关键时刻国企在合力突围.docx

关键时刻，国企在合力突围疫情就像一台时间压缩机，转瞬就到了2022年最后一个季度。我国一边面临着部分国家的步步紧逼，一边努力攥紧着被疫情偷走的时间，依靠宏观的布局和逆势奋斗换来的上半年2.5%经济增长，却也只能是差强人意，而留给我们冲刺2022年经济发展的时间已所剩不多。上半年的经济发展，犹如巨兽被束缚了手脚一般，有力难使，面对如此情形，从三季度开始，我国迅速开展调控、提振、纾困等措施，重要行业快速回复生产经营。作为经济“压舱石”的中央企业在这个时刻也挑起大梁，着重开展专业化整合的行动，提升中央企业在重点领域服务保障大局的能力。优化国有经济布局在下半年明显提速，例如13组央企专业化整合项目集中签约；中矿集团成立，整合资源剑指矿产能源领域；中国稀土集团与江西铜业集团签署战略合作协议和合作备忘录；中国中检与通用技术集团签署合作协议等等，这些指向国有企业做大做优做强的具体举措，不仅是现阶段应对外部环境变化的行动，更是未来国央企发展的重要方向！01“一业一企，一企一业”的新格局正在徐徐打开国有企业改革在有序推进中深化迭代，从起初解决点状的问题，到解决线性的问题，环环相扣前后呼应，再到如今更加系统化、立体化的布局，国有企业改革就像在剥一颗洋葱，由外向内，逐渐靠近核心，同时也伴随着眼泪和阵痛。改革在不同的阶段解决了一些问题，又发现了一些问题，如此以往，向前推进，现如今，优化布局，建立有核心竞争力的企业已经成为下一个阶段改革发展的大势。1.国有企业改革像剥洋葱，如今已靠近核心最近一轮的全面深化国有企业改革，要从十八届三中全会开始算起，通过对过往国企改革内容的总结，为了全面的实施改革，不同于以往解决点状或者线性问题，这一轮改革的开始就是从空间维度切入的，首先便构建了包含百余条政策“1+N”顶层架构，系统地解释了做什么、为什么做、如何去做的问题。然而“1+N”政策体系并非十全十美，它的出现让改革有方向，成体系，但是改革仍然面临不平衡，不到位的情况。于是，可衡量、可考核、可检验的三年行动应运而生，在三年行动改革初期，更加看重清单制的任务达成，可以说是通过先改面子再去影响里子的方式，快速推进改革的具体实施，例如建立董事会，深化混合所有制改革等等。当时间来到三年行动收官之际，改革清单上的内容基本完成，面对新的形势，新的阶段，需要从形到本做出改变，就是如今常被提到的国企改革已进入深水区，面对国际环境变化和国内转型压力，做优做强做大将会从目标变成要求，国有经济在逐渐形成“一企一业”，“一业一企”的新格局。新一轮的国企改革，可谓先立其意，再改其形，后固其本。2.优化国有经济布局成为现阶段解题改革的重要思路由于我国经济制度和历史因素的影响，国有企业分布在国民经济中大多数的领域，导致行业分布过宽过散，精力难以集中，对于应重点布局的领域，未能聚焦内在实力的提升，而在不擅长不主攻的领域浪费了资源和时间，致使资源配置的效率并不高。帮你打理好每平米资产，点击了解未能集聚力量、未能提升配置效率，便产生了国有企业的盈利能力不足、竞争能力弱的问题，国有经济大而不强，大而不优的矛盾突出。因此国有企业的发展更应该找准定位、把握方向、瞄好目标，例如如何更有效地发挥国有企业的功能作用，提升关键领域的保障能力和重要行业的控制力能；如何更合理的进行资源配置，让国有资本有进有退；如何更明显的提升发展质量，从规模扩张向质量扩张转变，并让国有企业走出去。3.因企制宜，优化国有经济布局要快刀斩乱麻优化国有经济，并不是简单直接地去划分三六九等，要么去合并，要么去清理，而是要根据企业属性、所在的行业、发展的阶段，所处的环境，进行区别处理，甚至因企制宜，部署优化国有经济，大致可以分为四种方式，重者更强、缺者补齐、合者聚力、弱者退出。所谓重者更强，对于关系到国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域，保证资源和资金的投入，起到资本引领和带动的作用，重点发挥其内驱动力，稳健发展；所谓缺者补齐，部分关键领域需要集中资源，提高行业集中度和话语权，通过新设企业，搭建新的科技创新平台、国际化经营平台等，补充关键能力；所谓合者聚力，通过推进专业化整合实现强强联合，将资源向优势企业和主业企业集中，打造全产业链优势，减少同业竞争；所谓弱者退出，为化解过剩产能，清理长期亏损、扭亏无望企业和低效无效资产，退出一批不具有发展优势的非主营业务，实现产能出清。02以重组兼并提高企业的国际竞争力国有企业的兼并重组是优化资源配置、提高产业集中度的重要方式，也是国有企业高质量发展的核心动能之一。国资委聚焦重点领域专业化整合，建立减压长效机制，大力推进中央企业战略性重组，先后有26组47家中央企业实施战略性重组和专业化整合，中央企业数量从十年前117家调整至98家。特别是近期的改革行动中，国有企业重组兼并的措施愈发密集，我们总结来看，典型的兼并重组模式可分为以下几种。1.强强联合：实现1+1>2的发展目标将业务相同或者相似的国有企业整合重组到一起，实现横向组合，提升资源的集中度以及影响力，减少边际成本，提高市场份额。例如，近日湖南省属国企重组整合加速推进，湖南建投、湖南有色产投、湖南农业发展、湖南阳光华天旅游、湖南兴湘投控，5家新组建国企正式揭牌，湖南省国资委直接监管企业户数由24家调整至19家。通过重组兼并，一方面为以上企业直接带来户均产值、营业收入和利润收获的提高，另一方面，为打造世界一流企业了创造条件，强强结合目的并不是企业物理属性的直接相加，而是将业务、管理、文化、制度进行融合，达到1+1>2的目的，起到长效发展的效果。2.产业集聚：实现资源统一，优势互补，一盘棋式的发展为提升产业的发展效率，提高企业的竞争力以及国际话语权，兼并重组并不只局限在相同业务的组合，不只是将规模合并，也会产生同类但不同业的企业的合并，实现生态的融合，立体式的发展。以多地轨道交通发展为例，通过轨交集团重组，实现多层次交通融合，构建交通一体化网络。例如陕西铁路和西安轨交重组为陕西轨交集团，通过省市合并，打破了地理藩篱，在更大范围内整合资源，放大优势，于单个城市、都市圈、乃至城市群的轨道交通产业发展意义重大；再如大连地铁和大连公交客运重组为大连公交建投集团，将地铁和公交合力，实现多层次交通的融合，亦将是国内轨道交通企业发展的主流方向；又如厦门特房和厦门轨交重组为厦门轨道建设发展集团，实施“公共交通+土地综合开发” （TOD），提高轨道集团经营效益，改善盈利状况，可以说是通过整合资源，带动产业“长起来”。3.垂直联合：延伸产业链，完善企业功能按照业务的关联程度将产业的上下游企业整合兼并，拉通产业链，提高行业整体的竞争力，更好的发展协同，并减少非必要的同业竞争。例如中核集团和中核建设的重组兼并案例，中核集团是中国最大的核电站建设和运营商，主要从事核军工、核电、核燃料的循环、技术研发应用、生产经营等；中国核建是一家工程建设商，提供工程承包建设和服务，两家公司处于产业链的不同环节，中核集团完成兼并重组，让两家企业形成合力而非内耗，实现了产业协同。戳这里，了解国企资产管理解决方案4.纾困缓解：化解产能过剩，解决企业经营危机受到宏观经济和行业变化的影响，企业发展一定会面临不同的周期，兴衰交替。另外由于经营方向未能准确把控，致使销售额下降以及企业经营成本的不断攀升，也将会导致企业的亏损、低迷，陷入困境。以我国钢铁行业为例，随着我国钢铁产能翻倍增长，但是国内国际的需求又无法消化产能，导致了产能过剩，部分钢铁企业面临亏损，而中国宝武先后重组兼并了马钢集团、太钢集团，重庆钢铁等钢铁公司，在提升自身竞争力的同时，也解决了这些企业面临的无法消化产能的问题。再如华润集团托管重组了三九集团和中国华源等，帮助企业解决了危机，将有潜力的业务能够得以保留。03核心主体的选择是重组整合的关键国有企业重组整合后带来的短期以及长期效益，我们已经了解，而要顺利的完成重组还有两方面的问题要解决，其一是如何选择适合的重组企业，其二如何解决重组之时和重组之后带来的问题，例如重组公司之间的利益关系，重组之后管控与被管控的关系如何权衡，如何处理债务的问题，新公司如何被市场认可，被资本认可，企业内部又如何高效的运转，而解决这些问题的关键点之一就是核心主体的选择。1.以现有企业为主体，吸收兼并对于产业资源相对分散，并有一定同业竞争的企业，相对适合以自身为主体吸收兼并同类或产业上下游的企业，但是被吸收的企业应该与主体企业的实力存在较为明显的差异，才更便于推进，该种整合兼并方式的优势是能够快速整合资源，提升集团的综合实力，换来更高的资本认可和更强的企业竞争力。但同时，吸收兼并带来的管理和被管理的关系如何去处理，如何让企业融合，实现高效运转成为关键所在。相关案例如港中旅兼并中国中旅，中国宝武重组兼并了马钢集团、太钢集团等。2.新设平台，强强联合如要完成实力相当的企业的重组整合，为了更便于管理，可以采用新设平台的方式，组建一个更具有实力、综合性更强的企业，而旧主体成为新设公司的子公司。新设公司的重组策略，让企业的重组整合更加高效、也更便于操作，重组之后，历史遗留问题较少，也利于团队的管理和优化。而新设的公司获得市场认可需要一定的周期，另外组织、业务、文化之间也需要融合。我们整体去看国有企业的兼并重组案例，还是以新设公司为多数，例如湖南省属国企重组整合，5家新组建国企正式揭牌；又如各地轨交集团重组新设公司；长沙城投和先导控股联合重组为长沙城发集团等。3.以子公司为主体，轻装上阵当现有公司面临较多历史问题无法快速处理，并未能兼并到其它主体公司时，可以选择将债务负担较轻、历史问题较少的较低层级公司提升层级，将此公司作为合并重组的核心主体，这样可以处理历史包袱，一定程度化解债务问题，但是找到合适的主体并在重组之后如何提升经营能力将是难点与关键。结  语十八届三中全会以后，国有企业全面深化改革推进至今，已经从建立“1+N”政策体系的整体布局，到三年行动的清单制管理，来到了目前的构建“一企一业”，“一业一企”的新格局，国有企业改革通过系统化的部署，先立其意，后改其形，再固其本，逐渐递进，层层深入。即将迎来的三年行动高质量收官，虽是国企改革一个阶段性的胜利，但更象征着新征程的开始，通过深化改革，扩大开放，以推动高质量发展为主题，以深化供给侧结构性改革为主线，以改革创新为根本动力，构建以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新的发展格局！12