建立问题导向的助力乡村振兴长效机制.docx

建立问题导向的助力乡村振兴长效机制湖北咸宁农村商业银行坚持问题导向，持续发现问题、解决问题，不断改进工作，提升金融服务水平与能力，不断提高农村信贷可获得性，持续为乡村振兴引入金融活水。近年来，湖北咸宁农村商业银行按照省农信联社统一部署，实施责任银行、合规银行、智慧银行“三大银行”建设战略管理，坚守支农支小市场定位，推进信贷“五个转变”“微贷五个革命”，加大信贷投放，奋力当好小微金融“店小二”、乡村振兴主办行，推动金融服务乡村振兴在南鄂大地落地生根，在支农支小、服务乡村振兴的同时，实现了自身高质量发展。1强化公司治理，解决战略方向问题在国家金融体系顶层设计中，农村商业银行是农村金融主力军，支农支小是农商行的职责使命、市场定位。国家实施乡村振兴战略，对农商行来说既是政策要求，也是发展机遇。在省联社的带领下，咸宁农商行认真贯彻党中央金融政策精神，强化公司治理，实现服务乡村振兴战略与自身发展战略的统一。 把党的领导贯彻到法人治理全过程。坚持党的统一领导，把“坚持党的领导、加强党的建设”写入公司章程，将党的领导内嵌到公司治理中，将党委研究讨论明确为董事会、经营层决策重大问题的前置程序，全面加强系统党组织的领导核心和政治核心作用，同时，把支农支小、服务乡村振兴战略作为经营宗旨，建立符合农商行特点和支农支小市场定位的公司治理架构和治理机制，设立专门委员会，确保党中央乡村振兴战略各项决策部署得到有效贯彻执行。近五年投放涉农贷款1291.95亿元，占贷款累放额的72.57%，涉农贷款余额260.41亿元，增长70.47%，与11600多个新型经营主体、22万农户建立主办行关系，支持621个行政村实施美丽乡村建设，支持油茶、淡水品养殖等本地农业十大主导产业链及84家龙头企业发展壮大。 落实“三大银行”建设战略管理。咸宁农商行不折不扣落实省联社提出的“责任银行、合规银行、智慧银行”三大银行战略，即：打造听党指挥、替政府分忧、湖北人民信赖、普通百姓满意的“责任银行”；打造人人事事时时处处合规、全面落实全面风险管理的“合规银行”；打造满足时代需要、引领行业发展、充满竞争优势、充满创新能力、充满活力的“智慧银行”。在省联社的带领下，聚焦主责主业，持续开展“小微金融店小二 乡村振兴主办行”等系列活动，履行责任、恪守合规、发挥智慧，支农支小的职能职责得到充分发挥，乡村振兴主办行地位凸显，老百姓对农商行的认可度更高，党委政府和监管部门也更加满意。市委书记在咸宁农商行专送参阅件全市农商行全力服务咸宁夺取一季度开门红上作出批示：“这是落实中央、省委要求的具体行动，各单位要学习！学习就要树立问题导向，真正见到效果。” 坚持党建引领业务发展。坚持抓好党建、办好银行，按照省联社统一部署，深入推进“村银共建”“金融村官”工作，全市农商行全系统1272名党员、300多名金融村官、112个支行与村党支部结对开展党建互联、金融互联、助贫互联、文化互联，实施整村授信，当好乡村振兴的金融先锋。累放扶贫小额信用贷款19490户、金额12.4亿元，占全市银行机构累放额的81%；争当产业扶贫主办行，支持产业扶贫企业248户，贷款1.4亿元，直接和间接带动1.1万户贫困户脱贫增收，被湖北省委、省政府授予“湖北省脱贫攻坚先进集体”称号。同时，巩固脱贫攻坚成果，在全市乡村、社区“整村授信”，目前覆盖率已达到51%，建设“整村授信示范村”40多个，为22万农户建立信用档案，预授信64亿元，纯信用、自助循环农户贷款余额10亿元。2改革信贷模式，解决商业可持续问题践行普惠金融支农支小，光有意愿还不够，还必须提升能力，增强银行看家本领，才能把政策真正落地生根。近年来，咸宁农商行践行“信贷五个转变”“微贷五个革命”，以微贷为主支持地方经济社会发展，实现了农商行主营业务战略与监管要求、市场需求、队伍能力的有机统一。 推进“信贷五个转变”。即：由以前主要服务少数客户，向服务更多客户转变；由以前主要发放大额贷款，向发放小额贷款转变；由以前向众多行业发放贷款，向少数特定行业发放贷款转变；由以前向企业多阶段全生命周期发放贷款，向企业少数阶段部分生命周期发放贷款转变，由以前农商行少数高层营销贷款，向更多员工营销贷款转变，重塑信贷文化，以之作为“三大银行”建设的主要抓手，把金融资源更多配置到县域经济和乡村振兴的重点领域和薄弱环节，持续加大信贷投放力度，解农业产业化发展融资难融资贵融资慢之忧，解农村居民被网贷、高息民间借贷盘剥之忧。近5年，全市农商行贷款客户数增加54314户，达到11万户，超过过去多年的累计总数，贷款余额净增187亿元，其中：农区支行贷款客户净增35216户，余额净增66亿元，达到85亿元，客户数量净增占比达到65%，全市1076个乡村和城中村全部有农商行的贷款客户，实现全覆盖，重新找回了农村市场，真正做到了成为众多客户的“代言人”，而不是少数老板的“代言人”。 践行“微贷五个革命”。即：革部分同志忘记初心、偏离主业的命；革少数高管以贷谋私、利益输送的命；革部分信贷人员懒惰、轻闲、等客上门的命；革部分贷款大户只借不还、靠逃废金融债务发财的命；革部分机构只贷不收、效益低下、经营亏损但薪酬只能涨不能降的命。在贷款投放过程中，坚持市场化、可持续发展原则，规范“整村授信”信息采集、三方评议、信息录入、营销签约、审查审批操作流程，严格防范操作风险、道德风险，运用微贷客户精准画像、信息交叉验证的智能风控技术，严控信用风险水平，彻底改变过去小额农贷高风险、高抵押、高利率、高不良的模式，彻底改变乡镇支行信贷业务“清仓式”退出、基础客户流失、经营亏损的局面。2017年开始微贷推广以来，咸宁全市农商行累放微贷300多亿元，不良率仅0.52%、逾期率仅1.35，单户1000万元以下贷款占比由42%提高到75%，退出房地产贷款22亿元、退出大额贷款35亿元。随着投放规模的扩大、客户数量的增加，风险越来越分散，逾期率和不良率始终稳定控制，很好地解决了落实政策性任务与保持商业可持续这一长期存在的矛盾问题，既落实了国家纾困政策，又实现了业务良性发展。 保持合理盈利水平。自身健壮的农商行才能更好支持实体经济发展。我们不唯利是图，但保持合理盈利，努力用最少的资源为社会创造最高的价值。一方面，树立正确的业绩观、价值观，坚决反对花大的代价换取一时的数字好看，保持存款稳定增长的同时，存款付息率始终保持在2.1%以下。另一方面，微贷的财务成果已经显现，盈利模式实现可持续，微贷余额占比40%，利息收入贡献占比超过55%，直线下降拨备成本和资本消耗，还有直接获利的税收优惠，每年合计增加利润超过10亿元。在加大不良贷款核销的基础上，为扩大服务对象、增加贷款规模、降费让利创造更大的空间，近5年，涉农贷款平均利率下降1.54个百分点，使更多农户和农村新型经营主体能够享受到利率优惠的农商行贷款支持。3建设人才队伍，解决供给能力问题服务乡村振兴，各项工作需要人去完成。咸宁农商行在省联社的带领下，完善系列工作机制，强化激励约束，释放内生动力，充分发挥了农商行机构多、人员多的地方主力银行优势。 建设客户经理队伍。按照“补充数量，提高素质，提高地位，扩大贡献”方针，初步完善客户经理制度，一体推进专职、兼职两类客户经理队伍建设，发挥多数人营销优势。一是增加客户经理数量。通过智能柜台解放柜员，增加专职客户经理，安装了智能柜台的二级支行，必须减少一个柜员；实行“一个智能柜台解放一名柜员”政策，在农区支行安装智能柜台116台，发挥智慧柜台、自助非现金业务处理机、高速存取款机等智能设备的作用，尽可能将柜面业务向自助设备迁移。目前，全行60%常用交易已在智能柜台实现，线上业务占柜面业务的93%，开卡、换卡、密码挂失等服务时间缩短73%，解放柜员、增加客户经理59人，每个乡镇网点配备2人以上的专职微贷客户经理，从人力资源上保障农区信贷投放。二是实行专职客户经理等级管理。以营销业绩为标准，每季度评定客户经理等级。根据客户经理等级评定，分级授予贷款调查权限，确定工资等级。等级评定为高级的专职客户经理，进入二级支行正副职考察名单库，微贷营销排名未达到前20%的客户经理，不得转入管理序列。三是推进全员营销。除专职客户经理外，全体员工均为兼职客户经理，管理人员、柜员都要承担营销获客职责，兼职客户经理只负责获客和推荐客户，不参与贷款调查，不承担贷款风险责任，不为贷款提供任何形式担保，不签署任何责任承诺书。截至6月末，咸宁全市农商银行信贷营销人员由过去的300多人增加到1300多人，有力保障了农区信贷供给。 建设清廉农商行。开展政治生态分析研判、建设清廉人事、清廉信贷、清廉财务、清廉清收、清廉基建、清廉采购、清廉文化，对要做什么、不能做什么，明确划线，营造政治生态好、干部作风实、用人导向正、金融服务优的良好氛围，让员工能够安心扎根基层干事创业，助力乡村振兴。办事不求人、客户贷款不求人。一是坚持正确用人导向。把落实中央金融政策和干事创业作为检验党员干部的首要标准，提拔任用干部一律由纪委和小微金融部出具微贷业绩证明和无违规违纪“路条”，让员工成才成长不求人、不感恩个人。二是培育先进典型。培养“会分任务、会分工资、会交心谈心”的“三会”支行行长，锻炼既能吃苦单干、又能合作巧干的专兼职客户经理；完善绩效考核和荣誉激励，制定“奋斗者”文化建设方案，培育基层先进典型，让奋斗者吃香、有为才有位，弘扬扎根在基层、创业在基层的文化，将红色农信传统“挎包银行”精神、“铁脚板”精神弘扬在农商行新时代。三是坚持微贷“一杯水”原则。强化员工思想教育，严格纪委监督，弘扬“小微金融店小二”精神，引导信贷人员深入市场主动营销，建立亲清服务关系，不接受客户吃请，不与客户有任何经济来往，不向客户借钱、借车，不找客户帮忙，同时建设覆盖各类场景的线上线下申贷通道，让广大小微企业、自然人客户贷款“不求人”。 建立充满活力的信贷管理体系。强化职能部门履职，落实风险管理责任，坚持集中审批、集中贷后管理、集中清收，从而将支行定义为营销单元，释放支行经营活力，形成“支行活，全行活”高效运行状态。一是将审批权力回归专业人员。5年来，全市农商行30多名独立审批人审批所有的微贷业务。领导班子、支行行长、客户经理无一人参与审批，实现前台营销和中后台审批的完全隔离，保障全行审批标准一致，有效防控角色冲突、道德风险和垒大户风险。二是将营销权力回归客户经理。高管人员不参与营销，贷款调查权归还给专职客户经理，支行行长不参与计价，客户经理收入大幅提升，地位提高，更加愿意扎根基层、扎根农村。三是将贷款责任分摊到各个环节。公开废除被异化的第一责任人制度，建立责任分担机制，即市场风险客户经理全免责、小微金融部根据不良容忍度负全责，操作风险各负其责，道德风险“零容忍”，把客户经理定义为银行和客户的纽带，专注营销，敢贷、愿贷、能贷，爆发出强大的生产积极性和生产能力。助力乡村振兴，使命光荣，任重道远。唯有坚定战略定力，坚守市场定位，坚持从长计议，坚持问题导向，持续发现问题、解决问题，不断改进工作，提升金融服务水平与能力，才能不断提高农村信贷可获得性，提升广大人民群众的金融服务获得感、幸福感，真正推进金融供给侧结构性改革，持续为乡村振兴引入金融活水。  11