农业企业经营管理学重点内容.docx

一、什么是企业：企业是指从事生产、流通、服务等经济活动，为满足社会需要和获取盈利，依照法定程序成立，进行自主经营，独立享受权利和承担义务的经济组织。企业是一个经济性组织、社会性组织 、合法性组织 、自主经营系统企业的经营要素1.土地：土地对农业企业的重要性不言而喻，商业企业的地利决定着其效益大小，工业企业的选址也是重要影响因素。2.资金：资金的重要性表现为：一是数量，二是质量。3.劳动力：包括管理人员、生产人员、技术人员、销售人员4.信息：网络时代、信息时代更要做到“叶落而知秋”5.技术：土地+资金+劳力+技术+信息=企业生产力（土地+资金+劳力）×（技术+信息）=企业生产力企业经营目标1.企业经营目标的含义：企业经营目标，是在一定时期企业生产经营活动预期要达到的成果，是企业生产经营活动目的性的反映与体现。企业作为一个独立的经济实体，经营目标是其全部经营活动所追求的目的，并在客观上制约着企业行为。2.企业经营目标的作用 企业经营目标是价值评估的基础。不同的企业其经营目标是不同的。不同的经营目标反映了不同的企业制度。企业经营目标是战略体现。企业经营目标是企业发展战略的具体体现。3.企业经营目标的类型（1）利润最大化利润最大化是指企业通过对经营活动的管理，不断增加企业利润。企业利润历经会计利润和经济利润两个不同阶段。利润最大化曾经被人们广泛接受，在西方微观经济学的分析中就有假定：厂商追求利润最大化。（2）股东财富最大化 企业由股东出资形成的，股东创办企业的目的是扩大财富，他们是企业的所有者，企业的发展应该追求股东财富最大化。在股份制经济条件下，股东的财富由其所拥有的股票数量和股票市场价格两方面决定，在股票数量一定的前提下，当股票价格达到最高时，股东财富也达到最大，所以股东财富又可以表现为股票价格最大化。 股东财富最大化优点：一是利用股票市价来计量，具有可计量性，利于业绩考核; 二是考虑了资金的时间价值和风险因素；三是在一定程度上能够克服企业在追求利润上的短期行为，因为股票价格在某种程度上反映了企业未来现金流量的现值。 股东财富最大化的缺点： 一是非上市公司很难适用; 二是由于股票的分散和信息的不对称，经理人员为实现自身利益的最大化，有可能损失股东的利益。（3）企业价值最大化企业价值最大化是指充分利用资金的时间价值和风险与报酬的关系，保证将企业长期稳定发展摆在首位，强调在企业价值增长中应满足各方利益关系，不断增加企业财富，使企业总价值达到最大化。 企业价值最大化宗旨是把企业长期稳定发展放在首位，着重强调必须正确处理各种利益关系，最大限度地兼顾企业各利益主体的利益。企业价值，在于它能带给所有者未来报酬，包括获得股利和出售股权换取现金。一、企业制度的演变（一）业主制 企业主个人投资，个人经营，个人管理，个人承担风险，个人独享利润。其他成员是被雇佣者，只是得到工资。（二）合伙制 合伙人共同投资，共同经营，共同管理，共担风险，共享利润。合伙人都具有“剩余索取权”。（三） 公司制二、现代企业制度的含义 现代企业制度（modern enterprise system），是指以企业法人制度为基础、企业产权制度为核心，由若干具体制度组成的产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的一种企业制度。1.现代企业制度指的是企业制度的现代形态2.现代企业制度的基础是企业法人制度3.现代企业制度的核心是产权制度4.现代企业制度的典型形式是公司制不是也不可能把所有企业都建成企业，并非把企业改成了公司形式就建成了现代企业制度 三、现代企业制度的特征 1.产权清晰 2.权责明确 依法以其全部法人财产自主经营、自负盈亏；照章缴税，确保资产保值增值，并承担社会责任3.政企分开政资职能分开：政府行政职能属于行政权力，面对全社会；资产管理职能是所有权职能，政府只能针对国有资产行使。 政企职能分开：政府对全社会行使宏观经济管理职能，对国企行使投资者权利；企业行使微观经营管理职能，依法独立经营。4.管理科学四、现代企业制度的内容（一）法人产权制度 终极所有权和法人财产权分离，所有者享有终极所有权，企业享有法人财产权。 法人财产，是指由出资者向企业认缴的全部资金以及企业在经营中负债所形成的全部财产。法人财产权，是指企业法人对法人财产拥有的独立支配权利。（二）有限责任制度 出资者以出资为限、企业以法人财产为限对债务承担有限责任。（三）组织领导制度（四）内部管理制度 劳动用工制度、人事分配制度、财务会计制度、民主管理制度（五）企业破产制度 企业形象战略（CIS)1.CIS 的含义 CIS（Corporate Identity System），直译“企业识别系统”（音译为“司肖”），指企业为树立良好企业形象、增强社会公众认同意识和企业员工归属意识，通过企业形式的设计和宣传而建立的一个完整体系。CI的出现，是工业时代企业的大量涌现，以及相应的激烈市场竞争的结果。早在20世纪初，意大利企业家密罗·奥利威蒂开设工厂生产打字机，为了提高自己产品的竞争力，他一方面重视企业标识的设计，并使其商标不断完善，另一方面他还开设了托儿所，以此举提升企业形象。 CI正式发轫于20世纪40-50年代的美国。在此期间，美国先后有三家企业采用CI设计：CBS公司，IBM公司和西屋电器公司，其中以IBM公司的标志设计最为著名，成为CI创立的标志。 司肖的导入使很多企业取得了良好的经营业绩。1970年可口可乐公司导入了司肖，改造了世界各地的可口可乐标志，结果在世界各地掀起了司肖的热潮。日本紧随美国潮流，60-70年代引入并发展了司肖，它发展和强化了“理念识别”,不仅创造了具有自己特色的司肖实践，而且对司肖的理论作出了贡献。中国CIS发展历史划分为三个时期：引进期、推广期和成长期。引进期：起源于1988年8月太阳神集团公司首开先河成功导入CIS战略。大批广东民营企业、乡镇企业纷纷引进开发CIS，以新产品上市创立名牌为目标，通过CIS策划自创品牌，除了太阳神还有健力宝、TCL、科龙、美的、万家乐、华帝、康佳、三九等等。CIS在中国成为征战市场一大行销利器，企业开始普遍关注CIS魔力。推广期：1995年到2000年，这一时期CIS潮流开始向东部较发达沿海地区和内地推广。宝钢、杉杉、嘉陵、中国电信、建设银行、茅台、海尔、新飞、七匹狼、联想等开始抓质量，塑品牌。企业开始由CIS初期以视觉为主导的“表象性CIS”走向深入，更注重整体形象的提升与重塑，经营理念（MI）和行为规范（BI）的全面导入。成长期：从2001年开始，CIS向纵深发展。其典型特征是以品牌为导向和核心，将导入CIS的着力点集中建立和培育国际知名品牌，实施品牌战略，提高市场竞争力这一主线上。2.CIS的构成MIS：理念识别系统，包括经营哲学、企业精神、价值取向BIS：行为识别系统，在经营理念指导下形成的行为特征VIS：视觉识别系统一、经营战略的内涵及内容（一）经营战略的内涵经营战略:企业以未来为基点，在分析外部环境和内部条件的现状及其变化趋势的基础上，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略。首先，未来的生存和发展问题是制定企业经营战略的出发点和归宿。 其次，战略应为企业确定一个简单、一致和长期的目标。第三，企业战略应是在经营活动之前有目的、有意识地制定的，应体现一种主动精神。 第四，战略的实质是帮助企业建立和维持持久的竞争优势，即帮助企业保持一种强大而灵活的态势。（二）经营战略的内容：战略方针、业务范围、成长方向、战略对策战略方针：是指导经营战略制定和实施的原则性思想，对战略方向、战略对策等起统帅作用。主要包括：系统原则，市场原则，顾客原则，竞争原则。业务范围：是指企业业务所在的行业或产业类型，企业在其市场范围内所处的位置和竞争优势。业务归核化和业务聚焦日益成为企业战略调整的主要方向。成长方向：即企业发展的方向和路径。首先，成长方向包含了企业的战略目标，其次，按照安索夫的观点，企业发展方向的选择取决于产品和市场的组合，因此他提出的安索夫矩阵包括了四个发展方向：战略对策：是为实现战略指导思想和战略目标而采取的重要措施和手段。（三）经营战略的层次公司层战略：称企业总体战略，代表了公司最高管理层为企业制定的长期目标和发展方向。业务层战略：竞争战略，指企业的战略业务单元（SBU）根据公司层战略所开展的业务发展战略。职能层战略：是一种对职能活动进行管理的计划。二、经营战略的特征全局性：企业经营战略是以企业全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。它所规定的是企业在一定时期内的总体目标与行为，追求企业的总体效益最大化。长远性：经营战略立足未来，是企业谋取长远发展和长期利益要求的反映，是企业对未来较长时期内（一般5年以上）如何生存和发展的通盘筹划。竞争性：企业经营战略的构建基础是对手间的竞争。经营战略制定与实施的一个重要目的是帮助企业在与竞争对手抗衡中取得优势地位，保证自己的生存和发展。参与性：早期战略管理理论认为战略管理只是企业高层管理人员的责任，这种对于战略的认识主要由于把战略管理等同于制定长期规划。风险性：环境总是处于不确定的、变化莫测的趋势中，企业经营战略都存在一定的决策风险。稳定性与动态性：一方面一定时期内具有稳定性，才能指导企业经营的具体实践；另一方面企业的生产经营活动和经营效果受环境的影响很大，当环境发生变化时，企业就应不失时机地做出反应，对经营战略做出适当的调整，以适应环境进而可能改变环境，充分体现了经营战略的动态性。三、农业企业经营环境分析（一）经营环境的含义:经营环境是指影响企业经营战略的各种外部环境因素和内部条件因素的总和。前者称为外部环境，主要包括企业微观和宏观环境。后者称为内部条件，指企业在一定的技术经济条件下，从事生产经营活动所具备的内在客观物质条件和主观工作状况。（一）经营环境的含义 经营环境分析的内容:农业企业外部环境分析：宏观环境分析、产业环境分析农业企业内部环境分析：企业资产分析、企业价值活动能力分析、企业核心能力分析、企业现有产品结构分析（二） 外部经营环境分析企业外部环境可被进一步细分为两层：宏观环境分析和产业环境分析。靠近企业内部环境的被称为产业环境，组成产业环境的因素与力量会对企业经营产生直接的影响；最外部的被称为宏观环境，其组成要素更多是通过影响产业环境因素间接影响企业。（二）外部经营环境分析1.宏观环境分析宏观环境分析的目的或任务主要有两点：一是通过分析、考察，预测与某一行业和企业有重大关系的宏观环境因素将发生怎样的变化；二是评价这些变化将会给行业及企业带来什么样的影响，以便为企业制定战略奠定基础和提供依据。英国学者格里·约翰逊（Gerry Johnson）和凯万·斯科尔斯（Kevan Scholes）提出PEST分析法（政治、经济、社会、技术）目前分析宏观环境的一个重要工具是SPENT分析模型。SPENT分析模型将企业外部经营环境概括为社会文化因素（Social、Cultural）、政治法律（Political）、经济（Economic）、自然环境因素（Natural）技术（Technological）五大方面。这五方面的环境因素往往间接（特殊情况下直接）作用于企业，同时这些环境因素之间又相互联系、彼此影响。SPENT分析模型内容社会文化环境：包括宗教、价值观念、道德规范以及世代相传的风俗习惯等。(1)社会结构。包括：人口、职业构成、民族构成及等 (2)社会风尚。包括：传统风俗习惯、宗教信仰、时尚的变更、被许多人竞相仿效的时代潮流社（3）会文化与教育政治法律环境：社会制度、经济体制、法律法规、方针政策、政治风险、国际关系等。 经济环境：整个国民经济的发展状况，包括国民经济发展速度、购买力、经济运行的平稳性和周期性波动、国家金融政策等技术环境：是指与本行业有关的科学技术及其发展趋势 自然环境：自然环境是指能够影响社会生产过程的各种自然因素等（二）外部经营环境分析2.产业环境分析：产业环境也被称为市场环境，是企业面临的“近”环境，因为其组成要素与企业关系更为紧密，其影响直接而显著地作用于企业。农业企业的一切经济活动都与市场紧密相联，市场环境是农业企业生存和发展直接依存的外部环境。因此，市场环境分析是企业外部环境分析的核心重点。（二）外部经营环境分析（1）行业特征分析：行业在国民经济中的地位和作用、行业所处的发展阶段、市场总容量及未来增长前景行业的关键成功因素、技术变革速度、市场结构、卖方和买方数量及相对规模、卖方产品的差别化程度和一体化程度、行业演变的驱动力行业生命周期分析法：行业生命周期主要包括四个发展阶段：开发期、成长期、成熟期、衰退期。（2）行业竞争结构分析 按照哈佛大学教授迈克尔·波特的观点，一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量(Competitive Forces)，它们是潜在进入者的威胁、现有竞争者之间的竞争、替代品的威胁、买方议价的能力以及供方议价的能力。这五种要素共同作用，决定了行业竞争的性质和程度，它们是形成企业在某一竞争领域内竞争战略的基础。波特的五力模型潜在进入者新竞争力威胁行业内的竞者现有企业间的竞争顾客讨价还价能力供应商讨价还价能力替代产品或服务市场挤占威胁二）外部经营环境分析潜在进入者的威胁 规模经济，行业内现有企业生产经营是否达到一定规模。产品差异，行业内现有企业是否取得了用户的信任。资本要求，进入该行业所得的基础投入资金的多少。转变费用，顾客从使用个企业的产品转到使用另一个企业的产品的一次性费用资源供应，现有企业是否已与原材料及技术供应渠道建立了良好稳定的供应关系。销售渠道，行业内现有企业是否已建立良好的销售渠道。政府政策，政府对该行业是否有限制性政策(如需要政府特批的生产经营许可证等)。替代品的压力 替代品盈利能力：替代品的盈利状况影响着本行业产品的价格水平。替代品企业经营策略：若采取迅速增长的积极发展战略，则对本行业的压力较大。用户转变费用、购买者的压力、购买者的集中程度、购买者对产品价格的敏感程度、购买者的选择余地供应者的压力 供应者的集中程度、供应品的可替代程度、本行业对供应者的重要程度、本行业对供应品的依赖程度、供应品的转变费用、纵向一体化倾向 现有企业的竞争 行业内企业的数量结构 、行业的增长速度 、固定成本 、产品特色 、用户转变费用 、规模经济 、退出壁垒 （3）主要竞争对手分析：企业的主要竞争者是指那些对企业现有市场地位构成直接威胁或对企业目标市场地位构成主要挑战的竞争者。 根据波特的竞争对手分析模型，竞争者的分析有4种判别要素：竞争对手未来目标、现行战略、对自己和产业的假设和竞争者的能力。（三）内部经营环境分析1.企业资产分析有形资产：包括最基本的财务资源、土地、机器设备、原材料等。无形资产：包括商誉、专利技术、公共关系、信息系统等。人力资产：这类资产的真正创造者是企业员工。2.企业价值活动能力分析任何企业都是通过将最初的投入品在其内部一系列的价值活动中进行转换，最终变为产出来满足顾客需要，这一过程所产生的价值增值同时也使企业自身获益。迈克尔波特提出的价值链模型，把企业价值活动分为基础性活动和支持性活动两大类：基础活动包括进料后勤、生产运作、出货后勤、营销与服务，是企业形成价值增值的基础；与其对应的是企业供应链管理能力、生产能力、营销能力、物流能力、服务能力。支持性活动包括采购、技术研发、人力资源管理、企业基本职能活动，目的是支持基础性活动；相对应的辅助能力主要是财务能力、技术研发能力、人力资源管理能力、企业一般性管理的能力。3.企业核心能力分析 任何企业都是通过运用整合价值链中各种活动所对应的能力来实现价值增值的。这些能力是处于某行业内的所有企业都应具备的，否则就无法在行业中生存。但是，一些企业，大部分是某行业中居于领导地位的企业，可以在一般能力系统中，发展出起关键作用的、独特的能力，即核心能力。4.企业产品市场分析（1）分析内容产品性能质量分析：产品合格率、产品成本率、产品等级品率、产品质量分数、废品率、返修率 产品生命周期分析：一般以产品普及率进行分析（社会持有量/人口或家庭数量） 10%，投入期；10-50%，成长期；50-80%，成熟期；80%，衰退期（三）内部经营环境分析产品市场地位分析 市场占有率本企业产品销售量（额）÷市场上同类产品销售总量（额） 市场覆盖率本企业产品投放地区数÷全市场应销售地区数产品成长性分析：主要用销售增长率和市场扩大率来分析 销售增长率（本年度产品销售量÷上年度产品销售量）-1 市场扩大率本年度市场占有率÷上年度市场占有率产品获利能力分析 主要采用边际贡献法（2）分析方法波士顿矩阵法 可以采取四种策略：(1)发展策略(2)维持策略 (3)收获策略 (4)放弃策略 （四）经营环境的SWOT综合分析法：优势(strengths)、劣势(weakness)、机会(opportunities)、威胁(threats) 1.优劣势分析(SW)内部环境：竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业主要目标盈利。影响竞争优势的三个关键因素：建立竞争优势所要求的时间 、所能获得的优势大小 反应延迟期2.机会和威胁分析(0T)外部环境威胁机会外部环境1、我国进入世界贸易组织以后，不能继续限制外国产品进口2.高质量、多品种的国外自行车进入我国市场3.国内生产厂家竞争激烈4.钢材涨价5.城市老型号自行车滞销1.入世后，可以扩大自行车出口2.我国进入世界贸易组织以后有助于引进技术，更新设备3.城市新型自行车需求量扩大4.农村载重型自行车需求量稳定优势劣势内部条件1.专业技术力量强，管理得当2.产品知名度高3.与协作企业有长期合作关系及经验4.有一批年富力强的工人1.设备落后2.产品老型号多3.资金不足4.生产厂区限制企业扩大规模5.销售环节不适应产品更新的需要（四）经营环境的SWOT综合分析法3.战略选择 四、农业企业经营战略类型（一）一般竞争战略1.成本领先战略：挖掘资源优势，努力扩大生产规模，压低成本，用低价格来保持企业在行业内的领先地位和持久的竞争优势。 成本领先战略的优势：获利高于行业平均利润 有效防御竞争对手的抗争 对抗强有力的买方 有效提高行业进入障碍 有效应付替代品的竞争成本领先战略的实施原则：领先原则 全过程低成本原则 保持差别原则 持久原则2.差异化战略：企业向顾客提供的产品和服务在行业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外加价。差异化战略的优势： 顾客产生品牌忠诚，降低价格敏感性 带来较高的溢价 削弱顾客讨价还价能力 有利于对付替代品的竞争差异化战略的实施原则：效益原则 适当原则 有效原则 并不是所有的独特性都能形成明显差异 3.集中一点战略选择行业内一部分或某一些细分市场作为其目标市场和竞争的领域，以充分满足这一领域的市场需求。 顾客需求特色要显著。市场规模大小应合适。（二）成长战略1.密集性战略市场渗透：企业生产的老产品在老市场上进一步渗透，扩大销量，增加市场份额 （1）尽量使老顾客增加购买数量 （2）夺走竞争对手的顾客 （3）争取一些潜在的新用户市场开发：当老产品在老市场上已无进一步渗透的余地，或新市场的发展潜力更大，或其竞争相对缓和时，企业用老产品去开发新市场（1）进入新的细分市场，开发产品新的用途（2）将产品推广到新的地理区域产品开发：用改进老产品或开发新产品的办法，增加企业在市场上的销售量 必须关心产品的市场定位而非强力推行某个管理和技术人员所喜欢的产品构思。 重点开发以其核心能力和技能为基础的产品，并以此构建长期发展的技术基础。 充分借鉴顾客、供应商和销售人员的意见。 2.一体化战略后向一体化：沿着与企业当前业务的输入端(价值系统的前端)有关的活动向上延伸。例如双汇的“瘦肉精” 前向一体化：沿着与企业当前业务的输出端(价值系统的下端)有关的活动向下延伸 例如联想的1+1专卖店水平一体化：开展与企业当前业务相竞争或相互补充的活动 3.多角化战略水平多角化：在同一专业范围内进行多品种经营 垂直多角化：一个完整的生产全过程中，企业在原承担的生产阶段的基础上向前或向后发展经营 同心式多角化：以市场或技术为核心的多角化 联合式多角化：各种产品或劳务没有任何共同主线和统一核心的多角化（三）位次战略1.第一位企业的战略：稳定市场，稳定竞争 和第二位企业保持距离 与第三位企业联盟，包围第二位企业2.第二位企业的战略：引起竞争 注意市场变化，争取在新领域领先 看准时机向第一位挑战 联合第四、五位企业3.第三位企业的战略：和第一位企业结盟 向第二位挑战 和第五位以下的企业联合，使市场不稳定，乱中取胜4.第四、五位企业的战略 和第一位和平共处，稳定市场：在其他领域投入力量例： 某企业生产A产品，年支出固定成本300万元。A产品单位变动成本为60元。 1.设销售单价为75元。试求盈亏平衡点产量。 2.如果今年企业计划生产A产品20万件，那么单价至少要定到多高才能盈利？ 3.设销售单价为75元，如果企业欲实现利润150万元，则企业销售量应达到多少？ 4.设销售单价为75元，企业计划产量为26万件，则该企业经营状态如何？（一）经营风险的含义经营风险是指在企业生产经营活动的各个环节，由于不确定性因素的影响所导致企业价值产生的变动，而这种变动可能会导致经营者蒙受风险损失或者获得风险报酬。企业经营风险是一个广义的概念。采购、生产、销售等不同的经营过程中，以及计划、组织、决策等不同职能领域里，企业所遇到的风险都可统称为企业经营风险。风险与不确定性是既有联系又有区别的一对概念。只有当不确定因素引起实际收益与预期收益发生背离，使企业价值产生变化时，风险才真正发生。（二）经营风险的构成要素（1）风险因素：又称风险条件，是指能够引起或增加风险事件发生的机会或影响损失的严重程度的因素，是事故发生的潜在条件。（2）风险事件：又称风险事故，指直接导致损失发生的偶然事件，并可能引起经济损失或人身伤亡。风险事件是指风险的可能变成了现实，以致引起损失的后果。（3）风险损失：是指非故意的、非预期的、非计划的经济价值的减少。风险因素、风险事故和风险损失的关系两种解释理论：一是亨利希（.einrich）的骨牌理论，二是哈同（.addon）的能量释放论。他们都认为风险因素引发风险事故，而风险事故导致风险损失。前者强调，风险因素、风险事故和风险损失三张骨牌之所以相继倾倒，主要是由于人的错误行为所致后者强调，之所以造成损失是因为事物所承受的能量超过其所能容纳的能量所致，即物理因素起主要作用二、经营风险的识别：简单来说，风险是指损失发生的不确定性，它是风险事件发生概率及其后果的函数：Rf（P，C） 其中，R风险，P风险事件发生的概率，C该事件发生的后果。即：风险既包含潜在损失（收益）的大小，也有发生概低的含义。三、经营风险的特点（1）客观性：风险的存在是不以人们的意志为转移的客观事物。（2）不确定性：一是因素的不确定性；二是结果的不确定性。（3）规律性：个别风险事故的发生是偶然、无序的，但大量独立的风险事故的统计分析表明，风险的发生呈现出明显的规律性。（4）多变性：风险在一定条件下可以转化。风险的种类、性质、大小等内在要素均会随着企业内外在条件的变化而呈动态变化。四、经营风险的类型1按风险产生的外部原因分类 （1）自然风险：自然界中客观因素的变化对企业生产经营活动造成损失的可能性。（2）社会风险：由社会中不确定因素引起的风险。（3）经济风险：企业所处国家或地区，乃至全球经济的不确定因素或变化导致的风险。（4）技术风险：由于科学技术发展的副作用而带来的风险（5）政治、法律法规风险：政治、法律法规的变化所带来的风险。2按风险产生的内部原因分类 （1）企业决策风险。指企业决策层在决策时可能产生的风险，包括资产质量与财务指标、行业前景与投资进入、人力资源配置等方面的决策风险等。（2）企业管理风险。指企业管理层在经营管理时可能产生的风险，包括管理队伍与管理体系建设、营销与市场开发、产品与技术研发等方面的风险。（3）道德风险。指由于企业成员不诚实或存在不良企图等品德修养方面的原因，如为谋取组织或个人利益，故意做出违法和败德行为等，故意使风险事件发生或扩大已发生风险事件的损失程度。3按风险的性质分（1）静态风险。又称纯粹风险，是指只有损失机会而没有获利可能的纯损失风险，如火灾、地震等。这类风险具有偶然性、客观性和无利性等特点，但可依据调查资料进行统计分析，计算发生的概率，估算风险损失。静态风险可向保险公司投保，其风险损失可以保险费形式计入产品的成本。（2）动态风险。也称为投机风险，是指既有损失机会又有获利可能的风险。主要指市场供求变化、价格升降和经营决策失误所造成的风险。这类风险的发生除了不确定因素外，还受经营者决策能力的影响。此类风险为不可投保风险。4按风险的损害对象分（1）财产风险：是指财产所遭受的损毁、灭失和贬值的可能性。与此相关的损失有财产直接损失、间接损失两种。（2）人身风险：是指由于人员的变动或工作能力的丧失而造成企业收入损失的可能性。（3）责任风险：是指因侵权行为而使侵权人的收入遭受损失的可能性。风险防范：1风险预防 （1）静态风险。通过充分利用科技进步，加强农业基础设施建设，改善农业生产条件，提高机械化、自动化、工程化、设施化水平，科学防灾减灾等，增强抗御自然灾害能力。（2）动态风险。通过提高科学的预测和决策能力，预防和减少风险损失，提高风险收益。（3）管理风险。强化安全生产意识，严格遵守技术操作规程，以及各种责任制度，以预防和减少不必要的经济损失。（4）销售风险。建立和健全企业购销信息服务体系，完善经济合同制度，发展储藏、保鲜和冷链物流技术设施，开展农产品期货交易，或实行产销对接，以避免和减少经营风险2风险自留：自留风险是指自己非理性或理性地主动承担风险。"非理性"自留风险是指对损失发生存在侥幸心理或对潜在的损失程度估计不足从而暴露于风险中"理性"自留风险是指经正确分析，认为潜在损失在承受范围之内，而且自己承担全部或部分风险比购买保险要经济合算自留风险一般适用于对付发生概率小，且损失程度低的风险，一般是将风险损失分期摊入产品成本；或者从风险报酬或企业经营利润中，提出风险基金，用于补偿风险损失3风险转移：转移风险是指通过某种安排，把自己面临的风险全部或部分进行分散。现代企业经营风险转移的主要方式：一是向保险公司投保；二是通过各类合同来实现风险转移，如租赁合同、服务合同、销售合同等；三是吸引风险投资基金等联合研发新产品或建设新项目，以分散风险。四是实行股份制经营，使众多的股东“利益均沾、风险共担”，把企业经营风险分散给股东承担；五是通过合作或合资经营，通过与合作伙伴或合资伙伴共担风险、共享利益来分散风险。4风险组合：指将不是同时发生或不同强度的风险的生产经营项目组合起来，以期相互依赖、相互弥补，增强企业整体的抗风险能力，从而减少企业风险损失。风险组合方式更多地适用于规模较大的企业。如农业产业化经营中供、产、加、储、运、销一体化，农林牧项目结合，生产和旅游观光结合等，以分散价格、市场波动等风险对企业的冲击。（一）物资的分类物资是物质资料的简称，在生产性企业中，它通常是指劳动对象和劳动手段的生产资料。 物资消耗费用一般占产品成本80%左右，有的高达90；企业物资储备所占用的流动资金，一般要达到流动资金总额的60以上；用于物资的储存费用消耗占物资金额的18%25。因此，物资管理工作的好坏，会直接影响到企业生产、技术、财务、劳动和运输等多方面。 物资按其来源可分为自产物资和外购物资，按其用途可分为基建物质、生产用和非生产用物资，按其在企业生产经营中的作用可分为固定资产和流动资产(主要指存货)。（一）物资的分类存货是指企业在生产经营过程中为满足销售或生产耗用需要而储备的物资。包括原材料、燃料、低值易耗品、在产品、半成品、产成品、协作件、商品等。其中原材料、燃料、商品所占的比重最大。原材料主要包括：1.主要材料：构成产品主要实体的材料2.辅助材料：用于生产过程以有助于产品的形成，但不构成产品实体的材料（二）物资管理的任务根据企业生产经营任务，以提高经济效益为核心，做到供应好、周转快、消耗低、费用省，保证企业生产有效顺利地进行。 1.及时齐备地供应物资，保证企业生产经营对物资的需要，使生产经营活动不间断地进行。 2.有效的控制物资库存量，减少资金占用和物资管理费用支出，加速物资和资金周转。 3.合理利用物资，监督和促进生产过程，降低物资消耗。4.减少物资储备损耗，节省物资管理费用支出。（三）物资管理的内容：制定先进的物资定额；编制物资采购供应计划；实施库存控制；按照计划组织货源，合理组织运输；仓库管理二、物资定额管理定额管理是指利用定额来合理安排和使用人力、物力、财力的一种管理方法。物资定额管理就是采用定额的方法对物资采购、储存及消耗进行严格的控制，以最小的物资占用和消耗满足企业生产经营的需要。物资定额主要包括物资消耗定额、物资储备定额两种。（一）物资消耗定额物资消耗定额是指在一定的生产技术条件下，生产单位产品或完成单位工作量所必须消耗的物资数量标准。影响物资消耗定额的因素主要包括企业生产技术设备及工艺、工人技术熟练程度及责任心、经营管理水平、物资的质量等。先进合理的物资消耗定额，有着重要作用：是编制物资供应计划的重要依据；是科学地组织物资发放工作的重要基础；是控制企业合理使用和节约物资的有力工具；是促进企业提高技术水平、管理水平、工人工作水平的重要手段。 1.消耗定额的组成有效消耗：指构成产品或零件净重所消耗的原材料，也是保证产品达到规定的功能和技术要求所必须的材料消耗。工艺性消耗：指产品或零件在加工过程中，为改变它们的形状、尺寸和性能而产生的难以避免的损耗。 非工艺性损耗：指由于技术上和非技术上的原因（如管理和操作不善）而造成的一部分原材料的损耗。2.制定物资消耗定额的原则全面：是指各种物资均有科学合理的消耗定额。完整：是指应考虑本企业的物资消耗和本企业带料而由协作企业加工的用料消耗。合理：是指在充分研究物资消耗规律的基础上，根据生产工艺、技术设备、物资规格质量、自然条件等条件而确定的合理消耗。先进：是指必须根据同行先进的工艺、操作技术和物资节约经验等而制定。3.制定物资消耗定额的方法技术测定法：根据产品或作业设计、生产工艺、物资质量等技术资料进行工艺测算和技术分析，确定物资消耗定额的方法。写实查定法：根据现场物资消耗记实资料进行分析，剔除一些不合理用料，从而确定物资消耗定额的方法。统计分析法：对物资消耗历史资料进行统计分析，并考虑到计划期内生产、技术、组织条件变化等因素制定物资消耗定额的方法。 经验估计法：根据生产实际经验，参照有关技术条件和产品实物，考虑到计划期内有关影响因素的变化情况制定物资消耗定额的方法。（二）物资储备定额物资储备定额是指企业为保证生产经营顺利进行和最佳效益的物资储备数量标准。物资储备定额是确定物资订货量、采购量的依据；是编制供应计划、正确组织企业物资供应的基础；是掌握和监督企业物资库存动态，使库存经常保持合理水平的依据；是核定企业储备资金和定额的依据；是作为确定仓库面积、容积、装卸设备能力和人力的依据。影响企业物资储备量的内部和外部因素：物资的生产消耗总量及消耗速度，物资耐储时间，仓储技术和能力，物资代用程度，货源供应是否充足和均衡，物资单价及优惠条件，供需双方距离，运输条件及费用等。1.物资储备产生的原因供应部门（生产物资单位）和需要部门（消耗物资单位）两者的供求在时间上和数量上的差异。供应部门从经济效果考虑，通常要以一定批量和时间间隔向需要部门提供物资，而需要部门时物资的消耗往往是连续不断地进行，这就需要靠物资储备这个环节加以调节。供应部门和需要部门由于地理位置的差异，也需要考虑把物资按一定的经济合理的时间和数量，采用适当的交通工具进行运输。需要单位为了有效组织企业生产，防止难以预料的意外情况发生，也须有一定的物资储备作为临时调节手段。2.物资储备的制定（1）经常储备定额：每个物资供应周期初所储备的物资数量标准。 物资经常储备定额供应周期日数×日均需要量物资供应周期供应与订货间隔日数在途日数验收入库日数整理准备日数物资日均需要量取决于企业生产规模和物资消耗定额。 （2）保险储备定额：为了防备意外事故如市场供应不足、交货或运输延迟等的发生而设置的储备定额。 正常情况下，该定额量为最小储备量且保持不变，但可用旧换新。一旦意外事故发生，应及时补足。 物资保险储备定额平均保险储备日数×日均需要量 或 经常储备定额×保险系数（3） 季节储备定额：为了应付季节性生产和需要而设置的储备定额。 物资季节储备定额季节储备日数×日均需要量 四、物资库存控制（一）库存成本构成1.订购物资总值2.订购费用：指与订购业务和进货有关的通讯联系费、业务手续费、旅差费、运输费、装卸费、途中损耗费、检验费、入库搬运费等3.储存费用：物资领用或出售之前在储存过程中所发生的一切费用之和。包括储备资金所支付的利息、存储损耗、管理费用、保险费等。4.缺货损失：指因缺货而造成的停工待料、调整生产、突击加班加点、失去销售机会等所造成的损失，延期交货的罚款等。（二）库存控制的参数 1.订购点(订货点)。即提出订购时的物资库存量，通常是保险储备量。 2.订购批量。即每次订购的物资数量。3.订购周期。即两次订购间隔时间。订购周期长短取决于订购至进货时间、企业用料速度、储存条件、供货单位生产和供货特点、订货和发货限额等。 4.进货周期。即两次进货间隔时间。（四）常用的库存控制方法1.定量订购法：又称订购点法。该法适合物耗速度变化很大的物资。它是采用永续盘存法对库存物资动态监督，即时刻监控库存，一发现库存降至订购点就马上订购固定数量的物资。每次订购量相同，但因物耗速度不均衡造成每次订购时间不定、订购周期和进货周期不定。可实行双堆法和三堆法。2定期订购法：该法适合物耗速度变化不大的物资，即定期检查库存并订购物资，补充至规定的数量。该法订购时间及订购周期固定，而每次订购量根据物耗变化和库存而定。3定期定量订购法：该法多