工业生产过程中七大浪费.ppt

识别消除生产中的七大浪费1.导言导言2.了解浪费了解浪费3.识别识别消除消除浪费浪费4.持续改进持续改进21.1 企业的基本经营理念企业的基本经营理念n 为企业创造为企业创造利润利润（维持企业生存）（维持企业生存）n 向社会提供好的产品（占领市场空间）向社会提供好的产品（占领市场空间）n 企业和员工共同发展（满足员工、满足社会）企业和员工共同发展（满足员工、满足社会）1.2如何实现提高如何实现提高利润？利润？1.（1）售价）售价=成本成本+利润利润 （2）利润）利润=售价售价-成本成本 2.增加利润的方法：增加利润的方法：提高售价提高售价 降低成本降低成本 增加销售量增加销售量3.售价是由市场决定的售价是由市场决定的4.市场竞争激烈，增加市场份额难度很大市场竞争激烈，增加市场份额难度很大售价成本利润利润成本成本成本利润利润售价售价售价降低成本降低成本提提高利润最有效的高利润最有效的方法方法41.3 精益生产核心理念精益生产核心理念 丰田生产方式的许多工具与丰田模式的原则都源自杜绝浪费，去除没有创造价值的活动，因此，我们应该更深入地了解杜绝浪费的概念与做法。Jeffrey.Likerthe Toyota Way作者5“减少一成浪费就等于增加一倍销售额”大野耐一假如商品售价中成本占90，利润为10把利润提高一倍的途径：一、销售额增加一倍二、从90的总成本中剥离出10的不合 理因素即无谓的浪费。1.导言导言2.了解浪费了解浪费3.识别识别消除消除浪费浪费4.持续改进持续改进8(b)(c)(d)改变条件即可消除的浪费（a）创造价值的劳动浪费不必要的操作 不创造价值的劳动马上可以消除的浪费受现有条件限制产生的浪费2.1认识浪费2.2什么是浪费精益生产浪费的定义不为产品增加价值的任何事情不利于生产不符合客户要求的任何事情顾客不愿付钱由你去做的任何事情尽管是增加价值的活动，但所用的资源超过 了 “绝对最少”的界限，也是浪费。传统意义：材料报废、不合格品、退货、废弃物、跑、冒、滴、漏等，对财物、人力、时间等用得不当或无节制，不充分利用、不珍惜、不必要地废弃。理解和识别浪费是消除或者减少浪费的第一步。只有发现了问题，才能去改善。何谓“问题”理想状态现状差距问题2.3要有问题意识对所承担的工作怀有高度的问题意识对所承担的工作怀有高度的问题意识要点要点 1)1)自己工作的基本功要扎实；自己工作的基本功要扎实；2)2)明确自己工作的目的；明确自己工作的目的；3)3)站在客户角度考虑问题；站在客户角度考虑问题；4)4)对变化敏感；对变化敏感；5)5)了解竞争对手水平了解竞争对手水平 。etc.etc.丰田并不认为丰田并不认为“有问题有问题”是件坏事。是件坏事。如果操作员发现问题如果操作员发现问题感谢操作员责备操作员摒弃摒弃“有问题是坏事有问题是坏事”的意识的意识人们易于将人们易于将“问题问题”视为视为“小变化小变化”在变化中蕴藏着发现问题的线索在变化中蕴藏着发现问题的线索这个工序的作业量是不是发生了变化？是不是操作人员存在什么问题？这种事经常有的这样的话就没办法了只是偶尔发生而已不放过细微变化，增强问题意识不放过细微变化，增强问题意识“没有比完全意识不到问题的人更有问题”（没有问题才是最大的问题）大野耐一“问题问题”可以促使职场水准及业务水平可以促使职场水准及业务水平提高提高1.导言导言2.了解浪费了解浪费3.识别消除浪费识别消除浪费4.持续改进持续改进16浪费的种类（浪费的种类（7 7大大“最最”状）状）（1）过量生产）过量生产部部品品欠欠品品设设备备故故障障计计划划未未完完不不良良发发生生问问题题点点（2）库存）库存（3）搬运）搬运（4）等待）等待（5）动作）动作（6）加工）加工（7）不良品）不良品最大最大最恶最恶最长最长最隐最隐最多最多最深最深最低最低生生产产现现场场七大浪费浪费的分类到销售为止的时间变长（转换为钱的速度减慢到销售为止的时间变长（转换为钱的速度减慢 现金流减缓）现金流减缓）没有必要生产的物品没有必要生产的物品(何时畅销不知道何时畅销不知道)“过分生产浪费的恐惧过分生产浪费的恐惧”“过量生产浪费过量生产浪费”会产生新的浪费会产生新的浪费(二次的二次的浪费浪费)大大过量生产的浪费过量生产浪费是指制造过多或过早造成库存而产生浪费，制造过多是指生产量超过需要量，制造过早是指比预定的需求时间提前完成生产。过量生产的浪费被视为最大的浪费。精益生产强调准时生产，就是在必要的时间，生产必要数量的必要产品。由于其他理由而生产出来的产品，都是浪费。所谓的必要产品和必要时间，就是指顾客已经决定要购买的产品和时间。过量生量生产的的浪浪费是所有是所有浪浪费产生的原因生的原因过量生量生产浪浪费的后果的后果大大过量生产只是提早消耗了材料费、人工费和管理等费用。过量生产的浪费会把“等待的浪费”隐性化，因为在必须等待的时间里做了“多余”的工作。过量生产会造成在制品的积压，使生产周期变长、质量衰减。过量生产会迫使作业空间变大，使机器间的距离加大，进而产生搬运和走动等其他浪费，使得先进先出变得困难，并因此带来安全隐患。过量生产会积压大量的资金，企业因此还要多付出利息。过量生产会使信息传递不畅导致管理者无法判断生产线正常或异常状态。制造过程还会导致现场难以改善。产生原因u 大批量生产方式u 作业人员过剩u 追求设备利用率u 对应后工序不均衡的领取u 生产系统不稳定u 认为停线是一种罪恶 实施对策 u 一个流（小批量）生产方式u 实施标准作业（按节拍生产）u 追求设备的可动率u 平准化生产u TPM、TQM、现场柔性化u 建立生产线停线机制（ANDON)真正利润的产生点在销售，既不来自于中间在制品，也不来自于产能很多时候这种浪费往往不被现场监督者所重视，甚至被当成“超产能手”受到赞扬生产能力过剩时，应尽量先考虑减少作业人员，但并非辞退人员，而是更合理、更有效率地应用人员管理要点：管理要点：生产过剩的浪费生产过剩的浪费生产过剩的浪费生产过剩的浪费21企业企业银行银行库存使利存使利润不翼而不翼而飞企企业“成就成就”了了银行行“高利贷高利贷”利润转移利润转移恶恶库存的浪费表现形式表现形式 不良品存在库房内待修不良品存在库房内待修 设备能力不足所造成的安全库存设备能力不足所造成的安全库存 换线时间太长造成每次大批量生换线时间太长造成每次大批量生 产的浪费产的浪费 采购过多的物料变成库存采购过多的物料变成库存二次浪费二次浪费 产生不必要的搬运、堆积、放置、产生不必要的搬运、堆积、放置、找寻、找寻、防护处理等浪费的动作防护处理等浪费的动作 使先进先出的作业困难使先进先出的作业困难 损失利息及管理费用损失利息及管理费用 物品之使用价值会减低，变成呆滞物品之使用价值会减低，变成呆滞品品 占用厂房、造成多余的工作场所、占用厂房、造成多余的工作场所、仓库仓库，建设投资的浪费建设投资的浪费恶恶交货问题交货问题质量问题质量问题效率问题效率问题维修问题维修问题库存水平库存水平 库存量多库存量多 当机械故障和不良品发生时，对客户的交当机械故障和不良品发生时，对客户的交货可以应用在库低减来对应，但一些需要紧急货可以应用在库低减来对应，但一些需要紧急解决的问题没有显在化解决的问题没有显在化(问题被隐藏问题被隐藏)25未未完完成成计计划划设设备备故故障障质质量量问问题题效效率率问问题题 库存量没有库存量没有 机械故障和不良品发生时，就无法及时对客户交货，就必须对机机械故障和不良品发生时，就无法及时对客户交货，就必须对机械紧急维修和不良对策的出台。械紧急维修和不良对策的出台。(问题的显现化问题的显现化)水量（在库量）减少，石头（问题）就显现出来水量（在库量）减少，石头（问题）就显现出来问题被被隐藏，合理制造藏，合理制造产品品变成不可能，管理失效成不可能，管理失效恶恶库存的浪费库存的浪费库存的浪费库存的浪费 产生原因u 生产过剩u 大批量生产u 担心出现问题（设备、品质等）u 生产能力不足u 换产时间过长u 产品具有季节性或周期性u 生产周期长，不能满足客户u 顾客的订单量波动 实施对策 u 建立准时化的生产机制u 一个流生产u 提升管理水平（TPM、TQM）u 通过改善提升设备能力u 快速换模改善u 设置合理的库存量u 要所需要设置合理的库存量u 销售预测准备性提升管理要点：管理要点：真正理解库存是万恶之源。绝对不允许它存在，如果现在已经有了库存，也要行进一切办法，将之降低，力争零库存。零库存的“零”并非指数学意义上的“完全没有”的意思，而是指把库存“尽量减到最少的必要程度”27 必要以上必要以上的搬运距离的搬运距离 一一时时的的临时堆积，搬运临时堆积，搬运 搬运车辆的空车行走搬运车辆的空车行走 1 1辆台车不断堆放辆台车不断堆放 台车上的空间浪费台车上的空间浪费 主辅线中的搬运主辅线中的搬运 破损、刮痕的发生破损、刮痕的发生搬运浪费的现象长长 浪费的发觉消耗最长的时间浪费的发觉消耗最长的时间 浪费发现后，由于外部的原因，改善工作需要花费较长的时间浪费发现后，由于外部的原因，改善工作需要花费较长的时间为什么最长搬运的浪费管理要点：管理要点：一条生产线不允许有半成品的存放站立式作业才是真正的人性化管理（科学管理之父-泰勒）产生原因u 生产线布局不合理u 大批量生产方式u 设置对应异常的半成品区u 生产计划不均衡u 坐姿作业 实施对策 u 调整生产线布局 u 流线化生产方式u 建立异常停线机制u 实施拉动（看板）生产u 站立作业30组对对法兰下料埋弧焊焊接设备车间设备车间加工车间50米米下料车间下料车间组对对法兰下料埋弧焊焊接设备车间设备车间加工车间50米米下料车间下料车间 等待东西来等待东西来 机械自动作业时，作业员站在旁边只做机械自动作业时，作业员站在旁边只做值班工作，即使想作业，但因为机械在值班工作，即使想作业，但因为机械在自动作业中，无从下手自动作业中，无从下手隐隐 管理技能管理技能水平水平经验不足经验不足 被环境所感染，眼睛能看到却没有进行改善工作，异常变为正常被环境所感染，眼睛能看到却没有进行改善工作，异常变为正常为什么最隐等待的浪费表现形式表现形式人等机器人等机器 机器等人机器等人 人等人人等人 有人过于忙乱有人过于忙乱 非计划的停机非计划的停机隐隐 产生原因u 生产线布局不合理u 设备可动率低u 工序能力不均衡u 生产计划不均衡u 原材料等到位不及时u 常发品质不良 实施对策 u 调整生产线布局 uTPM提升设备可动率u 实施标准作业（按TT生产）u 实施拉动（看板）生产u 精益物流系统建立u 作业训练及教育管理要点：管理要点：管理者往往已经习惯了现有的做法，对一些等待不觉得是浪费。我们引进自动化的设备的目的并不是使人员闲置36不产生附加价值的动作、不合理的操作、效率不高的姿势和动作均是动作的浪费。常见动作浪费可以划分为12种：两手空闲、单手空闲、作业中途停顿、动作太大、左右手交换、步行过多、转身动作、移动中变换方向、不明作业技巧、伸背动作、弯腰动作、重复动作等。多多为什么最多 有效动作（创造价值的动作）只占到所有动作的有效动作（创造价值的动作）只占到所有动作的1/91/9 任何地方都存在这样的浪费任何地方都存在这样的浪费动作的浪费 产生原因u 工艺流程不合理u 物料、工具放置不合理u 作业无标准u 动作不合理u 作业技能不熟练 实施对策 u 工艺流程改善u 彻底的5S活动u 制订作业标准u 动作的改善u OJT培训的展开动作的浪费动作的浪费动作的浪费动作的浪费管理要点：管理要点：仔细确认每一位作业者的动作，分析有无必要性。人的现场作业一定要有标准。标准化是迈向改善的第一步38动作三动作三不原则不原则400美国UPS快递公司雇佣了15万员工，平均每天将900万个包裹发送到美国各地和180个国家。为了实现他们的宗旨，“在邮运业中办理最快捷的运送”，UPS的管理当局系统地培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。让我们以送货司机的工作为例，介绍一下他们的管理风格。UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线都进行了时间及动作研究，并对每种送货、暂停和取货活动都设立了动作标准。这些工程师们记录红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间、甚至上厕所的时间，将这些时间输入计算机中，从而给出每一位司机每天工作中的详细时间，标准化后严格执行。动作研究例为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵循动作标准。当接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起手剎车，把变速器推到一档。右臂夹着活页夹，左手提着包裹，右手拿着车钥匙。看一眼包裹上的住址把它记在脑子里，然后以每秒穜3英尺的速度快步走到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送货完毕后，他们再回到卡车上，路途中完成登录工作。这种刻板的时间表是不是看起来有点繁琐?它真能带来高效率吗?毫无疑问!生产效率专家公认，UPS是世界上效率最高的公司之一。举例来说吧，美国联邦快递平均每人每天不过取送80件包裹，而UPS却是130件。动作研究例（案例）改善前改善前问题点作业者需要全数用手转换工件的方向导轨导轨改善后改善后增加一个转向导轨，可减少一名作业者改善点44超过需要的作业称为加工浪费。加工的浪费分为两种：一种是质量标准过高的浪费，即过分精确地加工浪费；一种是作业程序过多的浪费，即多余的加工浪费。加工浪费将导致产品成本增加。在产品的制造过程中，有很多加工工序是可以通过取消、合并、重排、简化改善四原则方法进行改善的。深深 根深蒂固，很难找到改善方法，或需要花费很长时间根深蒂固，很难找到改善方法，或需要花费很长时间为什么最深加工的浪费 加工的浪费加工的浪费加工的浪费加工的浪费 产生原因u 工艺设计不合理u 工艺安排不合理u 作业内容偏离工艺文件u 模具、夹具不良u 作业无标准，因人而异 实施对策 u 根据产品性能设计合适的工艺u 工艺的优化u 制订作业指导书u 模具、夹具改善u 实施标准作业管理要点：管理要点：了解各种产品的性能需求，使工艺设计恰到好处协同相关的部门（研发、工艺、车间等），进行持续改善。46010工序020工序030工序反转反转改善前改善前问题点工件加工过程需要反转两次加工过程存在浪费010工序反转改善后改善后020工序030工序工序和工序颠倒的话反转次数减少次改善点(案例)47此处面加工，但后桥装配后此面上不安装零部件，造成加工浪费，建议将两凹槽连接在一起，减小加工面积。此处面加工，但后桥装配后此面上不安装零部件，造成加工浪费，建议此处增加凹槽，减小加工面积。差速器大壳轴承台毛坯尺寸75mm，加工后要求尺寸 70mm，加工余量为5mm,建议减少2mm加工余量，毛坯尺寸减为 73mm差速器大壳半轴孔毛坯尺寸 49.5mm，加工后要求尺寸 55mm，加工余量为5.5mm,建议减少1.5mm加工余量，毛坯尺寸增大为 51mm 制造不良品制造不良品(无法销售的物品无法销售的物品)材料的二重加工或报废材料的二重加工或报废 在作业中，谁都不想把不良品生产出来，但在作业中，谁都不想把不良品生产出来，但做着做着不良品就不知不觉地出来了做着做着不良品就不知不觉地出来了 不良品修正不良品修正 工数工数(用于修正的劳力用于修正的劳力)的重复的重复低低 犯了最低级的错误，将金钱直接丢进垃圾桶犯了最低级的错误，将金钱直接丢进垃圾桶 制造方法、水平很低，需要改进，追求合理制造物品的方法制造方法、水平很低，需要改进，追求合理制造物品的方法为什么最低不良品的浪费 产品在制造过程中，任何不良品的产生，都会造成材料、设备、人工等方面的浪费。作业者作业过程中产生等待 产生返工返修时间的浪费 必须配备多余的人员进行返工 原材料费用增加、成本提高 对于不良品的特别管理产生的危害：51不良品的浪费不良品的浪费不良品的浪费不良品的浪费 产生原因u 作业无标准u 作业失误u 作业技能不足u 过分强调最终检测u 设备、工装不合理 实施对策 u 制订作业标准，实施标准作业u 防错防呆装置u OJT教育培训u 提升过程控制u 设备、工装的改善管理要点：管理要点：品质是制造出来的，不是检查出来的出现不良品不要单纯的责备作业者，要多从管理上想办法不良品的处置要有作业标准，否则可能发生大的事故53第一层次的浪费（过剩的生产能力）过多的人员过剩的设备过剩的库存多余的劳务费多余的折旧费多余的利息支出第二层次的浪费（最大的浪费）过量生产的浪费（工作进展过度）用能销售的速度制造（丰田生产方式的中心课题）等待时间显在化消除制造过剩的浪费第三层次的浪费过剩库存的浪费利息支出(机会成本)的增加第四层次的浪费多余的仓库多余的搬运工多余的搬运设备多余的库存管理、质量维护人员多余的电脑消除第三和第四层次的浪费以作业的再分配减少人员设备折旧费和间接劳务费等的增加产品成本增加间接制造费降低劳务费降低产品成本降低消除浪费的四步骤消除浪费的四步骤第一步：了解什么是浪费第二步：识别工序中哪里存在浪费第三步：使用合适的工具来消除已识别的特定浪费第四步：实施持续改进措施，重复实施上述步骤1.导言导言2.了解浪费了解浪费3.识别识别消除消除浪费浪费4.持续改进持续改进56 改善是突破现状，产生新价值的开创性的努力，是一种富于创意、突破和成就感的活动，但同时又是一项艰难的工作。改善：用更好代替好持续改进57持续改进应以现场为中心，展开提升品质、降低成本、节省时间、提高生产率的改善活动：生产设备物流供货商深入头脑中58现场管理中的改善活动：运用有效的改善手段，深入现场进行改善。只有这样，才能标本兼治，达到更高的现场管理水平。改善使操作变得更容易、更方便更安全、更稳定59现场改善的意识：现场意识：把现场看作问题发生的根源（场所）。现物意识：现场的问题往往有形有据，哪里发生了问题，对什么造成了影响，都应加以明确。是对发生问题的对象进行确认。现实意识：摒弃完全凭经验和感觉的做法，在工作中注重数据和事实。是指实实在在地进行分析，找出真正的原因。问题意识：现场有许多问题堆积，要是看不出有什么问题，也就谈不上改善。方法意识：光有愿望，没有技能，也只会“有心无力”；不同方法可能有着完全不同的效果，该方法行不通并不代表问题没法解决，可尝试其他方法。协调意识：有愿望和能力，还需要有气氛，需要造势，需要配合。及时对应意识：要明确改善的时机，并及时对进展给予反馈。及早预防意识：要防患于未然，实现建立起坚固、扎实的预防差错的防线。及至(即刻处理)意识：能够迅速、正确地开展工作，遇到突发异常时不会手忙脚乱。就是指时间意识！健全的过程 质 量 单件流 标准化持续改进PDCAP 策划 PlanD 执行 DoC 检查CheckA 行动 ActPDCAPDCA问题观察、改变、标准化的过程61将PDCA循环过程细分成七个关键步骤，整理出来形成指导改善开展的方法。是开展现场改善的基本方法，具有广泛的适用性。PDCA小循环PDCA大循环62持续改进十大原则持续改进十大原则1.抛弃固定的观念抛弃固定的观念2.三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮3.不要辩解，要先否定现状不要辩解，要先否定现状4.不要解释不能做的理由，要想出能做下去的方法不要解释不能做的理由，要想出能做下去的方法5.不要等待十全十美，有五成把握就可动手做不要等待十全十美，有五成把握就可动手做6.打开心胸，吸纳不同的意见打开心胸，吸纳不同的意见7.打破沙锅问到底，找出问题的症结打破沙锅问到底，找出问题的症结8.用智慧来改善，不要用金钱来改善用智慧来改善，不要用金钱来改善9.不要做无用的纸上作业，应到现场立即行动不要做无用的纸上作业，应到现场立即行动10.改善永无止境改善永无止境63谢谢聆听