金地集团全套房地产流程管理流程XXXX版8040916888.docx

目 录录第一章. 战略管理理第二章. 投资发展展第三章. 运营管理理第四章. 设计管理理第五章. 成本管理理第六章. 采购管理理第七章. 营销管理理第八章. 财务管理理第九章. 人力资源源管理第十章. 行政管理理第十一章.审计管理理1. 流流程图 第一章 战战略管理第一节战略略规划与管管理流程2流程概概况3.工作程程序 3.1 信信息收集与与研究 3.1.11投资发展展部：负责责收集宏观观环境信息息（国家对对房地产行行业及相关关行业的政政策与法规、国家经经济发展、法法律和社会会文化等方方面的信息息）、产业发发展环境信信息（房地地产行业和和相关行业的的发展趋势势、客户需需求、竞争争对手及业业界标杆企企业的发展展动态）、区域环环境信息（各区域房房地产行业业政策与法法规、行业业竞争状况况及发展趋趋势、区域域经济发展展水平和消消费文化等），收收集和梳理理公司领导导及重要会会议中提出出的公司及及各业务发发展的意图图和要求，作作为战略分析的重重要信息。3.1.22项目公司司：负责收收集当地房房地产政策策与法规、城城市规划、房房地产供需需状况、竞竞争状况及发展展趋势、客客户需求等等信息并进进行分析。3.1.33研发设计计部：负责责收集国内内外产品的的发展动态态、产品发发展模式，规规划设计方方面的政策法规，相相关类型产产品的发展展研究、新新材料新技技术的应用用等信息并并进行分析析。3.1.44人力资源源部：负责责对公司内内部的资源源和能力，核核心竞争力力、价值链链专业能力力、人力资源状况况、组织管管理能力等等进行分析析。3.2 信信息汇总与与分析3.2.11以上部门门及项目公公司于每年年年底或公公司的战略略规划启动动前两个月月，将相关关信息以报告形式汇汇总至总部部投资发展展部。投资资发展部对对所汇总的的信息进行行归类和整整理，判断断信息的准确性、完完整性和价价值性，并并针对某战战略主题组组织相关人人员进行专专题调查研研究以完善善相关信息。3.2.22投资发展展部对汇总总信息进行行综合分析析，内容包包括但不限限于：行业业的发展机机会与威胁、各业务务单元的优优势与劣势势等，分析析方法可采采用 SWWOT 分分析、通用用矩阵模型型分析、行行业吸引力矩阵阵分析等。3.2.33投资发展展部可就某某战略议题题组织相关关部门或项项目公司进进行研讨和和分析，以以完善战略分析内容容。3.3 公公司总体战战略编制和和审批3.3.11投资发展展部组织编编制公司司总体战略略，内容主主要包括但但不限于：1)公司司愿景、使使命和核心心价值观2)内外外部环境分分析3)战略略方案选择择4)业务务组合模式式选择5)战略略目标体系系设定6)机会会与风险分分析7)战略略举措的优优先顺序和和初步规划划3.3.22公司总体体战略经投投资分管领领导审核后后，交决策策委员会评评审，投资资发展部根根据评审的意见进行行调整或完完善，总体体战略最终终由董事长长 CEEO 批准准。3.4 公公司职能战战略编制和和审批3.4.11公司总体体战略确定定后，由投投资发展部部组织总部部相关部门门编制职能能战略：1)投资资发展部组组织研发设设计部编制制业务战战略 （含含战略土地地储备计划划、产品线线规划等内容）；2)财务务管理部根根据公司司总体战略略和业业务战略编编制资本本战略；3)营销销管理部编编制品牌牌战略 ，并组织织研发设计计部编制品品牌战略中中产品品牌牌战略内容；4)人力力资源部根根据以上职职能战略编编制组织织战略、人力资资源战略。3.4.22各部门编编制相关的的职能战略略，经主管管领导审核核后，汇总总至投资发发展部。投投资发展部对各职能能战略进行行汇总、协协调和平衡衡，组织相相关部门讨讨论和修正正，形成公公司战略规规划方案经投资资分管领导导审核后，提提交决策委委员会评审审确定。3.5 项项目公司经经营战略编编制与审批批 3.5.11项目公司司根据公公司总体战战略和公公司战略规规划方案组组织相关部部门编制经经营规划目标和和相关职能能规划，形形成项目目公司经营营战略并并经项目公公司分管领领导/总经理评评审。3.5.22总部投资资发展部及及投资分管管领导对各各项目公司司的经营战战略进行审审核后，组组织公司领导进行评评审和批准准。3.6 战战略执行与与评估 3.6.11公司战略略和项目公公司经营战战略的实施施，以公司年年度全面预预算的制定定和实施为为基础，设定年年度及季度度战略实施施的关键绩绩效指标，以以保障战略略的可实施施性和可衡衡量性。由由投资发展部根据据战略相关关绩效指标标的测评，跟跟踪总部及及项目公司司的战略实实施情况。3.6.22投资发展展部每年组组织一次总总部及项目目公司战略略执行评估估会，各部部门和项目目公司负责人参与评评估。如果果执行状况况与预期目目标之间存存在一定差差异时，分分析差异情情况出现的的原因，辨识导致差差异产生的的因素的性性质，即不不可控制的的因素还是是可控制的的因素。1) 不不可控制的的因素：政政治环境、行行业政策、当当地政策与与环境等；2) 可可控制的因因素：人财财物资源保保障因素。3.6.33针对影响响战略实施施的可控因因素，投资资发展部提提出整改建建议，经投投资分管领领导审核、公司领导评评审确定后后，由相关部部门或项目目公司负责责实施，以保障战战略方案的的落实。3.7 战战略调整3.7.11根据战略略执行情况况可能对战战略进行调调整，调整整分为：1) 常常规改进： 以战略略规划方案案为基础， 以战略评评估结果作作为依据进进行的定期期调整(通常为一年)；2) 临临时性改进进：根据突突发事件进进行战略改改进和调整整。3.7.22战略改进进准则，进进行战略改改进时，须须考虑到以以下因素进进行调整和和改进：1)一致致性，即战战略是否表表述了矛盾盾的目标和和政策；2)可行行性，即企企业可以提提供的资源源是否可以以满足战略略目标的需需要；3)重要要的内部因因素的变化化；4)重要要的外部环环境的变化化。3.7.33投资发展展部根据决决议结果责责成相关部部门或项目目公司调整整职能规划划及经营战战略。3.7.44修订后的的战略规划划方案及职职能规划汇汇总平衡后后提交给投投资分管领领导审核，由由决策委员会评审审后下发并并执行。4.支持性性文件 无无5.相关记记录 无1.流程图图 第二章投资资发展第一节项目目拓展与论论证管理流流程2. 流程程概况 3. 工作作程序 3.1 基基础信息研研究 3.1.11投资发展展部组织土土地基础信信息研究，内内容包括：宏观环境境和区域经经济研究、政政策法规研究、目目标城市发发展和选择择评价研究究、土地信信息研究、项项目风险研研究、市场场研究和竞竞争对手研究等等专项研究究。3.1.22投资发展展部组织完完成各专项项研究工作作，根据决决策需要提提交相关专专项研究报报告。需及时收集、分分析动态信信息，其研研究成果可可即时报告告或在年度度总结会上上报告。3.1.33投资发展展部须建立立基础信息息研究信息息库，并将将基础信息息研究的成成果向分管管领导和董事长·CCEO汇报后，最最终形成土土地储备计计划报董董事长·CCEO审批。3.2 城城市研究 3.2.11投资发展展部根据公公司的发展展战略规划划及土地储储备计划提提出城市评评审申请（计计划内或计划外）。3.2.22投资发展展部负责按按照城市评评价成果标标准（营销销总监可依依据项目的的重要性决决定评价哪些指标）的的要求进行行城市研究究，并完成成城市评价价资料的收收集与整理理，形成目目标城市评评价报告，成成本管理部部完成新新城市房地地产开发成成本调查报报告。3.2.33投资发展展部将目目标城市评评价报告提提交分管领领导审核，并并报决策委委员会评审审，确定是否进进入该城市市。3.2.44投资发展展部负责备备案决策结结果。3.3 土土地信息收收集 3.3.11投资发展展部负责土土地信息的的收集、汇汇总、整理理和总结等等可通过如如下几种渠渠道进行：1）政府公公告收集类类：从相关关网站或政政府部门获获得政府出出让土地的的信息公告告、土地储储备中心进行的的企业转让让土地信息息招投标、挂挂牌、拍卖卖公告和法法院拍卖土土地的信息息公告、产权交易中心对对拥有土地地储备的企企业进行转转让的挂牌牌公告；规划局、计计委、建委委、房产局局等作为房地产开开发的管理理部门，全全面掌握着着全市各地地块、各项项目的用地地性质、开开发规模、地地价水平、操作进进度、转让让意向等全全方位的信信息。2）其他房房地产开发发公司：部部分房地产产公司有大大量的土地地储备，但但由于资金金压力或利利益趋使等原因因，将一些些地块完成成土地前期期开发后，进进行项目转转让。3）房地产产中介机构构：随着房房地产二级级市场的不不断健全，投投资顾问等等专业中介介队伍逐渐渐成熟、壮大大，其凭借借各自的资资源掌握着着大量项目目投资的信信息。4）其他主主动收集信信息类：主主动了解目目标城市或或区域的土土地利用规规划，旧城城改造和土土地供应计划等等信息；各各类招商会会与项目推推介会等。5）其他被被动收集信信息类：内内外部业务务合作伙伴伴及朋友的的来电、传传真、约访访、推荐等等。3.3.22收集通过过各类渠道道得到的项项目（土地地）招拍挂挂、转让（合合作）的有有效土地信信息后，需于当日最最迟不超过过两日内填填写土地地信息采集集表提交交分管领导导和总经理理，总经理理不定期对各土土地信息进进行合议，根据公司的土地储备要求对土地信息进行初步判断，确定是否进入项目目发展阶段段。3.3.33未通过项项目发展的的信息由投投资发展部部填写判断断意见，存存入土地信信息库，统统一答复信息提供人人，并对该该项土地的的后续成交交情况或条条件变化情情况加以跟跟踪。3.4 发发展项目确确定 3.4.11投资发展展部组织外外聘法律顾顾问了解项项目的背景景及法律文文件的真实实性和有效效性，具体按土地地获取作业业指引进进行。3.4.22投资发展展部根据项项目的背景景资料，初初步判断项项目的操作作方式，资资料汇总后后提请外聘法律顾问问提供意见见，提出新新项目发展展信息通报报向分管管领导和总总经理汇报报，总经理理审批后提出项目目用地运作作方式的意意见。3.4.33投资发展展部组织研研发设计部部和营销管管理部进行行项目实地地勘查和周周边市场的的简易调查。营销管管理部根据据市场情况况和项目特特点做出初初步项目定定位，初步步项目定位位至少需包包含以下内容：1）项目的的档次、主主要客户群群；2）项目在在公司项目目组合中的的地位和大大致开发周周期；3）项目中中不同建筑筑产品的种种类和各自自面积份额额、售价。3.4.44对于新开开发的城市市，成本管管理部根据据需要参加加项目实地地调查，以以了解当地地项目开发成本相关关资料和情情况。3.4.55投资发展展部可根据据项目的特特殊性与否否，进行后后续处理：1）易于规规划的常规规项目：可可与研发设设计部口头头沟通后，确确定各种形形式产品的的面积组合，并由由成本管理理部提交各各种形式产产品（含基基本配套）的的成本数据据，作为初初步经济测测算的依据。2）特殊地地形或含特特殊配套的的项目：可可将项目资资料和初步步产品定位位交由研发发设计部做出规划设设计草案，交交成本管理理部做出建建安成本的的粗略测算算，作为初初步经济测测算的依据据。3.4.66投资发展展部根据项项目情况做做出初步经经济测算，综综合项目谈谈判后确定定的操作方方式，形成新项目目发展建议议报告，交交分管领导导审核，并并向总经理理申请召开开新项目发发展汇报会。3.4.77公司所有有新项目立立项都要通通过新项目目发展汇报报会论证，汇汇报会的内内容包括：1）项目简简介、周边边环境和市市场介绍、未未来发展趋趋势和市场场定位、合合作方式及及风险分析、设计计要点和相相应成本分分析、公司司策略和开开发周期、经经济效益测测算等。2）投资发发展部需提提前 3天将新项项目发展建建议报告发发给与会人人员，为保保密起见，土土地方情况和和重要谈判判条件不能能涉及。3）总经理理根据项目目情况，可可确定参加加会议各专专业部门的的人员。4）会议召召开时，投投资发展部部负责人可可摘要介绍绍新项目目发展建议议报告内内容，主要工作是回回答评委疑疑问和意见见。评委应应认真分析析讨论项目目的可行性性，并于会会议结束前前详细记录项目评估估意见、开开发建议和和评估结论论。5）项目经经评审后由由总经理批批准做出决决定，包括括项目否决决、继续补补充调研和和项目内部部立项并进行可可行性研究究等三种可可能的意见见，以此决决定下一阶阶段的工作作方向。6）投资发发展部应于于会后 33个工作日日内完成会会议纪要，并并报送“决决策委员会会”委员、公公司职能部门门第一负责责人。会议议纪要应包包含各评审审委员意见见和建议，汇汇报会表决决结果。3.4.88简化项目目论证程序序。对符合合下列条件件之一，可可执行简化化项目论证证程序,即可选择择不召开新项项目发展汇汇报会。3.4.88.1新项目位位置与原有有项目接壤壤，是原项项目自然延延伸，规模模在 300万平方米米以下，土地价格、合合作条件和和市场情况况与原项目目基本类似似。3.4.88.2新项目已已召开过专专项汇报会会，但因某某些方面的的条件未达达到要求而而推迟立项项，在汇报会之后后这些条件件已得到改改善和解决决的。3.5 项项目可行性性研究 3.5.11投资发展展部首先将将评审会上上的意见汇汇总，根据据项目情况况，申请成成立项目发发展小组或聘请外部部项目策划划咨询机构构进行可行行性研究工工作。3.5.22自行组织织可行性研研究3.5.22.1成立项目目发展小组组：组长由由投资发展展部第一负负责人担任任或由公司司总经理委委派，成员名单由由投资发展展部提出，营营销、设计计、成本、财财务等各相相关部门配配合指派人人员，项目目发展小组须由由总经理审审批确认。出出现时间局局限等不可可抗力因素素造成小组组不能如期期成立，投投资发展部可替代代行使小组组职责，但但必须经过过总经理批批准。3.5.22.2项目发展展小组制订订项目可可行性研究究计划，该计划划应包含各各相应工作作的责任部门（责任任人）、达到效效果和时间间要求，并并发送至相相关部门。3.5.22.3投资发展展部根据可可行性研究究计划，编编制土地地合作协议议并提交交外聘法律律顾问审核，组织织项目发展展小组及相相关部门对对项目进行行现场详细细勘查，并并完成如下下工作：1）进一步步完善项目目背景调研研，包括：项目获得得方式的流流程、土地地方资讯情情况、项目目所在区域的环环境和配套套、区域规规划和未来来发展趋势势等。并根根据可行性性研究计划划对项目周周边市场进行详细调调研，制定定初步产品品定位建议议，并编制制新项目目初步市场场定位建议议设计草案案任务书。2）组织外外聘法律顾顾问参加项项目后续谈谈判，做出出法律风险险分析。3）根据研研发设计部部在发展项项目确定阶阶段对现场场勘察地块块的地形、地地貌及周边边环境进行行项目规划分分析，及新新项目初步步市场定位位建议设计计草案任务务书，完成规规划设计草草案，形成新项目目可行性论论证规划草草案指标说说明。并对现现场勘查地地块的地形形、地貌进进行工程建建造分析。4）根据完完成的初步步产品定位位建议制定定营销初步步计划，并并根据规划划草案及新新项目可行行性论证规划划草案指标标说明和和工程建造造分析，进进行项目建建安成本估估算。5）综合各各专业提供供的定位、规规划、成本本、营销计计划等资料料，完成投投资估算与与分析，进行新项目目经济指标标估算。3.5.22.4投资发展展部最终组组织各方面面资料，形形成固定格格式的项目目可行性研研究报告，交交分管领导审核核后，向董董事长·CCEO提出召开开新项目投投资决策评评审会的申申请。3.5.33委外进行行可行性研研究3.5.33.1采购管理理部按【采采购管理流流程】组织织项目策划划咨询机构构的选择。3.5.33.2投资发展展部组织项项目策划咨咨询机构的的进场， 配合并监监控项目策策划咨询机机构的可行性研究过过程，审核核项目初步步定位、财财务及不确确定性分析析等阶段性性研究成果果。3.5.33.3审核项目目策划咨询询机构完成成的可行行性研究报报告，交分管管领导审核核，并向董董事长·CEEO提出召开开新项目投投资决策评评审会的申申请。3.6 决决策评审 3.6.11决策委员员会举行投投资决策评评审会，听听取项目发发展小组或或项目策划划咨询机构构对项目可行性研究究的汇报。评评审会对项项目可行性性研究报告告进行全全面审议，并并填写可可研报告评评审表，决决定项目的的取舍和合合作条件，或或者要求项项目发展小小组或项目目策划咨询询机构进行行综合调整，如如果评审不不通过则放放弃该项目目。3.6.22投资决策策评审会通通过后，若若无需进一一步解决的的问题，投投资发展部部可根据实实际情况向投资决策策委员会申申请提前启启动该项目目定位策划划的深入市市场调研工工作。3.6.33投资发展展部负责按按照项目评评审会通过过的项目合合作条件获获得项目，并并负责合作作条件的实施和跟跟踪。3.7 项项目取得 3.7.11项目取得得方式：土土地转让、项项目转让、股股权转让、参参加招拍挂挂等。3.7.22成立项目目谈判小组组或投标小小组，通常常由董事长长·CEOO任组长，分分管领导为为副组长，组员由投资资发展部、外外聘法律顾顾问或董事事长·CEEO 指指定人员组组成，根据据谈判需要要随时抽调调各部门相关关人员配合合谈判工作作，直至谈谈判或招拍拍挂结束。3.7.33谈判确定定合作后，由由投资发展展部制订项项目转让合合同或协议议，并提交交合同会会签表经成本管理理部、外聘聘法律顾问问、财务管管理部会签签，分管领领导审核，董董事长·CCEO审批。项项目转让合同同（或项目目合作合同同）的主要要内容如下下：1) 项项目概况；2) 合合作条件：股权比例例、利润分分配方式或或地价、付付款方式；3) 项项目开发进进度；4) 项项目管理方方式；5) 合合作双方的的权利和义义务6) 违违约责任和和其他相关关事宜等。4. 支支持性文件件 4.1项项目定位策策划流程4.2合合同管理流流程4.3土土地获取作作业指引5. 相相关记录 5.1 GGEMDAALE-PP1-LZZ01-RR01目目标城市评评价报告成成果标准5.2 GGEMDAALE-PP1-LZZ01-RR02土土地储备计计划5.3 GGEMDAALE-PP1-LZZ01-RR03土土地信息采采集表5.4 GGEMDAALE-PP1-LZZ01-RR04新新项目发展展信息通报报5.5 GGEMDAALE-PP1-LZZ01-RR05新新项目初步步市场定位位建议设计计草案任务务书5.6 GGEMDAALE-PP1-LZZ01-RR06新新项目可行行性论证规规划草案指指标说明5.7 GGEMDAALE-PP1-LZZ01-RR07项项目可行性性研究报告告5.8 GGEMDAALE-PP1-LZZ01-RR08项项目可研报报告评审表表1. 流程程图 第二节项目目定位策划划流程2. 流程程概况 3. 工作作程序 3.1 策策划方式确确定 3.1.11项目取得得或确定获获取意向后后，营销管管理部根据据项目情况况提出策划划方式的建建议，经分管领导审审核、 董董事长 CEO 审批确定定策划方式式是委外或或自主后， 营销管理理部编制 项目定位策划划计划，内容包包括：1) 策策划代理公公司选择确确定时间（委委托策划）2) 市市场调研完完成时间（自自主策划）3) 项项目定位建建议完成、评评审时间4) 项项目定位报报告完成、评评审时间5) 策策划小组的的建议成员员名单（由由营销管理理部、研发发设计部、成成本管理部部人员组成成）6) 是是否针对重重点客户需需求进行专专项调研及及调研方式式（座谈或或问卷）。3.1.22项目定定位策划计计划经董董事长 CEO批准后，自自主策划时时由营销管管理部按批批准确定的名单单，成立策策划小组进进行市场深深入调研。3.1.33委外策划划时由采购购管理部按按招标采采购管理流流程规定定，组织策策划代理公公司的选择。3.2 市市场调研3.2.11自主策划划：营销管管理部组织织研发设计计部进行现现场踏勘和和市场调研研。现场踏踏勘主要是了解基地地自然状况况、四至范范围、用地地条件、周周边配套情情况，以便便于分析项项目的优劣劣势；市场调研主要要调查项目目周边 110 公里里范围内可可售、未售售项目以及及与项目的的主力客源源可能形成成直接竞争的项项目，调研研时须填写写楼盘市市调表。3.2.22委外策划划：由策划划代理公司司进行市场场调研，营营销管理部部组织研发发设计部进进行现场踏勘；营销销管理部在在策划代理理公司提交交项目定定位建议书书前进行行沟通，确确保市场调调研信息和项目定位位建议书的的正确性和和完整性。3.3 项项目定位建建议3.3.11自主策划划时，营销销管理部根根据市场调调研信息提提出项目定定位建议，研研发设计部部根据定位建议进进行规划设设计的分析析，双方进进行充分沟沟通并完善善定位建议议后，由营营销管理部部编制项项目定位建议议书 ；委外策划划时，营销销管理部与与研发设计计部配合并并监督策划划代理公司司完成项项目定位建议议书。项目定定位建议书书内容应应包括但不不限于：1) 市市场与客户户定位a）潜在在消费者背背景资料分分析 b）潜潜在消费者者产品需求求分析 c）市市场现状2) 产产品定位a）类型：生活设计计、形象定定位 b）档档次风格：价格定位位、建筑风风格定位c）建筑比比例建议 dd）户型配配比建议 e)户型型平面建议议3) 预预期价格4) 注注意营造的的要点a）交通设设施 b）环环境 c）小小区配套 dd）物业管管理服务5) 经经营模式的的考虑a）住宅部部分 b）公公建部分 cc）物业服服务模式的的提升6) 机机构潜在消消费建议a)机构构消费者类类型 b）使使用目的 cc）产品需需求7) 概概念设计阶阶段工作重重点a)工作作目的 b）工工作重点8) 开开发节奏3.3.22营销管理理部将编制制完成的项项目定位建建议书提提交分管领领导审核后后，报决策策委员会评审。营营销管理部部负责根据据评审意见见，调整定定位建议或或监督策划划代理公司司调整定位位建议，并负责将调调整后的项项目定位建建议书报报分管领导导审核，董董事长 CEO审批。3.4 项项目定位报报告确定3.4.11由营销管管理部向研研发设计部部提交经审审批确定的的项目定定位建议书书 ，供供研发设计计部进行项目目概念设计计。3.4.22研发设计计部按概概念设计管管理流程完完成概念设设计并经评评审确定后后，由营销销管理部、研发设设计部共同同向成本管管理部提交交项目定定位建议书书及项目目概念设计计成果，由由成本管理部进行项项目成本测测算，财务务管理部根根据成本测测算结果进进行经济测测算。3.4.33营销管理理部根据概概念设计方方案、成本本测算与经经济测算等等资料形成成项目定定位报告。3.4.44项目定定位报告完完成后提交交分管领导导审核、决决策委员会会评审。并并由营销管管理部组织相关部门门根据评审审意见进行行调整。营营销管理部部将调整后后的项目目定位报告告报分管管领导审核，董事长长 CEEO审批。3.4.55项目定定位报告确确定后，项项目公司营营销部启动动营销策划划工作，具具体按【营营销策划管理流程】执执行，并将将项目定定位报告提提交研发设设计部，供供研发设计计部进行方方案设计。3.4.66项目定定位报告确确定后根据据项目进展展对其所做做的补充及及修订，由由营销管理理部以会议纪要等形形式备案，并并提供研发发设计部作作为设计输输入资料。4. 支持持性文件 4.1招招标采购管管理流程4.2概概念设计管管理流程4.3营营销策划管管理流程5. 相关关记录 5.1 GGEMDAALE-PP1-LZZ02-RR01楼楼盘市调表表5.2 GGEMDAALE-PP1-LZZ02-RR02项项目定位报报告1. 流程程概况 2 工作程程序 第三节土地地获取作业业指引2.1 挂挂牌、招投投标、拍卖卖的土地获获取 2.1.11投资发展展部组织对对审核批准准后的地块块进行现场场勘察，提提出问题：1) 核核实七通一一平等情况况；2) 该该地块有无无设立抵押押等法律形形态；3) 地地下有无光光缆、防空空设施或者者埋藏文物物等；4) 发发现土地现现状与公告告内容不符符的，或者者对土地现现状有其他他异议的，应应向挂牌-招标-拍卖竞竞买委托人人（地方政政府或者土土地管理部部门）提出出异议；5) 发发现宗地内内有地上或或地下待拆拆迁物，向向拆迁负责责人（地方方政府、原原土地所有有权人或者拆迁管管理办公室室）咨询拆拆迁具体负负责单位与与拆迁时间间表；6) 了了解并核实实宗地及其其周边市政政大配套设设施的现状状与未来实实施计划。2.1.22研发设计计部参加现现场勘察后后，将所收收集到的资资料整理成成书面材料料，并在三三日内报设计总监审审批。2.1.33经总经理理审批确认认发展项目目后，由投投资发展部部组织成立立公司新项项目发展小小组，完成项目可行行性报告。2.1.44在可行性性研究报告告通过后，新新项目发展展小组应编编写项目投投标策略方方案，包括括但不限于以下内内容：1）决策背背景；项目目概况；法法律风险与与合作风险险分析；市市场分析；规划设计计分析；成成本估算；经经济测算；投资收益益分析；挂挂牌-投标-拍卖策略略；参与挂挂牌-投标-拍卖的基基本态度；2）挂牌-投标-拍卖竞买买可承受价价格、最高高投标价或或最高应价价；筹措资资金额度。2.1.55在挂牌/投标/拍卖竞买买开始日期期 7日前，投投资发展部部备齐下列列材料: 1)召开开新项目听听证会的申申请；2)已填填写的摘牌牌申请或投投标书-竞买申请请书样稿；3)××××uu390333X目投投标策略方方案。2.1.66投资发展展部在备齐齐上述资料料后，完成成以下工作作：1) 组组织新项目目发展小组组对项目资资料进行评评估，并将将评估意见见报送总经经理审批；2) 投投资发展部部组织召开开新项目听听证会；3) 提提交投资决决策委员会会评审，并并对是否参参加挂牌-投标-拍卖竞买买发表意见见。2.1.77确定参加加挂牌-投标-拍卖竞买买后，新项项目发展小小组应在最最后截止日日两天前准准备好履约保证金金与参加挂挂牌-投标-拍卖所需需的文件，包包括：竞买买申请书；董事会（股股东会）决决定；法定代表人人证明书；法定代表表人身份证证明或授权权委托书、身身份证原件件及复印件件；银行资资信证明；其他需需要提供的的材料。2.1.88新项目发发展小组按按照政府规规定的程序序参加摘牌牌-投标-拍卖的投投标工作。1）摘牌、中中标或者拍拍卖竞买成成功的，应应按规定及及时与拍卖卖人签订拍拍卖成交确确认书 ；与招标人-土地管理理部门签订订土地使使用权出让让合同；与挂牌牌人签订挂挂牌交易成成交确认书；并并依合同约约定给付价价款，并在在收到中标标通知书后后或者拍卖卖结束后七七日内向董董事长提交关于挂牌牌-投标-拍卖竞买买成功的分分析报告。2）若挂牌牌-投标-拍卖竞买买失败，应应在获悉招招标结果后后或者拍卖卖结束后七七日内向董董事长提交关于挂挂牌-投标-竞买失败败的分析报报告。3）备份摘摘牌申请书书-投标书-竞买申请请书等与摘摘牌-投标-拍卖有关关的资料，并并交行政事事务部存档保存存。2.1.99最后日期期距离招标标-拍卖公告告发布日不不足三十天天的，最迟迟须在最后后日期五日日前将2.1.55所述材料料送达投资资发展部，投投资发展部部最迟须在在最后日期期三日前召召开新项目目听证会。2.2 协协议招商 2.2.11对于协议议招商项目目，应要求求对方提供供政府对项项目的各种种批复文件件及相关法法律文件，具体包括（下下述政府的的批复及法法律文件并并不是每个个项目都要要求对方提提供，应根根据项目的的进展情况，要求求对方提供供相应文件件）：1) 项项目可行性性研究报告告及立项批批复；2) 项项目规划要要点、规划划意见书；3) 建建筑项目告告知单；4) 项项目建设用用地规划许许可证；5) 项项目建设工工程规划许许可证；6) 项项目地块的的土地转让让合同、土土地证及地地块现状图图等，以明明确合作项项目土地的的权属问题。如没没有，应去去规划部门门、国土局局查询或去去测绘部门门购买等；7) 项项目建设工工程施工许许可证；8) 项项目市政四四源协议；9) 项项目规划方方案及设计计方案；10)合合作方的公公司营业执执照、企业业法定代表表人证明和和企业机构构代码证；11) 合作方如如为合资企企业，应要要求其提供供合资协议议书及公司司章程。2.2.22投资发展展部与外聘聘法律顾问问对以上文文件审查时时，应注意意以下几个个问题：1)必须须是政府有有关部门的的批复文件件而不是上上报件；2)对于于未能提供供的文件（无无论对方称称是否已上上报） ，都都应设法落落实该方面面是否存在在麻烦，以避免免投资后出出现问题，造造成经济损损失；3)应严严格审查对对方提供文文件的可靠靠性及有效效性，例如如是否已过过期？或是是否同政府府的新政策有冲突突等；4) 除除明确合作作伙伴的法法律地位外外， 要与与其上级主主管部门接接洽，了解解合作方开开发设想，其开发设想想是否得到到其主管部部门的认可可等情况。3.支持性性文件 3.1项项目拓展与与论证管理理流程4相关记记录 1. 流流程图 第三章运营营管理第一节年度度经营计划划管理流程程2. 流流程概况 3. 工工作程序 3.1 年年度经营计计划的编制制与审批 3.1.11总部运营营管理部/项目公司司于每年 11 月月初组织总总部/项目公司司各部门对对本年度经经营计划完成成情况进行行统计分析析，并对次年年度经营环环境和内部部管理现状状进行综合合分析。3.1.22项目公司司下属各部部门根据分分析编制本本部门年度度工作计划划，报项目目公司各分分管领导及总经理审审核后，于于 11 月 15 日前上报报总部对应应职能部门门。3.1.33总部各职职能部门汇汇总各项目目公司上报报的专业工工作计划后后，结合 3.2.1进行的分分析结果及本部部门相关的的职能战略略要求，编编制本部门门年度工作作计划，报报总部分管管领导审核核，并于11 月月 25 日前前交总部运运营管理部部。3.1.44运营管理理部对总部部各部门上上报的工作作计划进行行汇总、协协调和平衡衡，形成公公司年度经营计划草草案。重点点平衡以下下四方面：1) 各各部门和各各项目公司司重点工作作任务与职职能战略/经营战略略要求的一一致性；2) 各各部门计划划措施对目目标支持的的有效程度度；3) 各各部门所需需要的相关关部门支持持是否得到到保证；4) 资资源保障要要求的可行行性。3.1.55