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如何打造高绩效团队第一讲  什么是团团队1.团队的的概念和构构成要素2.团队与与群体的区区别3.团队的的类型 第二讲  团队为什什么如此流流行1.团队流流行的原因因 2.组建团团队的阻力力                       3.团队对对组织的益益处4.团队对对个体的影影响 第三讲  团队的发发展阶段1.团队的的成立期2.团队的的动荡期3.团队的的稳定期4.团队的的高产期5.团队的的调整期 第四讲  弹性的统统一团队1.识别团团队的发展展阶段                      2.团队领领导者的行行为3.团队领领导的方式式 第五讲  诊断团队队角色(一一)  1.角色的的测试2.实干者者概述3.协调者者概述4.推进者者概述 第六讲  诊断团队队角色(二二)   1.创新者者概述2.信息者者概述3.监督者者概述4.凝聚者者概述5.完美者者概述 6.技术专专家概述 第七讲  制定共享享的团队目目标(一) 1.团队目目标的作用用与来源2.制定目目标的黄金金原则 第八讲  制定共享享的团队目目标(二)1.制定目目标要避免免陷阱2.制定挑挑战性的目目标3.将目标标转化为工工作计划4.建立目目标的控制制系统 第九讲  培育团队队精神1.团队精精神的内涵涵                   2.团队凝凝聚力培养养3.合作气气氛的营造造4.团队士士气的提升升 第十讲  团队中的的人际关系系 1.人际关关系的团队队意义2.影响人人际关系的的因素3.建立有有效的人际际关系 第十一讲   挑选胜胜利之师1.挑选团团队成员的的建议2.团队角角色理论3.团队角角色理论的的启示 第十二讲   训练团团队精英1.培训团团队成员的的意义2.分享教教练培训经经验3.培训下下属的有效效步骤 第十三讲   团队沟沟通的技巧巧（一）1.有效的的团队沟通通2.积极聆聆听的要领领 第十四讲   团队沟沟通的技巧巧(二)1.表达的的技巧2.反馈的的技巧  第十五讲   团队的的激励1.激励的的循环圈2.激励的的方式3.各级人人员的需求求排序4.四种人人员的激励励方式 第十六讲团队激励励的菜谱1.激励菜菜谱（一）2.激励菜菜谱（二）3.激励菜菜谱（三） 第十七讲   如何召召开高效的的团队会议议（上）1.课前讨讨论：会议议失效的原原因2.高效的的团队会议议的重要性性3.会议的的四个角色色及其职责责4.会议前前应做好的的准备工作作 第十八讲   如何召召开高效的的团队会议议（下）1.课前讨讨论：如何何控制会议议中的突发发事件2.会议的的开端和扩扩展阶段3.回收以以及达成结结论阶段4.会议的的结束和追追踪阶段 第十九讲   团队冲冲突的处理理（上）1.团队冲冲突的基本本内容2.冲突过过程的第一一阶段3.冲突过过程的第二二阶段4.冲突过过程的第三三阶段5.处理冲冲突的五种种策略（上上） 第二十讲   团队冲冲突的处理理（下）1.处理冲冲突的五种种策略（下下）2.冲突过过程的第四四阶段3.冲突过过程的第五五阶段 第二十一讲讲  团队队决策1.团队决决策的好处处2.群体与与个人决策策的优劣比比较3.影响群群体决策的的因素4.四种决决策类型5.团队决决策的方法法 第二十二讲讲  ERRP软件1.高绩效效团队的特特征2.雁群的的启示3.新型团团队领导的的角色4.课程总总结管理规范奖奖惩分明 在规章制制度面前人人人平等。克服“家家族式”管管理的弊病病任人人唯亲、决决策随意。亲朋好友友更应支持持企业前进进越是是亲朋好友友，就越应应该支持企企业推行规规范化管理理。领导不要要轻易许诺诺，说话要要算数规范化管管理特别强强调标准化化，就是要要建立不受受外因干扰扰的规矩。比比如公司规规定购买小小汽车必须须由董事会会批准，这这是规范化化决策程序序。任何人人都要这么么办，不要要轻易许诺诺。 建立良好的的企业文化化氛围 建立股东东和员工的的共同愿景景企业的股东东方和所有有的员工要要有共同的的愿望，大大家认识一一致，都为为企业的共共同愿景去去努力。企企业文化有有了这个基基础，推动动规范化管管理就比较较容易。使员工明明白企业的的长远目标标和价值观观通过宣传和和教育，使使企业的员员工明白企企业的长远远目标。比比如五年要要发展到什什么程度，十十年发展到到什么程度度。员工认认识到推动动规范化管管理的意义义后，就会会自觉服从从。建立良好好的企业文文化氛围和和人际关系系员工感到到到企业来上上班，就好好像回家一一样。企业业里大家非非常团结，上上级关心下下级，员工工心里很舒舒服。好的的氛围和人人际关系是是推动规范范化管理的的润滑剂。 【总结】我们在最后后一讲中就就推动规范范化管理体体系的实施施，提出了了五项措施施。这五个个方面都是是非常重要要的，可以以说是对整整个课程的的总结。其中，提高高对规范化化管理重要要性的认识识是第一位位的。列宁宁说：“没没有革命的的理论，就就没有革命命的行动。”同同样的道理理，没有对对规范化管管理的正确确认识，就就没有规范范化管理的的行为。其其他四个方方面也很重重要，是我我们实施规规范化管理理所必须做做到的。 【心得体会会】_ 【课程总结结】本课程内容容至此全部部结束。现现代企业规规范化管理理是一项庞庞杂的系统统工程，在在当今全球球化的经济济大潮中，科科学有效的的管理无疑疑是企业的的生命线。要要做到科学学有效，就就必须与国国际接轨，借借鉴国外成成功企业的的管理经验验，“洋”为为中用，创创造出更多多的“海尔尔式”的属属于我们自自己的管理理品牌。实实行规范化化管理，不不但需要企企业经营者者必须具有有深厚的理理论知识，企企业员工也也要了解实实行规范化化管理的意意义。只有有这样，才才能彻底打打破束缚企企业发展的的旧的条条条框框，使使最先进的的管理模式式在我国的的企业里生生根发芽、开开花结果。与国外一些些大企业相相比，我国国企业在管管理方面的的差距还很很大。本课课程介绍了了国际流行行的几种管管理模式的的产生、演演变及其发发展趋势，反反复强调发发展战略对对于企业的的重要作用用，指出如如何造就有有竞争力的的企业组织织，如何进进行组织结结构的职能能分解，如如何进行岗岗位设置，如如何进行工工作分析和和岗位研究究，如何进进行岗位评评估，如何何设计企业业薪资福利利体系，如如何确定企企业的薪酬酬体系和长长期激励机机制，如何何测算企业业的承受能能力，如何何认识流程程再造的意意义和作用用，如何诊诊断现有流流程，如何何进行目标标管理过程程的控制与与考核，如如何建立绩绩效考核指指标体系，如如何进行奖奖惩，如何何推进规范范化管理等等。通过学学习，可以以系统地掌掌握现代企企业规范化化管理的整整体解决方方案。任何理论都都来自于实实践而用之之于实践，学学习只是过过程，在企企业中大胆胆推行和运运用才是真真正的目的的。希望本本课程能为为你的企业业实行规范范化管理提提供有益的的理论支持持和帮助。 团队的定定义 有多少教科科书就有多多少种关于于团队的解解释，这里里把团队定定义为：团队是由员员工和管理理层组成的的一个共同同体，该共共同体合理理利用每一一个成员的的知识和技技能协同工工作，解决决问题，达达到共同的的目标。 团队的构成成要素 团队有几个个重要的构构成要素，总总结为5 P 1目标(Purppose)团队应该有有一个既定定的目标，为为团队成员员导航，知知道要向何何处去，没没有目标这这个团队就就没有存在在的价值。小知识自然界中有有一种昆虫虫很喜欢吃吃三叶草(也叫鸡公公叶)，这这种昆虫在在吃食物的的时候都是是成群结队队的，第一一个趴在第第二个的身身上，第二二个趴在第第三个的身身上，由一一只昆虫带带队去寻找找食物，这这些昆虫连连接起来就就像一节一一节的火车车车箱。管管理学家做做了一个实实验，把这这些像火车车车箱一样样的昆虫连连在一起，组组成一个圆圆圈，然后后在圆圈中中放了它们们喜欢吃的的三叶草。结结果它们爬爬得精疲力力竭也吃不不到这些草草。这个例子说说明在团队队中失去目目标后，团团队成员就就不知道上上何处去，最最后的结果果可能是饿饿死，这个个团队存在在的价值可可能就要打打折扣。团队的目标标必须跟组组织的目标标一致，此此外还可以以把大目标标分成小目目标具体分分到各个团团队成员身身上，大家家合力实现现这个共同同的目标。同同时，目标标还应该有有效地向大大众传播，让让团队内外外的成员都都知道这些些目标，有有时甚至可可以把目标标贴在团队队成员的办办公桌上、会会议室里，以以此激励所所有的人为为这个目标标去工作。  2人(PPeoplle)人是构成团团队最核心心的力量。33个(包含含3个)以以上的人就就可以构成成团队。目标是通过过人员具体体实现的，所所以人员的的选择是团团队中非常常重要的一一个部分。在在一个团队队中可能需需要有人出出主意，有有人定计划划，有人实实施，有人人协调不同同的人一起起去工作，还还有人去监监督团队工工作的进展展，评价团团队最终的的贡献。不不同的人通通过分工来来共同完成成团队的目目标，在人人员选择方方面要考虑虑人员的能能力如何，技技能是否互互补，人员员的经验如如何。 3团队的的定位(PPlacee)团队的定位位包含两层层意思： 团队的的定位，团团队在企业业中处于什什么位置，由由谁选择和和决定团队队的成员，团团队最终应应对谁负责责，团队采采取什么方方式激励下下属? 个体的的定位，作作为成员在在团队中扮扮演什么角角色?是订订计划还是是具体实施施或评估? 4权限(Poweer)团队当中领领导人的权权利大小跟跟团队的发发展阶段相相关，一般般来说，团团队越成熟熟领导者所所拥有的权权利相应越越小，在团团队发展的的初期阶段段领导权是是相对比较较集中。团队权限关关系的两个个方面：(1)整个个团队在组组织中拥有有什么样的的决定权?比方说财财务决定权权、人事决决定权、信信息决定权权。(2)组织织的基本特特征。比方方说组织的的规模多大大，团队的的数量是否否足够多，组组织对于团团队的授权权有多大，它它的业务是是什么类型型。 5.计划(Plann)计划的两层层面含义：(1)目标标最终的实实现，需要要一系列具具体的行动动方案，可可以把计划划理解成目目标的具体体工作的程程序。(2)提前前按计划进进行可以保保证团队的的顺利进度度。只有在在计划的操操作下团队队才会一步步一步的贴贴近目标，从从而最终实实现目标。 团队和群体体的区别 群体的概念念： 两个以上相相互作用又又相互依赖赖的个体，为为了实现某某些特定目目标而结合合在一起。群群体成员共共享信息，作作出决策，帮帮助每个成成员更好地地担负起自自己的责任任。  团队和群体体的差异团队和群体体经常容易易被混为一一谈，但它它们之间有有根本性的的区别，汇汇总为六点点：  图1-1  团团队和群体体的比较 (1)在在领导方面面。作为群群体应该有有明确的领领导人；团团队可能就就不一样，尤尤其团队发发展到成熟熟阶段，成成员共享决决策权。 (2)目目标方面。群群体的目标标必须跟组组织保持一一致，但团团队中除了了这点之外外，还可以以产生自己己的目标。 (3)协协作方面。协协作性是群群体和团队队最根本的的差异，群群体的协作作性可能是是中等程度度的，有时时成员还有有些消极，有有些对立；但团队中中是一种齐齐心协力的的气氛。(4)责任任方面。群群体的领导导者要负很很大责任，而而团队中除除了领导者者要负责之之外，每一一个团队的的成员也要要负责，甚甚至要一起起相互作用用，共同负负责。(5)技能能方面。群群体成员的的技能可能能是不同的的，也可能能是相同的的，而团队队成员的技技能是相互互补充的，把把不同知识识、技能和和经验的人人综合在一一起，形成成角色互补补，从而达达到整个团团队的有效效组合。(6)结果果方面。群群体的绩效效是每一个个个体的绩绩效相加之之和，团队队的结果或或绩效是由由大家共同同合作完成成的产品。 群体和团队队的实例区区分(1)举例例下面四个类类型，哪些些是群体?哪些是团团队? 龙舟队队 旅行团团 足球队队 候机旅旅客实际上，龙龙舟队和足足球队是真真正意义上上的团队；而旅行团团是由来自自五湖四海海的人组成成的，它只只是一个群群体；候机机室的旅客客也只能是是一个群体体。(2)举例例NBA在每每赛季结束束后都要组组成一个明明星队，由由来自各个个队伍中不不同的球员员组成一支支篮球队，跟跟冠军队比比赛，这个个明星队是是团队还是是群体，或或其它组织织?明星队是团团队还是群群体，有一一些争议。这这里的看法法是：明星星队至少不不是真正意意义上的团团队，只能能说是一个个潜在的团团队，因为为最关键的的一点是成成员之间的的协作性还还没有那么么熟练，还还没有形成成一个整体体的合力，当当然从个人人技能上来来说也许明明星队个人人技能要高高一些。所所以认为它它是一个潜潜在的团队队，在国外外也有人叫叫它伪团队队。 群体向团队队的过渡从群体发展展到真正的的团队需要要一个过程程，需要一一定的时间间磨练。这这个过程分分为以下几几个阶段：图1-2    群体体向团队的的过渡第一阶段，由由群体发展展到所谓的的伪团队，也也就是我们们所说的假假团队。第二阶段，由由假团队发发展到潜在在的团队，这这时已经具具备了团队队的雏形。第三阶段，由由潜在的团团队发展为为一个真正正的团队，它它具备了团团队的一些些基本特征征。真正的的团队距离离高绩效的的团队还比比较遥远。 【练习】列举出身边边的由群体体发展成团团队的2到到3个实例例。_ 团队的类类型 根据团队存存在的目的的和拥有自自主权的大大小可将团团队分成三三种类型。问题解决决型团队自我管理理型团队多功能型型团队  问题解决型型团队问题解决型型团队的核核心点是提提高生产质质量、提高高生产效率率、改善企企业工作环环境等。在在这样的团团队中成员员就如何改改变工作程程序和工作作方法相互互交流，提提出一些建建议。成员员几乎没有有什么实际际权利来根根据建议采采取行动。 【示例】80年代最最流行的一一种问题解解决型团队队是质量圈圈，看一下下它的构造造。图1-3    质量量圈质量圈分成成六个单元元，或六个个部分。首先要找到到质量方面面存在哪些些问题，接接下来在众众多问题中中选择一些些必须马上上解决的，然然后进行问问题的评估估如果果不解决可可能会带来来什么样的的损失，这这个问题的的等级是重重量级的还还是轻量级级的?第四四个部分是是推荐的方方案，要解解决问题采采取什么样样的方式比比较好?第第五是评估估方案，看看看可行不不可行，它它的成本花花费是多少少。最后一一部分是决决策最终是是否实施。 图1-4    问题题解决型的的团队通常质量圈圈由5到112名员工工组成，他他们每周有有几个小时时碰头，着着重讨论如如何改进质质量，他们们可以对传传统的程序序和方法提提出质疑。在在质量圈中中问题的确确认这一部部分是由管管理层来最最终实施的的，团队的的成员没有有权力来确确定问题在在哪里，只只能提出意意见。第二二到第四个个部分是由由质量圈的的成员操作作，最后两两个部分需需要管理层层和质量圈圈的成员共共同把握。在这6个部部分当中权权利其实是是分解的，并并不是所有有质量团队队的成员都都有权力或或能力完成成这六个任任务。 自我管理型型的团队质量圈对表表现企业的的质量行之之有效，但但团队成员员在参与决决策方面的的积极性显显得不够，企企业总是希希望能建立立独立自主主、自我管管理的团队队自我我管理型团团队。图1-5    自我我管理型的的团队 【示例】美国德州一一汽公司因因为推行自自我管理型型团队而获获得国家质质量奖。美美国最大的的金融和保保险机构路路得教友互互动会，因因为推行自自我管理团团队在4年年的时间中中减员155%，而业业务量增加加了50%，主要的的原因是提提高了员工工的满意度度，推行了了自我管理理型的团队队。麦当劳劳成立了一一个能源管管理小组，成成员来自于于各连锁店店的不同部部门，他们们对怎样降降低能源问问题提供自自己鉴定的的方宁，解解决这一环环节对企业业的成本控控制非常有有帮助。能能源管理小小组把所有有的电源开开关用红、蓝蓝、黄等不不同颜色标标出，红色色是开店的的时候开，关关店的时候候关；蓝色色是开店的的时候开直直到最后完完全打烊后后关掉。通通过这种色色点系统他他们就可以以确定，什什么时候开开关最节约约能源，同同时又能满满足顾客的的需要。这这种能源小小队其实也也是一个自自我管理型型团队，能能够真正起起到降低运运营成本的的作用。但推行自我我管理团队队并不总是是能带来积积极的效果果，虽然有有时员工的的满意度随随着权利的的下放而提提升，但同同时缺勤率率、流动率率也在增加加。所以首首先要看企企业目前的的成熟度如如何，员工工的责任感感如何，然然后再来确确定自我管管理团队发发展的趋势势和反响。 多功能型的的团队图1-6    多功功能型的团团队多功能型团团队是由来来自同一种种等级不同同领域的员员工组成，成成员之间交交换信息，激激发新的观观点，解决决所面临的的一些问题题。60年代爱爱必尔诺威威开发了卓卓有成效的的360类类反馈系统统，该系统统采用的是是一种大型型的任务攻攻坚团队，成成员来自公公司各个部部门。由于于团队成员员知识、经经验、背景景和观点不不太相同，加加上处理复复杂多样的的工作任务务，因此实实行这种团团队形式，建建立有效的的合作需要要相当长的的时间，而而且要求团团队成员具具有很高的的合作意识识和个人素素质。 【示例】麦当劳有一一个危机管管理队伍，责责任就是应应对重大的的危机，由由来自于麦麦当劳营运运部、训练练部、采购购部、政府府关系部等等部门的一一些资深人人员组成，他他们平时在在共同接受受关于危机机管理的训训练，甚至至模拟当危危机到来时时怎样快速速应对，比比如广告牌牌被风吹倒倒，砸伤了了行人，这这时该怎么么处理?一一些人员考考虑是否把把被砸伤的的人送到医医院，如何何回答新闻闻媒体的采采访，当家家属询问或或提出质疑疑时如何对对待?另外外一些人要要考虑的是是如何对这这个受伤者者负责，保保险谁来出出，怎样确确定保险?所有这些些都要求团团队成员能能够在复杂杂问题面前前做出快速速行动，并并且进行一一些专业化化的处理。虽然这种危危机管理的的团队究竟竟在一年当当中有多少少时候能用用得上还是是个问题，但但对于跨国国公司来说说是养兵千千日，用兵兵一时，因因为一旦问问题发生就就不是一个个小问题。在在面临危机机的时候，如如果做出快快速而且专专业的反应应，危机会会变成生机机，问题会会得到解决决，而且还还会给顾客客及周围的的人留下很很专业的印印象。 【自检】比较团队三三种类型问题解解决型团队队、自我管管理型团队队、多功能能型团队的的优点和不不足。_ 【本讲总结结】这一讲主要要讨论的问问题是团队队最基本的的概念，团团队是由员员工和管理理层组成的的一个共同同体，它合合理利用每每一个成员员的知识和和技能协同同工作，解解决问题，达达到共同的的目标。团团队的构成成要素总结结为5P，分分别为目标标、人、定定位、权限限、计划。团团队和群体体有着根本本性的一些些区别，群群体可以向向团队过渡渡。一般根根据团队存存在的目的的和拥有自自主权的大大小将团队队分为三种种类型：问问题解决型型团队、自自我管理型型团队、多多功能型团团队。 【心得体会会】_ 团队为什什么如此流流行 20年前，丰丰田、沃尔尔沃等公司司将团队引引入生产过过程中时，曾曾轰动一时时。很多媒媒体追击报报道这些团团队的工作作过程和事事迹。但220年后的的今天，5500强中中如果哪个个公司没有有采用团队队形式，则则会成为新新闻热点。仅仅仅20年年的时间，团团队已经如如此普及，渗渗透到各个个优秀企业业、各个部部门，甚至至政府部门门都将领导导团队作为为不可忽略略的环节进进行建设，是是什么原因因?团队的流行行其实跟660年代日日本经济腾腾飞有关，770年代日日本在产业业技术方面面发展比较较迅速，除除了航天工工业外，跟跟美国几乎乎不相上下下，在光电电技术、机机器人、处处理机等方方面甚至超超过了美国国。这跟日日本的团队队经营模式式有关。战后，日本本除了人力力资源外几几乎没有竞竞争优势，日日本企业的的单个员工工与其他国国家相比并并不占有优优势，但如如果把凝聚聚力和对企企业的归属属感、忠诚诚度综合起起来考察的的话，日本本的企业是是无与伦比比的。日本本企业中到到处弥漫着着团队的精精神和气氛氛。日本团队建建设与西方方团队建设设的比较： 表2-1   日本和和西方的团团队建设比比较 从管理而言言，西方占占据势热。从从科学管理理的泰勒到到各种各样样的管理思思想，再到到现代的管管理大师彼彼·得杜拉拉克，种种种关于激励励的理论，科科学管理的的理论都反反映出西方方在管理上上确实见长长一些。但但如果说到到团队管理理，日本人人堪称大师师，这与日日本的文化化基础及文文化渊源有有关。事实实上，即便便西方人去去学习日本本的团队精精神、团队队凝聚力也也很难学到到。例如，在日日本实行的的是终生雇雇佣制度，每每个人都觉觉得为企业业效力是荣荣誉，很少少有人想到到跳槽，但但西方人崇崇尚的是自自由，人们们可以选择择在哪个企企业工作，并并没有将对对企业的忠忠诚作为原原则来约束束大家，反反而觉得个个人从这个个企业跳到到那个企业业是一种不不同的体验验，甚至在在某种程度度上鼓励人人员的这种种分裂方式式。 【练习】日本与西方方在华的企企业相比，有有什么不同同风格和特特征?_ 组建团队队所遇到的的阻力 团队建设成成为流行的的趋势是事事实，但在在具体组建建团队的过过程中也会会遇到一些些阻力。 1来自组组织结构的的阻力(1)传统统的等级官官僚体制限限制团队的的发展。因因为它主张张自上而下下的管理方方式，团队队很多时候候需要拥有有相当的自自主权。从从某种意义义上来说，是是对传统组组织结构的的一种挑战战。(2)死板板而没有风风险的企业业文化。企企业是越稳稳越好，但但事实上成成熟的企业业都鼓励边边缘化的探探索，鼓励励做一些有有风险的有有益的尝试试，这为企企业未来的的生存和发发展带来新新的渠道和和发展路径径，团队在在这方面其其实是一种种很好的尝尝试。(3)从信信息传递看看，传统组组织结构往往往是自上上而下的。而而团队中的的个体之间间，成员和和领导之间间，甚至团团队和团队队之间都可可以通过信信息来进行行传递，可可能是自上上而下，也也可能是自自下而上，甚甚至可能是是平级当中中进行传播播。(4)部门门间的各自自为政。传传统的组织织结构中有有生产部门门、销售部部门、研发发部门、客客户服务部部门，每个个部门都有有自己的部部门职责，他他们各自为为政，不太太喜欢相互互融洽交流流的团队方方式打乱他他们应有的的阵地，但但由此带来来了许多问问题和麻烦烦，公司的的销售业绩绩上不去，销销售部门说说生产部门门没有生产产出合格的的产品，次次品率太多多，卖不出出去；生产产部门说研研发部门研研发出来的的产品没有有考虑到生生产的工艺艺和流程，所所做的开发发就目前的的技术、设设备和人员员的技巧是是做不到的的。研发部部门说只有有按照我们们所设计的的来生产才才具有竞争争力。这就就导致了组组织的堕落落、衰退，团团队有时可可以整合这这些力量。一一个市场研研发的团队队过去是由由研发部门门自己承担担，但今天天吸收了来来自各个不不同部门的的成员：可可能有生产产部门的成成员，他们们来确定研研发与生产产工艺如何何衔接；可可能有销售售部门的成成员，他们们了解顾客客需要什么么样的产品品。今天的的研发部门门其实是一一种跨部门门的团队合合作，只有有这样研发发出来的产产品最后在在生产、销销售、客户户服务等环环节上才能能被大众所所接受。 2来自管管理层的阻阻力(1)管理理层担心一一旦有了团团队，管理理层就失去去了应有的的权利和定定位。(2)组织织机构不再再需要他们们了。(3)他们们认为没有有及时的授授予团队的的权威和责责任。(4)管理理层没有及及时提供足足够的培训训和支持。(5)管理理层没有及及时传达企企业的总体体目标并制制定出相关关的细则。 3来自于于个人的阻阻力(1)既然然强调团队队的贡献，那那么个人的的贡献谁来来承认?个个人的成就就感从哪儿儿来?(2)如果果在团队中中必须保持持一种合作作的态势，那那么个性还还能不能发发挥，个人人优势还能能不能得到到认可?(3)个人人害怕团队队会给他带带来更多的的工作。(4)团队队成员害怕怕承担责任任。(5)担心心团队在一一起工作时时会出现新新的冲突团队对组织织的益处 团队组织所所带来的积积极影响 提升组组织的运行行效率(改改进程序和和方法)。 增强组组织的民主主气氛，促促进员工参参与决策的的过程，使使决策更科科学、更准准确。 团队成成员互补的的技能和经经验可以应应对多方面面的挑战。 在多变变的环境中中，团队比比传统的组组织更灵活活反，应更更迅速。 【案例】团队能降低低成本吗?一家英国医医院，面临临着运营成成本的压力力，虽然销销售额很高高，但一直直以来觉得得利润很难难扩大。尽尽管院领导导在部门经经理会议中中反复强调调降低成本本，但结果果不太理想想。于是这这家医院张张榜公布，把把信息贴出出来，希望望大家愿意意加入一个个降低成本本的团队。最最终他们从从不同的部部门中找到到了13个个人，由这这13人组组成了一个个成本控制制小组。这这些人把所所有造成成成本居高不不下的原因因全部列出出来，找到到其中8个个最重要的的要素。围绕这8个个问题他们们采取了一一系列的行行动方案，经经院领导同同意后开展展工作，结结果在一年年的时间当当中取得了了非常不错错的绩效，带带来了1220万英镑镑的成本降降低。医院院把其中的的60%用用于这个团团队的工作作、奖励团团队的成员员和个体。这这是一支真真正能够给给企业的成成本运作带带来很好效效益的团队队。 团队对个个体的影响响 团队对个人人会产生哪哪些影响团队对个人人的影响体体现在四个个方面：(1)团队队的社会助助长作用。有有团队的其其他成员在在场，个体体的工作动动机会被激激发得更强强，效率比比单独工作作的时候可可能更高。有人说说，跟别人人一起工作作消除了单单调的情节节，提高了了工作的热热情；也有人人说，有别别人在场，谁谁也不想落落后，得暗暗中使劲；还有人人说，有别别人在场，无无论如何面面子上得过过得去。图2-1    团队队对个人的的影响这就是社会会助长作用用，有别人人在的时候候团队的成成员会比单单独工作更更努力，也也更有效率率。当然绩绩效可能也也就更大。(2)团队队的社会标标准化倾向向。人们在在单独情境境下个体差差异很大，而而在团队中中成员通过过相互作用用和影响，如如模仿、暗暗示和顺从从，久而久久之会产生生近乎一致致的行为和和态度，对对事物有大大体一致的的看法，对对工作有一一定的标准准，这就是是社会标准准，并逐渐渐在生活和和工作中趋趋同或遵守守这一标准准，整个过过程就是社社会标准化化倾向。(3)团队队压力。当当团队中个个体与多数数人意见不不一致时，团团队会对个个体施加阻阻止力量，使使个体产生生一种压迫迫、压抑感感，团队压压力是行为为个体的一一种心理感感受。当个个人的行为为跟团队的的目标距离离越来越远远的时候，团团队的压力力会增大，如如果个体心心理的承受受力比较弱弱，对团队队压力的感感受就会很很强烈，相相反越是不不在意，这这种压力可可能就越小小。团队对个体体压力的几几个阶段：图2-2    团队队对个体的的压力理性说服服阶段表示示，当某一一个人跟团团队意见不不同的时候候，团队对对他友好劝劝说，希望望个体放弃弃不同的意意见，此时时压力不会会太大。情感引导导阶段表示示，说服不不行就好言言相劝，采采取一种亲亲近的策略略，澄明利利害关系，提提醒个体改改弦易辙。直接攻击击阶段表示示，理性说说服和情感感引导都不不能使个体体放弃个人人意见，于于是采取直直接攻击的的方式，所所以会当面面讽刺、挖挖苦、顶撞撞，力图使使背离者归归顺。到了开除除阶段，个个体仍然一一意孤行，团团队中多数数成员失去去了耐心，开开始采取一一种孤立的的政策，对对他不理不不睬，直至至把这个成成员开除掉掉。团队的这种种压力有的的时候能够够保证团队队成员走到到跟大部分分成员一致致的方向，对对于团队在在某些方面面是有帮助助的。当然然有时这种种压力也会会导致团队队成员产生生不好的感感受，影响响士气。(4)从众众压力。团团队成员迫迫于某种压压力，不知知不觉在意意见判断、行行为上跟大大部分成员员保持一致致，这种现现象就叫做做从众行为为。图2-3    从众众行为的实实验    有有一个实验验，让被实实验者比较较A、B、CC三条线的的长短。接接正当情况况判断，AA和B是相相等的，但但因为团队队中绝大部部分成员被被暗示“你你要说的是是A和C相相等，前面面大家都这这么说”。其其实A和CC有一定的的差距，AA和B才是是相等，但但大多数人人选择了“AA和C相等等”。这就就是从众行行为所带来来了一种压压力。现实生活中中从众行为为是大量存存在的，它它有积极的的一面。积极方面：有些从众众识大体，顾顾大局，保保证团队成成员统一认认识和统一一行为，提提高团队活活动的良好好秩序和效效率。有的从众众是在个体体无法确定定自己的想想法是否正正确时，只只能参照别别人的意见见，这时个个体的内心心会有一种种安全感，增增强自信心心。消极方面：“逆而运运营”可能能会带来不不好的结果果，别人错错，自己也也跟着错。  【练习】在你的团队队中试做图图2-3的的实验，测测试一下团团队成员有有无从众行行为。_ 团队对个人人的益处工作压力变变大变小责任共同承承担团队成员的的自我价值值感增强回报和赏识识共享团队成员能能够相互影影响所有成员都都体验到成成就感 【案例】总裁的礼物物两三年前我我在一家中中外合资企企业，这家家企业给海海尔、科龙龙生产压缩缩机。当时时正赶上新新任的总裁裁交接。新新任总裁说说我送给这这个企业的的礼物是44个团队。这4个团队队中包括质质量团队，质质量团人是是从企业的的5个车间间中抽掉出出一些人来来负责质量量问题。过过去这5个个车间只有有最后一道道车间负责责质量问题题，前面44个车间把把他们的零零部件拿好好，然后交交到第五个个车间去组组装，第五五个车间必必须要把好好质量关，出出了问题第第五车间要要负责，但但第五车间间的人说前前面的半成成品根本没没办法检验验是否合格格，让他们们来把关是是不现实的的，他们的的理由是对对的。质量的合格格率只有995%，如如何提升是是质量团队队的责任。他他们从不同同的部门抽抽掉出一个个六人质量量团队，每每一个人都都必须对本本车间的产产品质量负负责，一开开始还可以以，但后来来成员们有有点担心：考核我自自己还要让让我的车间间