（2）它它站在企业业整体的角角度考虑问问题，着眼眼于全局利利益；（3）有有利于贯彻彻高层管理理者的意图图。（4）集集权管理的的优势能得得以充分发发挥。如果果强加性预预算依据的的行为假设设完全符合合实际，则则这样的预预算是有效效率的，会会取得成功功，但事实实并非如此此，在许多多特殊情况况下并不符符合其行为为假设。由由此引致了了预算控制制过程中一一系列的功功能失常行行为，并大大大削弱了了预算控制制的有效性性。这主要要由以下因因素所导致致：首先，人人不是经济济人，并不不完全遵从从于物质奖奖励。当人人们的收人人越来越高高时，对物物质奖励的的期望增大大，经济的的刺激作用用会迅速降降低；收人人的提高也也会使其他他方面的需需要超过对对物质奖励励的渴望。对对企业来说说，追逐利利润最大化化也不是唯唯一的目的的，特别是是股份制企企业，股东东价值最大大化或市场场价值最大大化似乎更更能代表企企业的经营营目标。其次，预预算指标是是由上级管管理部门确确定的，下下级的任务务是执行。但但下级并不不认为他们们必须对上上级的政策策和目标负负责，在预预算的实际际执行过程程中，容易易产生被动动、消极和和抵触情绪绪，在雇员员和管理者者之间以及及各级管理理者之间滋滋生不信任任感。再次，从从业绩评价价的角度看看，企业是是以预算标标准进行业业绩评价的的，认为预预算目标的的完全实现现是可能的的，实际与与预算的偏偏差越小越越好。以这这种标准衡衡量下级行行为，会产产生以下问问题：第一，目目标不一致致。目标不不一致主要要体现在员员工、部门门与企业整整体之间的的利益冲突突上。一般般说来，雇雇员和下级级管理人员员是和上层层管理者（代代表企业）相相对立的利利益团体，他他们总是倾倾向于维护护其个人的的和本部门门的局部利利益，而不不是企业整整体的长远远利益。下下级的主要要目的只不不过是想借借助于企业业目标达成成个人目标标，但并不不因此认为为自己对上上级下达的的预算负有有不可推卸卸的责任。当当企业目标标与个人目目标不相一一致时，如如果对他们们施加压力力，强令预预算的执行行，会引起起厌恶甚至至敌意，导导致破坏预预算实现的的行为。第二，短短期行为。以以预算标准准评价业绩绩，容易招招致短期行行为。相对对来说，企企业是固定定的，人员员却是流动动的。下级级管理者为为了谋求即即时业绩（ImmediatePerformance），会不惜牺牲企业的长远利益。比如，管理人员为了不超过费用预算，会削减研究与开发支出、缩减营销活动、降低维修标准，以抑制费用支出，迅速提高当期利润水平。从长远来看，这种行为损害了企业发展的潜力和后劲。第三，操操纵信息。下下级管理者者为了得到到好的业绩绩评价，会会尽量产生生对自己有有利的信息息。比如，当当生产的实实际产量高高于计划产产量时，生生产部门经经理会低报报产量。这这样做，一一方面建立立了一定的的“储备”，可以调调节未来低低产量期的的报告水平平；另一方方面，也避避免了上级级籍此提高高未来的预预算产量标标准，以求求呈现出产产量逐年提提高的良好好迹象。操操纵信息可可以回避不不确定性带带来的风险险。操纵信信息的行为为因人而宜宜，如果一一个人不想想在目前企企业中长期期任职，操操纵信息的的倾向就比比较明显。而而如果一个个人想在目目前企业中中谋求长远远发展，他他可能会更更多地采取取求实的态态度，以稳稳步求取未未来利益。二、现现代的组织织行为观和和参与性预预算1现现代的组织织行为观现代预预算管理以以多种理论论和假设为为前提，主主要是激励励理论和领领导方式理理论。现代代组织行为为理论对企企业和人的的行为的看看法是：（1）企企业是多个个人的联合合体。企业业本身是无无思想的，没没有目标，只只有人才会会有目标。我我们通常所所说的企业业目标实际际上是企业业中占据支支配地位的的成员的目目标。由于于主要成员员的目标、企企业的内部部关系以及及外部环境境等因素的的变化，企企业目标也也在不断的的变化。企业目目标是多元元的，可以以表现为谋谋求利润最最大化、争争取较高的的投资回报报率、保持持一定的市市场份额并并逐步扩大大市场占有有率、提高高顾客的满满意度、获获取良好的的商誉等多多方面。利利润最大化化不是唯一一的目标，相相对来说，求求生存对企企业更显重重要。（2）个个人的目标标和需要也也是多元的的。人是社社会人，人人的行为是是由动机决决定的，除除了经济需需要，人还还有心理的的、精神的的、社会的的以及其他他方面的需需要。各个个人之间以以及一个人人各个时期期之间的需需要是不同同的。个人人之所以加加人一个组组织，是因因为他们觉觉得这种参参与有助于于实现其个个人目标。由由于个人对对其面临的的不确定性性环境缺乏乏足够的了了解和认知知能力的局局限，他们们并不总是是理性的。组组织成员更更强调个人人及本部门门目标的实实现，个人人与部门之之间、部门门之间以及及局部与整整体之间的的目标常常常冲突。故故个人和部部门利润的的最大化并并不意味着着整个企业业的利润最最大化。企企业追求的的通常是令令人满意的的结果而不不是最优结结果。（3）管管理者的职职能是决策策，并通过过各种预测测、控制和和激励手段段影响决策策执行者的的行为。管管理者有责责任创造一一个民主和和谐的环境境，使属下下对企业产产生归属感感和认同感感，当所有有人都努力力工作实现现了企业目目标时，也也达到了个个人的目标标。自我利利益的实现现仍然是最最直接的诱诱因，管理理者有必要要在个人贡贡献与诱因因激励之间间找到一个个恰当的平平衡点。按照现代的的组织行为为观，管理理会计是一一个信息系系统，预算算是用来影影响和激励励员工行为为的一个有有效工具，它它要为管理理者提供各各种资料以以便于其做做出决策、制制定计划和和实施控制制，并充当当企业内部部信息传递递的中介。由由于会计人人员在资料料选择、处处理和报告告中不可避避免的主观观偏好，以以及会计人人员和会计计部门目标标的影响和和上级的干干预，会计计制度不可可能做到完完全的客观观公正。2参参与性预算算（ParrticiipatiiveBuudgett）的行为为特征以现代代组织行为为理论为指指导，企业业提倡和实实行分权式式的民主参参与管理，这这是参与性性预算的实实践基础。其其主要特点点表现在以以下几方面面：（l）所所有层次的的管理人员员和关键岗岗位的雇员员都要参与与预算的编编制。预算算编制采用用自下而上上（Botttomup）和和自上而下下相结合的的方法，整整个过程为为：先由高高层管理者者提出企业业总目标和和部门分目目标；各基基层单位据据以制定本本单位的预预算方案，呈呈报分部门门；分部门门再根据各各下属单位位的预算方方案，制定定本部门的的预算草案案，呈报预预算委员会会；最后，预预算委员会会审查各分分部预算草草案，进行行综合平衡衡，拟订整整个组织的的预算方案案；预算方方案再反馈馈回各部门门征求意见见。经过自自下而上、自自上而下的的多次反复复，形成最最终预算。经经总经理或或董事会审审批后，成成为正式预预算，逐级级下达各部部门执行。（2）基基层和中层层管理者负负责预算执执行的检查查分析，将将信息上报报给高层管管理者，同同时传递给给相关部门门和员工。根根据例外管管理原则，呈呈报上层管管理者的只只是实际脱脱离预算的的较大差异异，实际与与预算的微微小偏差认认为是不可可避免的。下下级管理者者对预算偏偏差要作出出解释并自自行纠正。对对于难以纠纠正的较大大偏差或有有规律的偏偏差，企业业应重新审审查预算的的可行性，并并考虑对预预算做必要要的调整。预预算调整的的权力在于于高层管理理者。（3）分分预算执行行情况的评评价和考核核，主要依依靠预算执执行者自行行完成。业业绩评价的的尺度是预预算标准，物物质奖励仍仍然是一个个主要激励励手段。与强加加性预算不不同，参与与性预算承承认预算与与人的行为为有关，认认为预算过过程的每一一步，都包包含了人的的行为的影影响，同时时，也在影影响着人的的行为。所所以，预算算不仅仅是是个技术问问题，也是是个行为和和道德规范范问题。3参参与性预算算的优点和和局限性参与性性预算具有有以下优点点：第一，提提高了预算算指标的可可靠性。按按照VHVrooom的“期望理论论”，人的行行为是对目目标的追求求；而行为为的激发力力量，则取取决于目标标价值的高高低和期望望概率的大大小。预算算的成功与与否依赖于于预算的准准确性。以以高层管理理者为主体体制定的预预算指标难难免主观性性太强和脱脱离实际。上上下级对预预算指标的的标准有不不同的看法法，一项上上级认为富富有挑战性性的指标，而而在下级看看来可能不不切实际，难难于达到，因因此失去信信心，放弃弃努力；预预算指标太太低，轻易易地能实现现，又起不不到激励作作用。参与性性预算充分分考虑到预预算执行者者的意见。由由于预算执执行者直接接参与企业业活动，更更了解本部部门的现实实、需要、发发展的潜力力以及未来来的变化，以以他们的估估计制定的的预算指标标更接近实实际和可资资信赖，对对实际工作作的指导意意义更大。第二，改改变了预算算执行者对对预算的认认识。对于于预算执行行者来说，亲亲自参与制制订本部门门预算可以以得到精神神上的满足足，增强其其作为企业业一员的责责任感，有有助于在企企业内部培培养公开、民民主和信任任的气氛，增增强企业的的亲和力。另另一方面，预预算执行者者能深刻理理解和自觉觉接受他们们亲自制定定的预算标标准，从而而把预算的的执行，看看作是自己己义不容辞辞的责任，而而不会视之之为上级强强加的任务务。由于预预算指标以以预算执行行者提供的的信息为基基础，其客客观性、可可控制性和和可实现性性已为执行行者所认可可，如果人人们不能实实现预算，也也会先从自自身找原因因。第三，促促进了企业业预算目标标与个人目目标的融合合。参与本本身是一个个联合决策策过程，联联合决策可可使企业目目标整体化化。预算执执行者在参参与预算编编制过程中中，会融人人个人的目目标和预期期，使个人人目标和预预算目标从从而和企业业目标达到到一致。根根据现代组组织行为理理论，个人人在组织中中的目标是是由四个方方面的因素素相互作用用形成的：个人的需需要、个人人的雄心、组组织目标和和其他因素素（如业绩绩报告制度度和奖惩制制度），四四个因素相相互作用，其其作用的程程度决定了了企业目标标整体化的的程度。预预算执行者者参与预算算编制的过过程，就是是将企业目目标融合于于个人目标标的过程。目目标整体化化会产生内内在的激励励作用，将将大大提高高员工的工工作效率。第四，参参与性预算算会促进部部门间的协协调与沟通通，帮助各各部门为企企业的共同同目标而协协力合作，增增强其行动动和决策与与企业目标标的和谐性性，促进企企业资源的的合理配置置和有效利利用。一项成成功的预算算必须得到到各级管理理人员的理理解和支持持，特别是是高层管理理人员的支支持。参与与性预算的的实质是集集体决策、集集体监督，在在做出最终终决策前，上上下级要进进行充分的的协商，上上级的建议议只是讨论论的基础，不不是最终决决策。在预预算过程中中特别注重重各级管理理人员的态态度与协调调。但上级级对待预算算的行为和和态度会直直接影响到到下级参与与预算编制制和执行预预算的严肃肃性。参与性预算算可以发挥挥全体员工工自我控制制、自我管管理的能力力，但由于于参与的人人数多，预预算编制的的程序复杂杂，时间长长，会提高高预算成本本。预算执执行者为了了完成预算算目标，得得到好的业业绩评价，可可能会夸大大或缩减预预算数，这这就产生了了预算松驰驰的问题。三、参参与性预算算、业绩评评价与预算算松驰预算执执行者为了了顺利完成成预算，倾倾向于制订订较为宽松松的预算标标准，使完完成某项任任务所预算算的资源数数量大于实实际所需要要的资源数数量，或使使预算的产产出量小于于可能的产产出量，这这种现象就就是预算松松驰。预算算松驰主要要发生在预预算编制过过程中，表表现为预算算执行者低低估收人、高高估成本、低低估产销量量甚至销售售价格、夸夸大完成预预算的困难难、低估利利润等；或或为了争取取新的投资资项目，在在项目申报报时压低支支出预算，当当项目被批批准后，又又不断扩大大投资规模模或捎带其其他项目。1预预算松驰对对预算管理理的影响预算松松驰直接影影响到预算算管理的有有效性：（1）过过于宽松的的预算，难难以激发企企业的潜力力，带来了了大量无效效成本。按按照古典经经济理论，由由于成本没没有实现最最小化，利利润也就达达不到最优优。（2）预预算松驰、预预算错误、客客观环境变变化和工作作不努力等等都会产生生不利的预预算差异。预预算松驰的的存在，为为管理者提提供了掩盖盖失误的弹弹性空间，妨妨碍查明预预算差异的的真正原因因，影响到到业绩评价价的客观性性。预算松松驰也有积积极性的一一面，这主主要表现在在：（l）适适度的预算算松驰可以以减轻预算算执行者完完成预算压压力，有助助于达成个个人目标，诱诱使其为完完成企业目目标而努力力工作。（2）很很多预算执执行者在营营运良好的的年份建立立起松驰的的预算，调调低利润，在在营运困难难的年份又又转回利润润，使企业业好的年份份不至于太太好，坏的的年份不至至于太差，客客观上有助助于企业的的稳定。预预算松驰的的这种正效效应在一定定程度上也也得到了高高层管理者者的默认。2预预算松驰的的原因第一，目目标不一致致和利益冲冲突。前面我我们已经提提到过目标标不一致的的问题。目目标不一致致会导致各各利益集团团之间的利利益冲突。事事实上，只只要企业是是按是否达达到预算目目标进行业业绩评价的的，就会产产生目标不不一致的问问题。在强强加性预算算中，目标标不一致主主要体现在在预算的执执行过程，表表现为一种种消极的对对抗或抵触触。在参与与性预算中中，目标不不一致主要要体现在预预算的编制制过程，表表现为预算算指标的松松驰。第二，信信息不对称称。根据代代理理论，信信息不对称称是指委托托人和代理理人所占有有的信息量量不相等的的情况。在在预算管理理中，信息息不对称是是指下级拥拥有与预算算有关的信信息而上级级不拥有，这这种不对称称既表现在在预算编制制过程中，也也表现在预预算执行过过程中，我我们这里所所指的是前前者。下级参与预预算使得上上级有机会会了解各部部门的真实实情况，接接触到各部部门的一些些私有信息息，但这种种接触不是是直接的。下下级可以修修饰提供给给上级的信信息，或限限制信息的的供应量，上上级得到的的可能是不不完整的及及非原始的的信息。在在这种情况况下，下级级凭借自己己的信息优优势，自然然会利用参参与预算的的机会，建建立较为松松驰的预算算。这就是是预算管理理中由于信信息不对称称产生的道道德风险和和逆向选择择问题。随着信信息技术大大量用之于于企业，上上级管理者者掌握的信信息量增大大，在一定定程度上会会缓和信息息不对称的的矛盾。但但由于某些些信息的难难于表达，上上下级之间间不可能做做到完全的的信息共享享，预算松松驰是不可可避免的。第三，规规避不确定定性带来的的风险。预算的的编制通常常在预算期期开始前一一段时间进进行，主要要的依据是是过去的工工作实绩和和对未来的的预测，而而未来和过过去不可能能完全相同同。企业面面临的环境境复杂多变变，充满了了不确定性性，预算执执行过程中中，难免会会出现某些些偶发性事事件，造成成难以预料料的开支，妨妨碍预算的的顺利完成成。大部分分人是厌恶恶风险追求求稳健的，一一个松驰的的预算可以以为预算的的执行留出出余地，抵抵消客观环环境发生的的不利变化化的影响。第四，防防备上级的的层层削减减或层层加加码。参与预预算意味着着参与者可可以为达成成自己的意意愿“讨价还价价”。诚如AnnthonnyanddYounng（19844）所指出出的：“达成预算算的过程实实质上是责责任中心的的管理者和和其上级进进行协商谈谈判的过程程。已经通通过的预算算就是一份份双边协议议。”“协商过过程就是一一场两人非非零和对策策。”通常，下下级预算方方案上报后后，上级会会根据整个个部门或整整个企业的的目标和资资源配置情情况对预算算进行调整整、协调与与平衡。下下级为了防防备上级的的层层削减减或层层加加码而将各各项指标订订得很宽松松，上级管管理者也会会考虑到这这一点，必必然会采取取相反的措措施。这就就形成了一一种恶性循循环，后果果是预算松松驰逐步制制度化。预算松松驰是一种种动机和行行为的结果果，参与性性预算给下下级管理者者提供了创创造松驰预预算的机会会，但参与与预算与预预算松驰之之间的关系系并非如此此简单。自自60年代起起，美国许许多会计学学者就此做做了大量的的理论分析析和实证研研究，大部部分人认为为参与与预预算松驰是是正相关的的，但也有有人持相反反看法，如如Onsii（19733）、Cammman（19766）、Merrchannt（19855）就认为为参与可减减少预算的的松驰，因因为参与使使管理者能能够充分交交流信息，保保持联系，下下级压力减减轻，没有有必要再去去刻意建立立松驰性的的预算。总之，“参与”使预算松驰成为现实，管理者必须慎重确定下级参与预算编制的程度和方式。预算过程中鼓励属下参与的程度因国家和企业而不同，在日本就不如在美国普遍，小企业就不如大企业普遍。从我国国有企业来看，在实行预算管理的企业中，也存在着预算松驰现象。3从从业绩评价价角度看预预算松驰一般认认为，“参与”可鼓舞士士气，影响响积极性，提提高生产效效率，取得得好的业绩绩，好的业业绩表现为为预算目标标的实现，又又反过来带带动积极的的参与。因因此，建立立了预算制制度的企业业往往把预预算的实现现与否或实实现的程度度作为评价价管理者业业绩的标准准。松驰的的预算无疑疑会提高管管理者的工工作回报和和个人目标标实现的概概率。由此此来看，参参与性预算算导致预算算松驰的根根源不在“参与”本身，而而在于企业业的业绩评评价制度。业业绩评价制制度是企业业内部控制制系统的一一部分，我我们在这里里不对此展展开论述，只只就企业根根据预算标标准进行业业绩评价应应该注意的的问题提出出几点看法法：（1）预预算指标应应具有可控控性。只有有可控性指指标才能使使预算执行行者感到自自己的行动动能影响结结果，以此此类指标考考核下级，才才能真正反反映其工作作成绩，下下级才会有有公平感。（2）实实际与预算算对比进行行业绩评价价的目的，一一是进行信信息反馈，纠纠正偏离目目标的行为为；二是对对预算执行行者进行奖奖惩，引导导预算执行行者的行为为。所以，对对完不成预预算的执行行者不应求求全责备。（3）业业绩评价指指标应体现现各责任单单位之间的的协作关系系，对于涉涉及几个部部门的预算算差异，应应分清原因因，以协调调为主，避避免发生破破坏性冲突突。（4）业业绩评价要要服从于企企业的整体体目标而非非预算目标标。管理者者对预算负负有责任，其其行为也会会受到预算算的约束。但但环境的变变化可能要要求预算执执行者突破破部门预算算。对这样样的预算差差异，仍然然要加以奖奖励。从整整体来看，实实现预算目目标本身不不是目的，预预算仅是企企业达到总总体目标的的手段，预预算目标要要服从于企企业目标。（5）考考核预算指指标要分清清部门和业业务的性质质。对标准准成本中心心，实际成成本低于预预算通常是是有利差异异，但对无无限制费用用中心，实实际成本低低于预算未未必有利。鉴鉴于此，一一旦确定了了预算标准准，就没有有必要再向向下级施加加压力，要要求有利的的预算差异异，更不应应在评价业业绩时赋予予有利差异异过多的权权重。（6）经经营过程中中，由于不不确定性的的存在，企企业会对下下级进行适适当的授权权，使其能能在面临不不确定性情情况时作出出对企业最最有利的决决策，并分分担一定的的风险。基基于此，业业绩评价中中就应考虑虑适当介人人不可控因因素，扩大大评价标准准的控制范范围。科学的的业绩评价价制度可以以减轻管理理者执行预预算的压力力，避免过过度的预算算松驰，其其实，管理理者本身也也在约束自自己的行为为。长期的的预算松驰驰，会令上上级对其预预算的准确确性产生怀怀疑，或给给上级留下下过于保守守、缺乏冒冒险精神的的印象，这这也是预算算执行者所所顾虑的。我国著著名会计学学家余绪缨缨教授（11993）曾曾说过：“总体来说说，现代管管理会计的的职能，本本质上是一一种行为职职能。因为为，不通过过人的行为为、人的作作用，它提提供的任何何信息都不不足以对企企业的生产产经营产生生任何效果果。”强加性预预算和参与与性预算对对人的行为为因素做了了不同的解解释，强加加性预算认认为人的行行为是反应应式的、机机械的，参参与性预算算则认为人人的行为是是主动的、积积极的。不不同预算模模式的运用用要受到不不同国家和和企业的文文化前景、传传统习惯和和人的个性性的影响，有有时很难评评价哪种预预算模式效效率更高。但但我们必须须承认，不不管哪种模模式，预算算的编制和和控制过程程都是人的的行为过程程，是不同同利益相关关者之间的的博弈，重重视人的行行为因素对对预算编制制与控制的的影响，当当然是预算算成功与否否的关键所所在。注：（l）本本文所指的的管理者包包括高层、中中层和基层层管理者。下下级和上级级都是相对对而言的。预预算执行者者主要指中中层和基层层管理者。（2）本本文所指的的委托代理理关系指的的是高层管管理者和下下级管理者者之间的委委托代理关关系。高层层管理者作作为代理者者和其委托托人之间也也存在着目目标不一致致、信息不不对称、业业绩评价以以及预算松松驰的问题题，本文没没有专门加加以论述。主要参参考文献：（1）李李天民，管管理会计研研究，立立信会计出出版社，11994年年10月版。（2）尚尚志强，跨跨国公司业业绩评价系系统，上上海财经大大学出版社社，19998年9月版。（3）周周健临主编编，管理理学，上上海财经大大学出版社社，19996年12月版。（4）CharrlesTTHornngrenn，GeorrgeFoosterrandSSrikaantMDataar，“CosttAccoountiing”，NintthEdiitionn，19977。（5）AnthhonyaandYooung，“ManaagemeentCoontroolInNNonprrofittOrgaanizaationn”，Thirrd Edditioon，19844。（6）MohaamedOOnsi，Facttor AAnalyysis of BBehavvloraal Vaariabbles Affeectinng Buudgetting Slaccy，”TheAcccounntinggReviiew，Julyy19733。来源：财财经研究1999年第3期作者：（张张鸣、张美美霞）利润预算管管理是个好好办法苏寿堂著树立利润目目标，再根根据目标分分配资源，从从而确保稳稳步增长。山山东华乐集集团是中国国一家以棉棉纺织业为为主的国有有大型企业业，自19989年开开始实施利利润预算管管理以来，取取得很好效效益。100年来，企企业产值、利利税连年以以18%、21%的幅幅度稳步递递增。所谓利润预预算管理是是以利润目目标为出发发点，将实实现利润目目标所涉及及的经济资资源取得及及运用以货货币的形式式落实到详详细计划之之中，使之之成为某个个特定阶段段经济管理理者的计划划目标。此法通过市市场调查、预预测和同行行业先进水水平、本企企业最好水水平的比较较，从而对对企业将来来一定期间间所获得的的利润作出出科学的预预算。以此此为基础，将将利润预算算目标层层层分解，进进而延伸到到生产、成成本和资金金收支等方方面，并对对各生产、经经营、辅助助管理等单单位进行控控制，然后后通过分析析实际与预预算的差异异，明确各各经营管理理者的业绩绩。利润预算管管理的内容容包括建立立利润预算算体系、预预算实施与与控制和预预算考评。-利润预预算体系的的建立主要要是由管理理者根据对对市场信息息、资源等等方面的科科学预算，确确定利润预预算目标，编编制预算方方案。在这这个方案范范围内，由由预算管理理部起草预预算编制的的具体内容容。-预算的的实施与控控制是以一一线部门为为中心，制制定并颁布布各种预算算管理报告告书，并利利用计算中中心网络对对实施过程程进行严格格的监督、控控制。-预算的的考评主要要是通过分分析预算与与实际的差差异，明确确差异发生生的原因和和责任，作作为调整下下一次预算算的依据。利润预算管管理在执行行过程中应应遵循利润润目标必须须明确原则则、全面完完整原则、管管理者参与与原则、责责任会计原原则、预算算教育原则则、弹性适适用原则、意意见沟通原原则、追踪踪考核原则则这八大原原则。利润预算管管理有以下下6大好处：-企业目目标明确；-企业各各单位之间间的经济活活动能够协协调一致；-责、权权、利分明明；-企业经经营活动得得到了有效效的控制；-有利于于考评和奖奖惩；-为了保保证利润预预算目标的的实现，各各单位能够够严格地控控制销售、费费用、产品品成本，全全面硬化了了企业内部部管理。如何实施利利润预算管管理利润预算管管理的具体体操作办法法如下：第一步：确确立利润预预算目标。利利润预算目目标是预算算的最终目目的，也是是预算体系系的起点，利利润目标的的确定主要要是利用以以前3-55年的历史史数据，通通过对本年年度市场营营销情况的的预测，加加上一定的的增长比例例，即目标标利润=基期利润润X（1+增长率率），增长长率是由预预算管理委委员会招集集各部门主主管（包括括销售部门门、生产部部门、财务务部门、采采购部门）共共同确定。利利润目标确确定后，各各分厂、销销售部门根根据集团公公司下达的的利润预算算目标制定定销售预算算、生产预预算、生产产成本预算算及其它业业务预算。行行政管理和和后勤各部部门制定出出服务于生生产的服务务指标和业业务支出的的预算指标标，要求服服务指标必必须达到，支支出预算指指标不能突突破。各部部门之间的的物资、资资金流通都都由公司内内部银行用用支票结算算，形成新新型的买卖卖关系。最最后根据企企业的利润润指标完成成情况，依依据企业远远景发展规规划，制定定出投资预预算指标。第二步：预预算的实施施控制。在在预算的实实施过程中中，我们的的办法如下下：-不可突突破费用法法。公司的的预算是由由年分到季季，由季分分到月，并并将指标落落实到每一一位干部职职工，由各各部门掌握握实施，指指令性的费费用一是不不能突破，二二是如有突突破输入计计算中心时时会自动拒拒付，特殊殊情况需经经总理批准准纳入预算算外支出。-建立公公司内部结结算中心。各各部门的收收入均要通通过结算中中心转帐，公公司每十天天从各分厂厂抽收一次次包括利税税及固定费费用在内的的费用，实实行特种转转达帐，同同时结算中中心代表公公司统一对对外进行收收支业务。这这既能保证证正常的资资金使用，又又能及时安安排资金再再投资，提提高使用效效率。-固定费费用分类明明细，即对对固定费用用各明细账账科目进行行差异分析析，总结出出节约经验验，作为下下一年同项项费用的预预算标准，使使成本不断断降低。-增加分分厂、部门门的自主权权，对预算算范围内的的各项支出出可由各部部门的负责责人签字支支付，不需需要逐层上上报，既扩扩大了各预预算中心的的权责范围围，又提高高了工作效效率。-利用预预算卡片。预预算卡片是是能够记录录各部门各各项费用的的预算额与与实际额及及差异的卡卡，通过预预算卡片执执行部门能能检查自己己部门的预预算执行情情况，并随随时记录实实际发生的的数据，经经常将实际际数与预算算对比，从从而达到控控制的目的的。控制的的最终目的的是利润目目标的实现现，成本低低是其中间间目的，高高效益是其其最终目标标。第三步：预预算的考评评。各项预预算指标确确定下达后后，即输入入计算机系系统，每月月核算一次次。其它的的如生产量量、机物料料等目标实实行车间、分分厂、集团团公司三级级算。车间间实行一日日一次记录录分析，分分厂对车间间一日一督督查，一周周一次