5S管理系统概念[57页doc].docx

最新资料推荐5S管理系统概念2008年02月19日本站原创 关键字：5S管理 概念   5 S 概 念    整理：将工作场所中的任何物品区分为必要的与不必要的，必要的留下来，不必要的物品彻底清除。   整顿：必要的东西分门别类依规定的位置放置，摆放整齐，明确数量，加一标示。   清扫：清除工作场所内的脏污，并防止脏污的发生，保持工作场所干净亮丽。   清洁：将上面的3S制度化、规范化，并贯彻执行及维持提升。   素养：人人养成好习惯，依规定行事，培养积极进取的精神。   目视管理看板管理办公室5S现场环境  依据视觉意识化的具体管理方法  揭示管理信息、知会众人的管理方法目的： 八大类别：·谁都不会弄错 ·职场的工序管理·作业效率高 ·职场的利益管理·安全有保证 ·现货管理·作业管理要点： ·设备管理·品质管理·无论是谁，都能判断是好是坏（异常） ·事务管理·士气管理·能迅速判断，精度高  ·判断结果不会因人而异      办公环境明朗有序化与职员素养提升 营造“客厅工厂”八大要点：重点：·共独区分·公私区分·不要物处理·样板区推行·柜架管理·资料归位·整理整顿深化·污染发生源对策·桌面状态·抽屉状态·彻底清扫点检·红单作战·张贴管理·事务管理·考核评分·日常5S确认上一篇：认真第一，聪明第二什么才是真正的执行 下一篇：没有了 认真第一，聪明第二什么才是真正的执行2008年01月28日本站原创 关键字：工厂管理 执行 我在一本书上看过这么一个故事，讲的是在一片美丽乡间景色中的一间房子里，墙上装有三面镜子。第一面镜子，表面凹凸不平，且有污点，看起来很脏。第二面镜子，清洁精巧并装饰有精美雕刻的镜框。第三面镜子，既没框子也没有装饰，只是一面洁净清楚的镜子。当面对第一面镜子时，我们看到了什么？回答是：“一面不干净的镜子。”第二面镜子呢？回答是：“看到了一面精美的镜子。”第三面镜子呢？回答是：“看到一片美丽的景色。”我觉得这个故事讲出了执行的真谛：真正的执行就应该如这第三面镜子人们看到的是结果：从镜子中看到的是美丽风景，而不是表现自己作为镜子的特色（雕刻精美的镜框）。但执行的难度也正在这儿。在所有的集体活动中，人的本性始终绕不过一个永恒的坎：以自我为中心。每个人都要在照出美丽景色的同时，告诉别人“这是我照出的，而不是别人照出的”。可一旦以“自我为中心”，客户或结果就可能会放置到第二位或第三位。所以，真正有效的管理者，是用组织、制度或文化来实现执行，通过一套组织、程序来约束越轨行为，或者用文化（比如客户第一）内在地改变行动观念。这样一来，在大多数情况下，执行就是一种紧盯目标下的简单重复过程。这种锁定目标简单重复的过程，甚至可以上升到职业化的程度。所谓的职业化就是在商业行为中始终坚守基本的商业规则与商业道德，以公司利益和目标而不是个人的好恶作为自己行动的准绳。所以，职业化中的执行讲的是“认真第一，聪明第二”。然而，拥有“强烈自我”的个人在大多情况下是“聪明第一，认真第二”，特别是企业的领导人“极度聪明”的时候。这种时候企业表现出来的不一定是业绩的问题，而是企业制度性能力的缺乏。我觉得这可能就是大部分中国企业在“执行”问题上的真相：因为企业家执行能力太高，反而导致企业执行能力太低。在这里，我们应当注意一点，企业家的执行能力与企业的执行能力是两个完全不同的概念。企业家的执行能力是个人能力，而企业执行能力是组织能力或制度性的能力。企业家的执行能力是人治，而制度性执行能力是“法制”。人治的企业家能力通常是用“能人”，背后的哲学思想是“疑人不用，用人不疑”。而制度性执行能力背后的哲学思想是：人是一定要犯错的，所以用人就一定要疑，要建立一套制度来规范和约束人们的行为。美国著名管理学家、基业长青一书的作者吉姆?柯林斯从 400 多位声名显赫的美国企业巨头中评选出了美国有史以来最伟大的 10 位 CEO（见财富中文版 9 月刊）。令人意外的是，许多赫赫有名的人物并未入选，如世界首富微软总裁比尔?盖茨、通用电气公司前 CEO 杰克?韦尔奇等。相反，上榜的 10 位企业家有人当初根本就没想到自己是当 CEO 的料，例如波音公司总裁比尔?艾伦。柯林斯指出，这十大 CEO 的伟大之处在于：他们建立了在自己卸任之后，公司依然能够长久兴旺发达的企业机制；他们专心致志地构建一种大而持久的制度，并不刻意成为伟大的领袖；他们奠定了企业长盛不衰的基础，使企业能够持续发展。所以，我觉得中国企业界谈执行问题的时候，千万不要本末倒置，为了速 效而牺牲对企业基业长青的“基因”（制度与文化）的建设。我们应当懂得企业持续增长的源泉，在于制度与文化对“人性中善的弘扬与恶的抑制”，只有在这样一个“道”的前提下，对执行“术”的追求才有意义。我将上述有关执行的思考归纳为这么几点:首先，执行作为一种制度和文化，最基本的内核是什么? 我总结了十六个字: 认真第一，聪明第二；制度第一，能人第二。这里强调的显然是不要过分信赖个人的“聪明”和“才智”，而是要依靠制度和全体员工的认真。这同时也意味，大凡伟大的公司，文化必定是单一的，而凡是平庸的公司，都有各色花样的“上司文化”、“部门文化”。其次是执行的方针问题，我也总结了十六个字: 结果提前，自我退后，锁定目标，简单重复。在执行的时候，要将客户利益和公司利益放在第一位，将“自我”隐藏在程序与流程之后，围绕目标培养员工的职业化精神，由此才能保证执行的效果。最后是执行过程中需要把握的三个要点。在开始执行前，需要把握的要点是信心第一，成败第二。对已经决定了的任何事，信心是第一位的，对风险的估计应当是在决策前。一旦决定了，讨论成败就更多是借口。在执行进行的过程中，需要把握的要点是速度第一，完美第二。我们在执行中常常有这种现象，曾经为得不到 100 而放弃，结果却是 0，若干成功经验和挫折告诉我们：.！在执行结束之后，需要把握的要点是胜利第一，理由第二。责任是通过对行动结果的奖罚建立起来的，在大多数情况下（像 SRRS 这种特殊情况需要列为例外），要建立一种对事不对人的执行文化，重要的不是去讨论失败理由，而是针对结果建立起责任与权利对称的机制。熟悉工厂管理流程2008年01月28日本站原创 关键字：工厂管理 流程 一 跟单员与工厂管理跟单员是以完成订单为主线，进行全过程的跟踪，控制，疏通和协调。作为一名跟单员，就无法回避工厂的管理细节。跟单员不仅仅是执行层面的事，更多的是计划和管理层面的事。一个优秀的跟单员必须具有全面的生产进度控制能力，要有严谨的思维，周密的计划。作为跟单员，你要尽快进入角色，进入状态。1 很快清楚各部门的职能，熟悉各部门有关人员，特别是负责人。2 很快熟悉您的企业生产状况，产品，产能。生产工艺，设备，生产线布局等等。这些都将影响到你的工作效果。因此作为一名跟单员，必须懂管理，会管理。那就一定要了解企业各部门的职能。首先我们要知道：1制造企业五大职能要素：销售管理：拓展业务，发展市场生产管理：设计，制造符合市场，客户需要的产品，财务管理：用好资金，使产，供，销业务顺利进行。人事管理：引进人才，培养，训练，激励人才。建立必要的考核制度。物料管理：筹备物料，搞好物流，节约资金，为生产服务。2制造业生产的二种类型：AMTS需求计划型定义：根据以往销售情况做销售预测，并以此来确定最低的成品库存量，有计划地进行生产的一种类型。也叫面向库存生产。优点：有存货，可防旺季的产量不足。有准备，人力，材料，设备上安排到位。交货及时。质量有保障，人员较稳定。缺点：如市场变化，造成损失。（BMTO订单生产型跟单员的生产跟单，主要就是对生产订单生产型的。定义：接到客户的ORDER后即安排生产。优点：在人才，设备，材料上不会造成浪费。缺点：旺季产能不足，交期把握不准。人力需求上大起大落，人员的稳定性，产品品质控制。3部门职能：一个企业有很多部门，有明确的分工，承担着各自应负的责任。每个部门有自已的职责，按照这些职责，进行考核。如：业务部：接单如何？市场了解怎样？采购部：材料买的如何？及时，没影响生产。质优价廉。生管部：生产计划的制定，生产进度的控制上有没有到位？协调好？品管部：原材料的把关检查，产品生产过程中品质的控制及成品的检验？开发部：新品的开发？对新信息的反应能力。制造部：生产线上人员的管理，教育。生产进度的控制及调整，生产安全，机器设备的保养。储运部：仓库物资（成品）保管，货物的清点，货物的装运。人事部：人才的引进，培训。厂规厂纪的建立。财务部：资金的运用。成本的核算。行政科，总务科，（办公用品的制定，工厂的环境卫生，门卫，食堂，厂服等等。）技术科，设备科，（技术上的指导，厂房，设施的施工，供电设备的管理。水电气的配置与维修。）4企业运行之指标：获利能力：投资回报？销售利润？活动能力：资金的周转，运用，库存货的周转？安定能力：资产负债率？是不是资不抵债？生产能力：作业生产能力？销售能力？成长能力：销售收入成长，产品附加值成长，人均产值成长？设备事故管理制度2008年01月28日本站原创 关键字：设备 事故管理 1 主题内容与适用范围本标准规定了机动设备事故的区分与处理办法本标准适用于公司机动设备事故的处理。2 设备事故的划分2.1设备事故划分为一般事故、重大事故、特大事故三大类。固定资产原值五万元以下的设备不设重大事故，固定资产原值十万元以下的不设特大设备事故。2.2 设备事故划分标准：序号事 故 情 况特 大 事 故重 大 事 故一 般 事 故1造成停工损失供电中断造成全厂停产一天以上或车间停产三天以上造成全厂停电30分钟以上造成全厂（或车间）停电10-30分钟2修理费用修理费用达设备固定资产原值的40%以上修复费用达设备固定资产原值的20-40%修复费用达设备固定资产原值的10-20%设备事故停修时间：指事故发生后修复投产为止时间。设备事故的损失：仅计修理工时费，修理材料和备件费用。<设备事故的修复费用：是指修理材料和备件费用。3 设备事故的分类3.1 责任事故：由于操作者违反操作规程或粗心大意，擅自离开工作岗位不停车，以及维护保养不好，检修不良等原因造成的事故。3.2 质量事故：由于设备原设计，安装不良所造成的事故。3.3 自然事故：由于自然原因如雷击、洪水所造成的非人力所能抗拒和消除者。3.4 其他事故：凡不属上述三类事故的事故。4 设备事故的处理4.1 发生设备事故后，应立即采取措施，停止设备运行，以防止事故扩大，保持现场，并及时报告班长、维修人员、车间领导会同设备处、生产部共同检查分析事故原因，吸取教训，采取有效措施，并应迅速抢修，恢复生产，如遇无法控制的易燃、易爆、剧毒等情况时，应立即报告安全保卫部门发出警报，并采取正确措施。4.2 事故责任者必须如实反映情况，不得隐瞒或制造假象，对事故的处理做到三不放过，事故原因分析不清不放过；事故责任者和群众未受到教育不放过；没有防范措施不放过。4.3 事故情节严重或隐瞒事故不报告者，要给予纪律处分或保卫部门依法处理。4.4事故检查分析后，应由主要责任单位填写“设备事故报告表”一式二份，交车间负责人签署意见，报设备处、生产部批准后，一份报生产部，一份存设备处，入设备档案。4.5重大事故应立即报公司经理和生产部、设备处，在认真组织现场事故分析后才能组织力量进行抢修，事故报告表三天内报公司。准时化生产方式与看板管理2008年01月28日本站原创 关键字：准时化 看板管理 在实现JIT生产中最重要的管理工具是看板（Kanban），看板是用来控制生产现场的生产排程工具。具体而言，是一张卡片，卡品的形式随不同的企业而有差别。看板上的信息通常包括：零件号码、产品名称、制造编号、容器形式、容器容量、看板编号、移送地点和零件外观等。准时化生产方式与看板管理是密不可分的。1看板的功能JIT生产方式中，看板的功能如下：（1）生产以及运送的工作指令看板中记载着生产量、时间、方法、顺序以及运送量、运送时间、运送目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯，在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下，以此再去前工序领取。“后工序领取”以及“JIT生产”就是这样通过看板来实现的。（2）防止过量生产和过量运送看板必须按照既定的运用规则来使用。其中一条规则是：“没有看板不能生产，也不能运送。”根据这一规则，看板数量减少，则生产量也相应减少。由于看板所表示的只是必要的量，因此通过看板的运用能够做到自动防止过量生产以及适量运送。（3）进行“目视管理”的工具看板的另一条运用规则是：“看板必须在实物上存放”，“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，易于管理。通过看板就可知道后工序的作业进展情况、库存情况等等。（4）改善的工具在JIT生产方式中，通过不断减少看板数量来减少在制品的中间储存。在一般情况下，如果在制品库存较高、即使设备出现故障、不良品数目增加也不会影响到后道工序的生产，所以容易把这些问题掩盖起来。而且即使有人员过剩，也不易察觉。根据看板的运用规则之一不能把不良品送往后工序，后工序所需得不到满足，就会造成全线停工，由此可立即使问题暴露，从而必须立即采取改善措施来解决问题。这样通过改善活动不仅使问题得到了解决。也使生产线的体质不断增强，带来了生产率的提高。JIT生产方式的目标是要最终实现无储存生产系统，而看板提供了一个朝着这个方向迈进的工具。2看板管理五大原则后工序只有在必要的时候，才向前工序领取必要数量的零部件：需要彻底改变现有流程和方法。前工序应该只生产足够的数量，以补充被后工序领取的零件：在前两条原则下，生产系统自然结合为输送带式系统，生产时间达到平衡。不良品不送往后工序：后工序没有库存，后工序一旦发现次品必须停止生产，找到此品送回前工序。看板的使用数目应该尽量减小：看板的数量，代表零件的最大库存量。应该使用看板以适应小幅度需求变动：计划的变更经由市场的需求和生产的紧急状况，依照看板取下的数目自然产生。3看板的分类在实际IT系统中，根据需要和用途的不同，使用的看板可以分类为：在制品看板（production card）：（1）工序内看板，（2）信号看板；记载后续工序必须生产和定购的零件、组件的种类和数量。领取看板（withdrawal card）：（1）工序间看板，（2）对外订货看板；记载后续工序应该向之前工序领取的零件、组件种类和数量。临时看板4看板与JIT看板管理可以说是JIT生产方式中最独特的部分，因此也有人将JIT生产方式称为“看板方式”。但是严格地讲，这种概念也不正确。日本筑波大学的门田安弘教授曾指出：“丰田生产方式是一个完整的生产技术综合体，而看板管理仅仅是实现准时化生产的工具之一。把看板管理等同于丰田生产方式是一种非常错误的认识。”因为如前所述，JIT生产方式的本质，是一种生产管理技术，而看板只不过是一种管理工具。决不能把JIT生产方式与看板方式等同起来。看板只有在工序一体化、生产均衡化、生产同步化的前提下，才有可能运用。如果错误地认为JIT生产方式就是看板方式，不对现有的生产管理方法作任何变动就单纯地引进看板方式的话，是不会起到任何作用的。所以，在引进JIT生产方式以及看板方式时，最重要的是对现存的生产系统进行全面改组。管理就是制度的推行2008年01月28日本站原创 关键字：管理 制度 看了前面一个人事经理的所谓劣根性的谈论，觉得有些意思，思索最近身边的一些事情，深有感触。1、有制度而故意不遵守，以能够不遵守制度为荣，以此作为炫耀。瞧，我在公司多有地位，犯法了也不会有事。而公司呢，也往往睁一只眼闭一只眼，要么呢就是动真格的。2、判定做法合理以否，并非以客观标准为依据，总是带着浓厚的私人色彩。自己所言肯定错不了，他人所言一定是错。正所谓：人谁无私？天下为公，何其难也？诚如是也。3、改革难，但是让他们改变他们之前的做法更难。其结果，往往导致要改变做法，就要把之前做法的确定者一起改掉。这个似乎成了中国的一大特色，这个我没有到过外国，所以也只能是似乎。4、所以说，所谓管理其实就是制度的推行。制度制订也许并非难事，但是制度推行就相当难，尤其是新制度的推行，差不多就是要很多人的命。日本式质量管理模式2008年01月28日本站原创 关键字：日本式 质量管理 质量管理直接关系到企业的生存和发展，因此各国企业都十分重视对产品的质量管理。它们的管理思想和措施与各自的文化结合，形成了各具特色的质量管理模式，其中最典型的是美国质量管理模式和日本质量管理模式。美国是质量管理的发源地，无论是“统计质量管理法”还是“全面质量管理法”都源于美国。经过上百年的发展，美国已经形成独具特色的质量管理思想、质量管理组织制度和质量管理方法，被称为美国质量管理模式。美国企业的质量管理思想经历了三个阶段：早期主要依靠操作者的技术；其后主要依靠事后检验；现在则是以预防为主。首先，美国企业普遍重视产品质量。美国企业界认为：在市场经济条件下，消费者有自己的选择权，这就是向生产者投“货币选票”，为了吸引这些选票，企业必须尽量了解消费者需求，降低成本，提高质量。其次，美国企业强调质量的综合特性。他们认为质量特性主要包括性能、寿命、可靠性、安全性和经济性，产品应该融这五大特性于一身，产品质量应该是这些特性的总和。再次，美国企业推崇“以预防为主”的观念。他们虽然也注意成品的检验，但更注重工序过程中的预防，把质量问题控制在产品形成之前。第四，美国企业非常强调高层管理人员的质量责任。企业最高层领导人员都要接受质量管理培训，他们的工资、红利及其他奖励都要视质量管理成绩而定，有的企业质量管理成果在红利和奖励中的比例甚至达到40%。第五，美国企业特别注重质量指标的完成。他们将质量指标分解得很细，落实到每道工序和每个人，产品要根据事先确定的标准进行检验，追求100%的合格率。美国企业的质量管理组织制度是与其质量管理思想相适应的。首先，质量管理围绕高层领导和质量管理专家来实施，质量经理和质量管理专家在质量管理中居于核心地位。其次，将解决质量保证问题的权力分散，各部门在质量经理和专家的指导下分工负责，只有问题比较普遍时才向上级部门报告。再次，常设管理机构和临时管理机构并存。除质量促进委员会、可靠性委员会等常设质量管理机构外，美国企业还经常为特定目的设立临时质量管理机构，如福特汽车为生产专用部件而成立的临时工作小组等。第四，美国企业还十分重视质量检验工作，积极改进质检仪器，提高质检人员素质。美国企业的质量管理方法主要是全面质量管理，它是60年代初期由通用电气公司的工程师费根鲍姆创立的，其基本内容是：企业全体员工及其有关部门同心协力，综合运用管理技术、专业技术和科学方法，经济地开发、研制、生产和销售用户满意的产品。日本企业则从自身实际和日本文化出发，形成了有自己特色的质量管理模式。先看看日本企业的质量管理思想。首先，日本企业树立了“无次品”的质量管理观念。一般国家认为把废品率降到1%以下意义不大，可是在日本公司的质量图表上，废品率不是以百分之几表示，而是以百万分之几表示，长远目标是零。日本企业还宣传“每个废品都是宝”的观念，对废品进行仔细研究，找出质量管理中存在的问题。其次，日本企业质量管理是面向消费者的。日本工业标准将质量管理定义为：“质量管理是经济地生产合格产品的一种生产方式体系，或者是满足顾客需求的服务”。日本企业也认为“质量管理就是发展、设计、生产和服务于一种优质产品，这种产品应是最经济、最有用，并使消费者满意”。因此，他们提出“最现实的质量好坏标准就是顾客是否满意”，“百分之一的次品对顾客来说就是百分之百的次品”。再次，追求产品的适用性，不以合格率为主要标准，扩大产品优等率。第四，日本企业重视质量管理中人的因素，强调全员参与质量管理。日本的质量管理组织制度同样体现了他们的质量管理思想。第一，重视基层人员和一线操作人员的质量管理职能。第二，重视加强产品形成早期阶段的管理，把质量管理的重点放在设计方案、加工样品、调整工艺流程等阶段，事先把好质量关。第三，注意生产的连续性和稳定性，不搞形式主义、突击生产、超负荷运转。第四，跨企业组织质量管理协作。日本企业从外部购入的零部件占到制造成本的一半以上，为了保证质量，企业间相互真诚的质量保证就极为重要。第五，进行普遍的质量管理教育。日本企业的质量管理方法在美国企业质量管理方法的基础上有所创新。首先是从全面质量管理发展成为全公司甚至全社会质量管理，公司内部从董事、经理、中层管理人员、基层管理人员直至一线技术工人，公司关联企业和上下游企业全员参与。其次，日本企业重视质量问题，十分注重对质量问题进行“诊断”，找出毛病。安全生产检查与隐患整改制度2008年01月28日本站原创 关键字：安全生产 整改制度 隐患 为确保企业员工的人身安全，控制人的不安全行为和物的不安全状态，落实企业的各项规章制度和安全生产责任制，杜绝和减少各类事故的发生，特制定本制度。1、检查内容。检查的主要内容是查思想、查制度、查管理、查隐患、查安全设施。2、检查形式。（1）联合检查。由分管领导组织，安全生产管理部门协助，组织各级人员进行的安全检查。（2）日常检查。由安全生产管理部门组织的检查。（3）季节性检查。针对季节性易发事故进行安全生产检查。（4）专业性检查。对安全设施、设备进行的技术性检查。（5）自检。班前班后进行的自我安全检查。（6）互检。员工之间进行的安全检查（7）交接检查。交接班进行的安全检查。3、检查方式。企业采取季（月）检查与不定期的巡回检查相结合的方式，对企业各部门、各车间进行全面的安全检查4、检查整改。检查中发现的不安全因素，能立即整改的立即整改，不能立即整改的要制定计划，限期整改。事故管理制度2008年01月28日本站原创 关键字：事故管理 管理制度 为了及时了解和研究事故原因，掌握事故规律，认真吸取教训，以便有效地采取消除事故的措施，保证安全生产，特制定本制度。一、事故分类：（一）在生产操作中，因违反工艺规程、岗位操作法或由于误操作等造成原料、半成品或成品的损失，为生产事故。（二）生产装置、动力机械、电气仪表、输送设备、管道、建筑物、构筑物等发生故障损坏，造成损失或减产，为设备事故。（三）产品或半成品不符合质量标准，基建工程质量不符合设计要求，机电设备检修不符合要求，原材料或成品因保管、包装不良等造成经济损失为质量事故。（四）发生着火造成生命财产损失，为火灾事故。（五）发生化学或物理爆炸，造成生命财产损失，为爆炸事故。（六）违反交通运输规则，造成车辆损坏，财产损失或人员伤亡为交通事故。（七）在生产活动所涉及的区域内，由于生产过程中存在的危险因素的影响，突然使人体组织受损伤或使某些器官失去正常机能，以致负伤人员立即中断工作，为工作事故。（八）各级管理工作人员，在工作中发生错误，造成恶果的事故为管理工作事故。二、事故等级和损失计算（一）重大事故：造成产品日计划产量损失10%以上，同时产量损失费达一万元以上；或直接损失费达5000元以上事故；或经济损失虽未达到上述金额，但性质严重，情节恶劣的事故（火灾、爆炸等），造成人身肢体残废的事故，均属重大事故。（二）一般事故：造成产品日计划产量损失5%，或直接损失费达1000元以上的事故；因工负伤休三个月以内的事故，属于一般事故。（三）微小事故：直接损失费在1000元以下的事故，属于微小事故。（四）职工的伤亡事故划分按国家或劳动部门的有关规定执行。（五）火灾事故等级划分按公安部的有关规定执行。（六）事故损失计算按公司有关规定标准计算。三、事故的报告、调查和处理（一）各类事故的管理，由公司分管领导主管并做出处理意见上报，而各职能部门负责在各自的职责范围内的事故的报告、调查分析。生产、技术、设备事故，由生产部负责；火灾、交通事故，由总经理办公室、生产部负责；产品质量事故由质检部负责；事故的赔偿罚款工作，由财务部负责；事故责任者的纪律处分，由公司决定，由总经理办公室负责执行。（二）凡发生事故，应立即向所在部门的领导报告，采取安全措施，重大事故就立即向公司领导报告。（三）发生事故的部门，应认真填写“事故报告单”，按规定的时间上报有关部室和分管领导。报告上交时间：一般事故不超过两天，重大事故不超过五天。（四）发生重大事故，由生产部写出“重大事故调查报告书”按规定逐级上报。（五）不论事故大小，事故单位负责人应在事故发生后，立即召开事故分析讨论会，本着“三不放过”原则，对事故调查分析，一定要查明原因，分清责任进行教育，吸取教训，制定出防范措施，对事故的责任者，提出处理意见。重大事故由调查组提出处理意见，经公司签署意见后，上报有关部门。一般事故由车间或部门提出处理意见，报公司批准。微小事故由车间部门处理，报生产部备案。（六）事故发生后查不出责任人时，由事故单位专责人担负一半责任。无专责人时，由单位领导负担一半责任。（七）发生事故后，视事故责任人对错误的认识态度及表现予以不同处理。对能主动承认错误，虚心检讨，领导批准，可以从轻处理，对隐蔽事故情节，推卸责任，嫁祸于人者，加重处分。（八）对事故责任者给予制裁，对防止或抢救事故有功的单位和个人给予表彰或奖励。（九）公司建立事故档案，对所有事故调查分析的资料，如现场检查记录、照片、技术鉴定、化验分析、会议记录、旁证材料、综合调查材料及登记表、报告书等，应妥善保管。（十）发生事故，各生产车间和各部门负责人不得隐瞒，并对事故调查报告的真实性和及时性负责。（十一）各单位负责人要及时解决和向上反映各类事故的隐患和苗头，若不予解决，或拖拉、迁就，有关人员将对后果负责。           读书的利益                                           “你是否同意如下看法：一、我的生活结果总不是我期望的；二、在社会上寻求真爱越来越难了。”这是美国某杂志做的一项美国公众调查的两个题目。结果，高中学历的人同意以上感言的人分别是38%和67%，大学学历是28%和53%，而大学以上学历的人则下降到23%和39%。该杂志于是得出结论：读书的多少与对生活的满意度正相关；而要寻求真爱，那就去上学。这个结论的直接含义是：金钱和爱情的成功与教育程度相关。“要做一个有用的人，一定要上大学吗？”有一次在治疗室，我邻床的女孩很认真地问医生，这使我想起一个故事：从前有一家人养了一窝猪，其中一只瘦弱的猪因抢不到吃的，就只好吃了很多主人的书。一次有人来参观猪圈，发现其他猪满嘴残食，只有一只非常干净，便夸它两句，不料这只猪竟说了人话：他们那群猪，一本书不读，简直不是猪。这个故事本是读书人自嘲的，但也表达了一个人的能力并不应该以读书的多少来衡量。很多人都同意高学历不一定代表高能力，但为什么高学历往往有高收入呢？这与劳动力市场的信号传递有关：雇主和应聘都之间的信息是不对称的，要判断两个人的能力高低，得在工作中见分晓。但在工作之前双方需要约定报酬，所以老板决定给大学学历支付高工资，前提假设：学习是需要成本的，能力高的人学得容易，所以他学得多，学历高。市场传递了这个信号，所以更多的人追求大学学历。大学学历的人多了，雇主只好给大学以上的人更高的工资。劳动力市场的信号传递，使得人们要学习才能证明自己，这又被称为人力资本的投资。人力资本的投资往往是有回报的，一如白思哲的故事：深圳白思哲1995年本来有10万元存款，月净收入3000元，这样到2005年他的财富将增加到46万元。可那年他决定到中山大学进修，3年学费2万元，交通生活费2万元，1998年毕业时存款只有6万元，其后他获得高收入，年净收入10万元。结果，在2002年，他就达到了46万元的存款，到2005年，他将有76万元存款。这是读书给他带来的好处的简单计算，其实现在他还抱得美人归，所以中国古人说：书中自有黄金屋，书中自有颜如玉。TPM活动与ISO9000和ISO14000的关系？2005年09月05日不详 关键字：TPM 精益管理          Q：TPM活动与ISO9000和ISO14000的关系？A：  目的是一样的：保证企业的正常生产、管理、经营，建立基本的维持和提高的管理体系的活动。它们没有任何的冲突，ISO重点在于粗框架体系建设，TPM重点在于细实施体系建设。现代ISO体系里强调持续改善，而TPM活动是具体的手段和模式，两者是互相兼容的一体的活动。ISO是国际标准，是一种第三方的强制认证制度，ISO9000重点立足于品质角度，ISO14000则重点放在安全环保角度，管理体系的建设上着重在于维持系统的建设，改善提高并没有得到切实重视，改善的工具重点是QC分析工具。TPM活动是企业内部认证制度，企业的自发行为，立足于4M的源头管理，是一种精细化活动，改善的工具重点是设备的固有保全技术及QC等分析工具，持续改善上有明显的STEP升级制度，约48月认证一次，贯彻TPM活动的企业可以有效推进3年，甚至20年以上，活动特别有活性，而ISO虽然也是长期推行，但没有活力，认证大约1年5年一次，由于是一种强制认证，达不到要求的企业往往花钱来取得证书，导致流于形式化的现象比较普遍。没有TPM的ISO体系是干瘪的管理体系，有了TPM的ISO体系是有血有肉的体系，企业没有ISO体系基本上不可能立足，企业没有TPM体系基本上不可能有竞争力。人生的意义Michael Josephson    不管你是否准备好，有一天一切都会结束。不再有旭日东升，不再有灿烂白昼，不再有一分一秒的光阴。你收藏的一切，不论是弥足珍贵的还是已经忘记的，都将留给别人。   你的财富、名望和世俗的权利都将变成细枝末节的事情，不管你拥有的还是亏欠的，都不再重要。   你的嫉恨、冤仇、挫败和妒嫉之心终将消失。   同样，你的希望、雄心、计划和未竟之事都将终止。曾经无比重要的成败得失也将褪色。   你来自哪里，用什么方式生活都不重要了。   你是貌美如花还是才华横溢也不重要了。你的性别、肤色、种族都无关紧要了。那么什么变得重要了呢？你有生之日的价值怎么来衡量呢？重要的不是你所买到的，而是你所创造的。重要的不是你所得到的，而是你所付出的。重要的不是你所学到的，而是你所传授的。重要的是你的每一次正直、怜悯、勇敢和牺牲之行为能够使人充实，让人强大或是能够激励他人，让他们以你为榜样。重要的不是你的能力，而是你的性格。重要的不是你的记忆，而是爱你的人的记忆。重要的是你为人所怀念的时间有多长，重要的是谁在怀念你，重要的是他们为什么要怀念你。让我们的一生不是因为偶然而变得重要，不是因为环境而变得重要。而是我们自己的选择，选择让自己的生命有意义！员工非蜡烛  培训即保健“员工是蜡烛，烧完就拉倒！”很多企业老总口上不说，心里却未必不这么盘算-对他们说，与“员工”相关的因素经常是一项可以砍掉的“软成本”。目前一般企业中，员工成本可达企业总开支的40%以上，在服务产业这个比重更高。任何一个企业家都在喊着“人才是最重要的资源”、“我们重视人力资本投资”，然后是市场上没有不缺人的企业，管理者们总是在抱怨员工。越来越多的企业家言必称“人力资本”的时候，他们往往忘了“人力资本”的属性。1979年诺贝尔经济学奖得主舒尔茨最早提出“人力资本”这一术语时说，“每个人出生都拥有一套特殊的遗传基因，它决定了这个人的先天能力，而后天习得的人类本性颇有价值，并可通过适当的的投资得到增强，这种属性应被当作人力资本”。对企业而言，增强这种“人力资本”属性的路径在于针对员工实施培训。但令人尴尬的是，惟一能使自身增值和通过自身增值的经济因素，是最难以评估的-这也成了管理者们随意取舍的理由，“我为什么要培训员工，我怎么知道培训是有用的”？一个问题是：员工培训之于企业是什么？是包袱？是福利？是补品？还是微量元素？答案见仁见智。完全取决于管理就是学习（Training  makes  learning  happen）；培训师说，培训是一套既定的有计划地鼓励学员改变行为的过程；每个管理者都说，培训是企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，以利于提高员工的绩效以及员工对企业目标的贡献。目前，多数公司高层领导对员工培训的必要性忆有比较深刻的认识，花在培训上的钱也多起来。但是，因为培训本身并不直接产生经济效益，到底该花多少钱在培训上，花的钱有什么效果，就成为让领导头疼的难题。在一些管理者眼中，培训甚至已成为企业的一个“保健因素”-企业人力和财力的交互界面出现在这里“培训，还是不培训，真是个问题。”其实，上升到经济学或者哲学的意义看，对于人力问题最重要的恐怕不是有创新能力的人如何进入组织的问题-这只是某种更具原则性的东西的附加而已。最重要的应该是：获得满足的人是如何进行工作的-这是需要每个管理者必须认真思考的问题。大量的证据表明，一个尽力使工作令人满意的组织，将培育和留住大部分高效率的员工，并享有最忠诚的客户。更多的公司调查表明，公司在激励员工留在公司的各种因素中， 薪酬排在第四位，前三位分别是对工作成绩的肯定、培训和团队归属感。而当前三者不尽如人意的时候，很多意见就以“薪酬”问题名义出现。对管理者而言，在人力与财力的交互界面上，管理者如果有着长远的打算，做出最好的决断并非难事-面对公司战略下的人才问题，最合算的长效解决方案在于：帮助每一个人，使之变得更有效率-培训你的员工，让他们对工作满意跨越培训回报率十大陷阱：培训培训师光彩照人    一进入2004年，施增虎作为上海通用汽车的培训师就忙于制定本年度的企业员工培训计划。“年初制定的培训计划对于公司的人力体系完善非常重要。”这是施作为通用汽车培训师以来在通用汽车的第八个年头，他是这家公司在中国第一个内部培训的培训师。与跨国公司们在