我国酒店餐饮业成本控制研究论文.docx

北京化工大学北方学院毕业设计（论文）诚信申明本人申明：我所呈交的本科毕业设计（论文）是本人在导师指导下对四年专业知识而进行的研究工作及全面的总结。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢中所罗列的内容以外，论文中创新处不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得北京化工大学或其它教育机构的学位或证书而已经使用过的材料。与我一同完成毕业设计（论文）的同学对本课题所做的任何贡献均已在文中做了明确的说明并表示了谢意。若有不实之处，本人承担一切相关责任。 本人签名： 年 月 日我国酒店餐饮业成本控制研究 摘 要随着经济的迅速发展，市场竞争日益激烈，特别是在如今全球经济危机的大环境下，酒店如果想做好餐饮业的经营，成本控制成为了关键。餐饮成本控制是酒店经营管理的重要内容，餐饮的成本结构同时也制约着餐饮产品的价格，而餐饮的价格又影响着餐厅的经营和上座率，因此，餐饮经营中，应保持或降低餐饮成本中的原材料成本和经营费用，尽量提高食品原材料成本的比例，使餐饮产品的价格和质量更符合市场要求、更有竞争力，是保证餐饮经营效益、增强竞争能力的具体措施。科学地组织餐饮成本控制可以提高餐厅的经营与管理水平，减少物质和劳动消耗，使餐厅获得较大的经济效益。餐饮成本控制关系到餐饮产品的质量和价格，关系到餐厅营业收入和利润，同时也关系到顾客的利益及满足顾客对餐饮质量和价格的需求，从而促进餐饮产品的销售。因此餐饮成本控制在酒店经营和管理中有着举足轻重的作用。本文在对我国酒店餐饮部门成本管理中存在问题进行分析的基础上，着重通过具体案例分析了唐山开滦大酒店成本控制上的成功运作实践，以期作为我国酒店餐饮业提高成本控制水平的借鉴和示范，促进我国酒店企业整体经济效益的提高。关键字：酒店餐饮业 成本控制 竞争力 Tang shan Kai luan Hotel Of the cost control of researchAbstractWith the rapid development of the economy, an increasingly competitive market, especially in today's global economic crisis environment, the hotel If you want to do a good job catering industry operating cost control has become a key. Food and beverage cost control is an important part of the hotel management, the catering cost structure as well as restricting the prices of food and beverage products, the price of food and the restaurant business and attendance, maximize the proportion of food raw material costs, the price and quality of the food and beverage products more in line with market requirements, more competitive is to ensure that the food and beverage operating efficiency specific measures to enhance competitiveness.Scientifically organize food and beverage cost control can improve the operation and management of the restaurant level, to reduce the consumption of material and labor, the restaurant has received greater economic benefits. Food and beverage cost control related to the quality and price of food and beverage products, related to restaurant revenues and profits, but also related to the interests of its customers and to meet customer demand for food and beverage quality and price, so as to promote the sales of food and beverage products. Food and beverage cost control has a pivotal role in the operation and management of hotel.On the basis for analysis of the problem exists in the cost management of the catering industry in China, in order as the hotel food and beverage industry in China to improve cost control levels learn and demonstration promote the improvement of the overall economic benefits of China's hotel enterprises.Keyword: hotel and catering industry cost control competitiveness目 录前 言1第1章 绪论2第1.1节 研究背景及研究意义2第1.2节 研究目的及研究方法2第1.3节 国内、外研究综述3第2章 酒店餐饮业成本控制的方法措施7第1节 强化成本控制力度7第2节 建立奖励机制，提高员工成本控制意识8第3节 建立费用支出的内控制度9第4节 优化成本管理体系10第3章 唐山开滦大酒店的成本控制现状分析12第1节 唐山开滦大酒店成本控制现状12第2节 各类别成本控制分析15第3节 员工成本控制意识现状案例分析18第4节 成本管理体系的案例分析16第4章 唐山开滦大酒店应对问题的措施20第1节 加强采购成本控制力度20第2节 建立激励竞争机制20第3节 实现成本管理计算机化21第4节 管理模式理念不断变化，适应新形势的需要22结 论23附 录24参考文献31致 谢32前 言酒店餐饮业的成本控制，是指经营酒店活动中采用一定控制标准，对产品形成的整个过程进行监督，并采取有效的措施及时纠正偏差，是经营的耗费和支出在限定的范围内，以确保酒店实现降低成本的目标。餐饮方面的成本结构，可分为直接成本和间接成本两大类。所谓直接成本，是指餐企在一定时期内耗用的原材料、调料和配料总成本，也是餐饮业务中最主要的支出。原材料是加工制作各种餐饮产品的主料，如面粉、大米、鸡、鸭、鱼、肉、海产品等；配料是指加工制作各种餐饮产品必要的辅助材料，以各种蔬菜为主；调料是指加工制作各种餐饮产品过程中附加的各种调味品，如油、盐、酱油、味精等。所谓间接成本，是指在产品加工制作过程中耗费的人工费、固定资产折旧费、管理费用等不计入产品成本的期间费用。由此可知，餐饮成本控制的范围，包括了直接成本和间接成本的控制，从财务分析上看，餐企的日常经营消耗主要集中在菜品的原材料、调料和配料上，在餐饮经营中，保持和降低餐饮成本中的食品原材料成本和经营费用，尽量提高食品原材料成本的比例，使餐饮产品的价格和质量更符合市场要求，更具竞争力，是保证餐厅经营效果、增强竞争能力的有效措施。那么如何有效地降低原材料的成本和损耗是餐饮成本控制的关键。第1章 绪论第1.1节 研究背景及研究意义1.1.1研究背景随着社会经济的不断发展，作为服务业之一的酒店餐饮企业竞争日趋激烈，不少企业都面临着亏损倒闭的现象，为了能使酒店餐饮在这样的竞争坏境下求得生存与发展，控制餐饮成本成为其重要的发展战略之一。然而现在许多酒店的成本控制体系还不够科学、严谨。餐饮经营酒店经营的一大主要项目，而且这一经营项目降低成本费用的潜力相对于客房来讲是较大的，因为客房出租数量总是有限度的，而餐饮却不同，无论是就餐人次还是客人的消费水平，都比客房有更大的灵活性。在客房出租率、房价不变的情况下，餐饮的经营是比较灵活的，同时难度也是比较大的。因此制定有效的餐饮成本管理制度，实行严格的成本控制，对于减少浪费、提高酒店经济效益具有重要作用。1.1.2研究意义利润是商业经营活动的唯一目的，酒店只有盈利才有进一步发展的物质基础。而为扩大企业利润，只注重增加收入是不够的，如果不控制支出，收入增加了也不一定会扩大利润，它可能被增大的支出所抵消。为使已经实现的收入尽可能多地变成利润，必须加大对成本、费用的控制力度。第1.2节 研究目的及研究方法12.1 研究目的在市场经济条件，各大酒店餐饮业对成本控制的好与坏对于企业经营获利有着重大的影响，成本控制环节的措施完善与否直接关系到企业的经营利润。因此，对中小企业成本控制环节进行研究，使企业更好的盈利，并在此基础上，采取各种科学、有效的手段和方法，强化企业成本控制措施，可以确保其用最有效的方法把降低经营成本加强经营管理，令企业获得更多的利润1.2.2研究方法本论文主要采用了文献分析法、归类分析法法和比较法相结合，达到理论与实际相结合。（1）文献分析法。查阅图书馆一些相关的论文所需要涉及到的文献、学术期刊、学术杂志等，对重要文献的发掘和分析，以及在唐山市开滦大酒店实习期间搜集到的一些资料进行的整理，在此基础上提出自己的观点和看法。（2）归类分析法。归类分析法主要是研究对有关信息进行分类的方法，也是本研究的重要方法之一。因为本研究所涉及的公司成本控制问题，不是某一个时期和某一个方面，而是建立公司以来各个领域形成的问题。（3）比较法。在对企业成本控制环节的分析的基础上，对比其他企业成本控制的现状，分析出现有企业成本控制方面的不足之处，针对自身制定出相应的对策与措施。第1.3节 国内、外研究综述1.3.1国内研究综述我国经济发展带动消费增长明显， 已经成为拉动 消费的重要力量。随着餐饮企业的迅速发展，市场竞争日趋激烈要搞好餐饮经营,成本控制是关键.本文从成本控 制的意义、成本控制存在的问题和如何进行成本控制这三个方面进行了阐述,特别是在如何 进行成本控制上,较全面、 系统地分析了成本控制的一般方法.在全球经济一体化和日益激烈 的市场竞争下,餐饮在人们生活、经济活动与社会交往中的作用越来越明显，餐饮成为人 们日常生活经济活动和社会交往中不可或缺的重要部分。 国内实业界和学术界对餐饮成本控 制方法进行了深入研究，并取得了一系列研究成果。关于现代企业成本控制贾海珍 （2009） 指出，现代企业成本控制要建立在“全面成本”的概念上，运用“价值链”的分析方法对企业实行“战略控制与管理”。其中“战略成本管理理论”就是要通过结构性成本动因及执行性动因分析，分析对企业成本产生持续而深远影响的因素，然后根据企业所确定的竞争战略，决定以何种方式来控制、影响甚至改变这些成本动因，以达到提高企业竞争力、降低企业成本的目的。价值链分析法它包括三个方面的内容:企业内部价值链分析、竞争对手价值链分析以及行业价值链分析。 陈柯在其所著的企业战略成本管理研究一书中从成本预测、决策、计划、控制、考核与评价等环节入手，对战略成本管理程序和方法进行深入研究，并提出如何运用战略成本管理理论提升国有企业成本竞争力的建议。在我国企业的实际运用当中，成本控制的现状令人担忧。在南京大学会计系课题组的一项专项调研成本性态管理在中国企业的运用及思考中充分体现了这一点(会计研究，2005)。在成本习性管理和实践中，处于成本管理最基本层次的划分固定成本与变动成本和可控与不可控成本使用比例过高。目标成本倒推法、质量成本管理的使用比例其次，属于尚未使用或使用阶段。而标准成本制度是使用最少的方法，这表明我国企业在成本管理国际化方面做的很欠缺。杨金凤教授在管理工具餐厅经营的金钥匙指出：经营企业没有明确的思路不 行管理企业没有得力的工具不行!在餐饮市场竞争激烈的今天，如何管理企业，使企业得 能生存、不亏本、多赢利，是餐饮老板们面临的紧迫的问题； 2004 年 5 月韩址清发表在山东工 商学院学报上的现代成本控制新思维一文中分析了价值链成本控制的基本框架。首 先，企业应该进行内部价值链分析，以识别其自身价值链。其次，企业不仅应该理解自身的 价值链， 而且还要理解自身的价值活动对供应商和客户价值链的适应程度， 只有这样才能增 强自身的获利能力。 中国烹饪协会的林则普和阎 宇在我国餐饮业发展的分析与展望 ：据国家统计局统计，2010年一至三季度我国全社会 餐饮业实现营业额 2638.3 亿元，同比增长 16.2%，继续保持较强劲的发展态势，餐饮业年 增长幅度比国民经济年增长多出 8-10 个百分点，比社会消费品零售总额增长多出 7-8 个百 分点，目前我国餐饮网点已有 350 万家，从业人员 1500 多万人，行业规模继续扩大，市场 空前繁荣。2006 年 1 月卢小燕发表在湖北广播电视大学学报上的论我国现行成本控制理论中 指出我国现阶段成本控制仍是以标准成本法为主， 作者分析了标准成本法的局限性以及推行 作业成本法的不可行性， 提出新方法的推行总是有一定的过程， 我们可以将作业成本法中的 先进内容引入到标准成本法中，逐步推行作业成本法。 2008年 7 月刘志娟在财会研究上发表的(基于价值链成本控制系统的主要技术研究 一 文中把基于价值链的成本控制系统的基本思想概括为以下三个方面:第一，侧重成本源流控 制的思想。第二，立足价值链的思想。第三，技术经济一体化思想。焦跃华博士在其所著的现代企业成本控制战略研究一书中，以全新的视角分析和阐 明了成本控制及其战略， 以突破传统的成本观念为先导， 将成本控制理论与方法体系建立的 基础由产品成本转移到涵义更为广泛的成本概念之上。 同时， 作者提出的成本代偿性特征及 其由此而展开的成本抉择关系分析，是成本控制理论与方法的创新。 2007 年 2 月 孙兰婷在 中国管理信息化 (会计版) 的 关于加强企业成本管理与控制的思考 一文中提出应该采取以下措施加强成本控制应设置多层次的成本控制目标体系、采用先进 的成本控制理念要注意成本控制的相对性、树立成本是由多种动因驱动的观念、要树立“以 人为本”的全员成本管理模式、引入先进的成本管理方法和手段。西南林学院经济管理学院的夏 勇明，刘德钦和孙良中在其昆明餐饮业发展战略研究提到：随着经济的发展，各地餐 饮市场一派兴旺发达，这不仅反映出社会消费水平的提高，也是社令进步的一食标志。面对 经济全球化的浪潮， 餐饮业需要抓住机遇应对挑战， 昆明市餐饮业的发展应该结合自身现状， 不断发挥优势，扬长避短，提升其在云南省经济发展中的作用。1.3.2国外研究综述日本和欧美一直对成本管理进行研究并且很早就认识到成本竞争优势是企业综合竞争优势技术、质量、服务、成本的核心。他们将成本管理水平的高低视为企业内部管理机制的运行效果绩效指标。成本管理理论最早与世纪年代由英国学者西蒙提出其研究内容偏重于理论上的探讨【1】希克斯（hicks.D.T）著；陈工孟，高宁译。成本作业会计：在中小企业中的实施方案【M】.上海：上海人民出版社：2002。美国哈佛商学院迈克尔·波特教授在其所著两本著作竞争优势和竞争战略中提出利用企业的价值链获取竞争优势价值链思想后来被成功地用在对企业战略成本分析上成为进行战略成本分析的主要工具。美国管理会计著名学者杰克桑克等人接受了西蒙提出的观点并在麦克尔波特研究的基础上于年出版了战略成本管理一书使战略成本管理的理论方法系统化、具体化。战略成本控制可以理解为制定企业战略过程中的成本控制，是“利用成本资料开发和辨识将产生持续的竞争优势的更高一级的战略” Hansen & Mowen (2008) Cost management: Accouting and Control从这一思路出发，战略成本控制就是在企业选择与确定竞争战略过程中，利用成本资料从战略角度来分析、选择、优化企业战略的过程，是以企业战略为轴心展开的，是企业战略管理中的成本侧面。 Young, Richard; S p a t a , Anthony J.; Turnbull, Peter; Allen, T or E.于 1999 年提出 Designing an energy-efficient quick service restaurant(设计精力-有效的快服务餐馆)提到: 食物服务操作员典型地集中于控制劳动和食物花费以便增加利益。精力，它典型地代表 2% 到 6% 操作的全部的费用的，精力代表一个好的候选人。进一步，Bertsimas, D.1 ; Shioda, R. 在 2003 写了Restaurant revenue management (餐馆收入管理)。无论是国内研究，还是国外探索，上述文章都强调了成本控制的重要性，只是分析和思考的角度不同而已，都具体分析了企业存在的成本控制现状，并提出了解决方案，为今后研究奠定了基础，有一定的参考价值和借鉴意义。但这些研究成果或研究对象单一、或内容空泛都有它们的局限性，多数不太适合唐山开滦大酒店的具体情况。因此，本文根据唐山开滦大酒店的具体情况，结合国内外的理论研究成果得出了适合该公司的新理38第2章 酒店餐饮业成本控制的方法措施餐饮经营是酒店经营的一大主要项目，而且这一经营项目降低成本费用的潜力相对于客房经营来讲是比较大的，因为客房的数量总是有限度的，而餐饮却不同，无论是就餐人数还是客人的消费水平，相比较客房而言都有更大的灵活性。在客房出租率、房价不变的情况下，餐饮的经营是较灵活的，同时难度也是较大的。因此制定有效的餐饮成本管理制度，实行严格的成本控制，对于减少浪费、提高酒店整体经济效益具有重大意义第21节 强化各部分的成本控制力度2.1.1加大对采购成本的控制力度。物料采购财政部企业司.企业成本管理，经济科学出版社，2009是酒店资金循环的第一阶段，也是关键一环，控制的好坏对酒店来说相当重要。首先应建立采购管理制度，规定物料采购的申请人、授权人的权限，物料采购的流程，相关部门的责任和关系，采购的方式、报价和价格审批等。采购过程中要做到不相容职务相分离，比如采购单由经营部门或使用部门提出。采购部门负责实施，采购人员不得同时担任货物验收人员，付款审批人员及执行人员不能同时办理寻求供应商和索价业务，货物采购、存储、使用人员不能从事记账工作，审核付款人与付款人职务分离。2.1.2加大对后勤成本的控制力度后勤成本是酒店餐饮成本的重要组成部分，后勤成本控制是指对餐饮部门设备用品、物料用品、水、电、煤气和办公用品等使用情况的控制。应该做到如下，不定期对水、电使用情况进行检查，保证运行的情况下减少浪费。对各种物料办公用品的领用施行严格的审核批准制度，不符合要求的不批，严禁不必要的浪费。监督部门要时时监督物料用品和各种器具的使用，做到物尽其用，以旧换新，不闲置乱用。做到公私分明，坚决杜绝“公为私用”现象，禁止员工将酒店食物带出酒店，禁止有免费请客吃饭的现象。2.1.3加大对餐饮成本的控制力度餐饮成本是酒店最大的变动成本部分，它直接影响着企业的利润，对酒店来说最重要。餐饮成本控制不是无限制地降低餐饮成本率，而是要在保证餐饮服务质量的前提下降低原材料消耗，餐饮部各餐厅菜单上的每一道菜肴，都应有一份标准的成本核算单。制定标准成本核算单是一项工作量巨大又十分繁琐细致的工作，每一份菜肴的所有原料、辅助配料的分量、单价都必须一一核算并记录在案。这项工作由成本会计、餐饮核算员与厨师共同完成，最后得到的“标准菜单配方”是各个餐厅厨师日常操作的样板。有了成本控制目标，餐饮部经理作为主要责任人，就要经常到厨房进行检查，对厨师操作过程中的浪费及时指出，比如边角料是否充分利用，垃圾箱、下水道里有没有浪费的食物等。厨师更是要在日常工作中对操作过程进行控制，制定合理的操作程序和标准，尽可能提高产出率、减少浪费。财务部设立专职的餐饮核算员，每日对餐饮成本进行核算、监督、检查，及时掌握情况，反馈信息。第2节 建立奖励机制，提高员工成本控制意识2.2.1建立有效的激励机制徐文，贺湘辉，章建新.酒店餐饮管理实务M.广东经济出版社，2005管理者确定了各层面的成本控制目标，就应该采取一定的措施，使其贯彻实施到具体的每一个人。有效的激励措施就显得尤其重要。要使激励措施行之有效，必须满足公开、公平、合理的要求。激励的目标要明确，措施要具体化、明细化、数量化，要让所有员工心中有数，奖惩措施的实施要公开、及时。总之，要使激励机制深入人心，使其发挥应有的作用。各个部门岗位确定明确的职责和分工，实行分权控制，责任到人，以便可以随时或定期考核奖惩各部门人员。 2.2.2培养员工成本控制意识企业要加强饭店餐饮成本控制，首先要培养全员成本控制意识刘静艳.团队与领导艺术，中山大学管理学院一凯旋酒店管理公司培训教材，2004，加强成本效益观念。成本控制措施能否全面彻底执行，员工的意识有着不可忽视的地位。在执行各项成本控制管理制度规定方面,如果能做到从上到下认真贯彻执行，自然会使成本控制深入公司日常各项具体运作中。 参与成本发生过程的员工树立节约开支、控制成本的观念是酒店餐饮做好成本管理工作的坚实基础。成本控制是酒店餐饮整体的工作，涉及到酒店的各个工作，因此，酒店的全体员工都得从自身做起，实行全员管理，全面考核。对那些造成成本节约的个人进行奖励，对那些造成成本超支的个人进行必要的惩罚。在各个工作环节、各个工作岗位的员工来说，是成本费用的直接有效控制者。企业领导必须在员工岗位培训和在教育培训过程中，培养员工的“股东精神” ，树立“成本控制”意识，强化“廉洁奉公”的价值观，使成本控制制度深入人心，可以说没有员工积极主动的参与，再健全的成本控制制度也难取得理想的效果。只有全体员工从上到下组成一个全员成本管理的群体，形成一个人人为酒店，处处讲效益的氛围，才能使其在竞争中胜出。第3节 建立费用支出的内控制度针对酒店餐饮部门的费用管理对于酒店餐饮部门成本控制的作用也十分重要。酒店餐饮部门可以根据统一领导、分工负责的原则，对各项费用分别由各个职能部门归口掌握和管理，并将归口管理的费用指标进一步分解，落实到各部门、班组以及个人，分级负责。根据各项费用发生的环节、地点和职能部门的分工，按照“谁花钱、谁负责、谁经手、谁管理”的原则，确定费用管理的责任部门，确定费用分级管理层次及考核指标，确定各项费用的不同控制方法，确定费用节约、浪费的经济关系。 认真做好酒店餐饮部门内部的费用预算，建立严格的预算管理制度。酒店餐饮部门日常开支的内容均应纳入预算范围，定期分析检查。对费用的支出进行严格控制，采用费用支出审批制度，预算内的费用开支，由经手人填单，经主管人员审批，由财务部门审核后即可开支报销；预算外的费用开支，经主管经理批准后，由财务部门审核，提出意见，报总经理或其授权人批准。公关应酬费、广告宣传费等费用的支出直接由总经理或其授权人负责审批控制。 酒店餐饮部门还必须开展好成本费用考核。可以从成本率和费用率两个指标来考核，成本率指一定时期内费用额占营业收入的百分比；费用率指一定时期直接成本占营业收入的百分比。第4节 优化成本管理体系2.4.1目标管理在成本控制中的应用目标管理就是使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。这种管理方式简单地讲，可以说是全员管理的一种方式，它尽最大可能调动每一位员工的积极性并使其参与酒店餐饮部门成本费用的控制，可以整合全体员工的力量，以更加迅速和高效地实现酒店餐饮部门成本费用控制。酒店餐饮部门的很多决策制定都可以邀请员工共同完成，然后进行目标分解。目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。即把该酒店餐饮部门的经营目标从经理一直分解到酒店最基层的每一位员工。2.4.2理念更新，采用战略成本管理朱启江 李逢桂，战略成本管理及其主要分析方法，时代财会，2008年10月酒店餐饮部门理念上的更新能控制成本，酒店餐饮部门成本控制的思路应该从成本节省到成本避免转变，从理念的转变上搞好成本控制。战略成本控制的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略控制整个循环过程之中，通过对酒店餐饮部门成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。它把酒店内部结构和外部环境综合起来，酒店的价值链贯穿于酒店内部自身价值创造作业和酒店外部价值转移作业的二维空间，价值链不同于价值增值，它是更广阔的外在于酒店的价值系统链，酒店不过是整个价值创造作业全部链节中的一部分，一个链节。因此，战略成本控制从酒店所处的竞争环境出发，不仅包括酒店内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和酒店所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略2.4.3制订成本预算，设立考核制度成本预算是成本控制的量化表现。只有对每一项成本项目制定了具体的指标，并且对此进行考核，成本控制才有了现实的目标。预算要针对每个部门的特点，在可控成本的范围内，给出相应的成本指标。预算指标要合理并且要有挑战性。指标过于苛刻，实践中无法完成，也就失去了努力的动力；若指标过于宽松，很容易实现，那也失去了控制的意义。预算指标可以根据历史的数据，结合本行业的惯例，分析未来的形势和酒店的策略综合得出。预算指标要每个月都给，每个月要召开成本分析会，对与预算差异大的成本项目进行分析，找出原因，以便对成本控制的薄弱环节及时进行改正提高。考核可以半年或年度进行，对于成本预算指标完成好的部门，给予奖励；对于不合理的预算指标，考核时要加以分析，在以后的预算中及时进行修正。对于一些变动成本，如餐饮成本等，可以用比率来考核；对于相对固定的费用，如电话费等，也可以用绝对数进行考核。如厨房员工可考核餐饮食品成本率；管事部员工可考核清洁用品/瓷器玻璃器皿消耗量占餐饮收入的比率；水电费若能读表到部门，也可以作为部门的考核指标；若不能读表到部门，可以作为所有员工的考核指标。第3章 唐山开滦大酒店的成本控制现状分析唐山开滦大酒店坐落在唐山市繁华的新华西道，酒店造型新颖，装饰典雅，功能齐全，设施先进，是一座集餐饮、住宿、娱乐、健身、办公、商贸为一体的三星级酒店。酒店拥有标准客房、高档客房和商务用房，设有中餐厅、日式餐厅和民族餐厅，可容纳千人同时就餐。此外，酒店还设有舞厅、桑拿、台球、健身等各种娱乐设施。具备大、中小和多功能会议厅8个，可用于举办各类会议。 酒店开业时间1998年9月28日。第1节 唐山开滦大酒店成本控制现状唐山开滦大酒店的成本主要有：直接从事经营人员的工资、福利费、奖金、津贴等工资福利性支出；企业在经营过程中实际发生的设备折旧费、维护费、原材料费、水电费等；管理费用(包括管理人员工资、职工福利费、办公费、办公用固定资产折旧费、修理费、物价消耗、低值易耗品摊消、工会经费、职工教育经费、退休统筹、失业保险金、大病统筹、住房基金、其他税金、无形资产摊销、业务招待费、广告费、坏帐准备金等；财务费用(主要包括企业在营运生产期间发生的利息支出(减利息收入)；营业税金(包括营业税、教育费附加、城市维护建设税)。以上内容可归并为以下项目：折旧费、工资、福利费、保险费、退休统筹、失业保险、大病统筹、工伤保险、住房基金、管理费用、财务费用、税金、原材料费、水电费等。表3.1 该公司成本控制构成现状表 摘自开滦酒店财务分数据表 单位：万元年份类别2010年2011年2012年固定成本132132133工人工资525661行政办公费用384046原材料费89100122杂费283837总计339364400 从表3.1可以看出，开滦酒店的固定成本在近三年里变化不大，基本维持在133万上下，酒店在近三年里没有做固定成本投资，没有兴建新的楼房或购置一些大型设备，这是固定成本变化不大的主要原因，另外工人的工资从10年的52万上涨到11年的56万，上涨了4万，上涨幅度为7.7%，从11年的56万再上涨到12年的60万，上涨了5万，上涨幅度为8.9%，整体是呈一个上升的趋势的，同样，行政办公的费用也呈一个稳定的上涨趋势，相比之下，原材料的费用从2010年的89万上涨到2011年的100万，上涨了11万，上涨幅度为12,4%，从11年的100万到2012年的122万，上涨了22万，上涨幅度为22%，上涨幅度比较大,从总趋势来看，是呈现一个稳定上涨的趋势。表3.2 该公司成本费用所占比率 年份类别2010年2011年2012年固定成本38.9%36.3%35.8%工人工资15.3%15.4%15.2%行政办公费用11.2%10.7%11.5%原材料费26.2%27.5%30.5%杂费8.3%10.4%6.8%从表3.2可以看出，刨除掉固定成本费用，在酒店成本里原材料费用占据了很大一块，每年均在30%左右，另外，员工薪资也占了成本费用很大的一块，从图3.1中可以看出，该酒店成本构成比例相对均衡，每年变动不大，说明酒店是按着一定模式经营的。表3.3 该公司成本费用占营业利润的比重表 摘自开滦酒店数据分析表 单位：万元类别201020112012成本费用339364400营业利润778498成本/利润4.44.34.1从表中可以看出，该公司成本每年都在增加（见表3.1），但是成本费用占营业利润的比重有逐步升高的趋势（见表3.3），特别是原材料费用和各种杂费费用。虽然从数字上看，其他成本也有增加，但所占总成本的比例增长不多，比工人的工资。近几年，物价受通货膨胀的影响都上涨很多，所以工人工资上涨是很难受主观控制的。行政办公费用成本的上涨不排除有除通货膨胀的原因，但也有监管不严、报销随意、铺张浪费等原因造成的成本上涨。酒店业的杂费用主要包括水电费，燃气费、一些经营设备的维护费，人员工资、福利，原材料的运输费用等。第2节 各部分成本控制的案例分析3.2.1对采购成本的控制方面表3.4 采购部门费用支出明细表 摘自开滦酒店财务分析数据表 单位：万元类别2010年2011年2012年采购部门员工薪资11.216.820.2原材料采购费21.828.432.7酒水费66.26.1其他1.41.11.2合计40.452.560.2表3.5 2012年采购部门主要支出所占比例单位：万元类别2012年所占比例采购部门员工薪资20.233.6%原材料采购费32.754.3%酒水费6.110.1%其他1.22%合计60.2由表3.4可以看出来，原料采购上10年为21.8万元,11年为28.4万元到了12年达到32.7万元，12年的原材料费用占到了采购部门总成本的50%，这和近些年来物价的上涨有关，采购部门员工薪资占到33.6%，这个比例是合理的，在采购方面还存在一些不足，由于酒店经营时间较长，多年来有了自己固定的原材料供应商，没有充分利用市场资源，货比三家，同样的原材料可能花费了更高的价格。另外，在采购过程中，没有制订严格的采购计划，导致部分原材料重复购买，积压在仓库中，增加了储存成本，一些来不及消耗掉的原材料变质扔掉，这大大增加了采购成本，另一方面上，在菜品采购的质量上，管理人员能做到监督与检验的工作，严把质量关，没有造成因质量不达标而造成的采购成本增加。3.2.2对后勤成本的控制力度方面表3.6 后勤部门2012年费用支出明细表 摘自开滦酒店财务分析数据表单位：万元类别2010年2011年2012年后勤部员工薪资8.18.59.2设备维护费24.628.236.6水电燃气费16.218.920.0餐具折损费12.413.214.8其他2.12.52.7合计63.471.383.3表3.7 2012年后勤部门主要支出所占比例单位：万元类别2012年所占比例后勤部员工薪资9.211.0%设备维护费36.643.9%水电燃气费20.024%餐具折损费14.817.8%其他2.73.2%合计83.3唐山开滦大酒店由于建店较早，设备相对落后又陈旧老化，能源消耗占到部门成本的20%左右，高于同类酒店的能耗15%的标准标准。由表3.6也可以看出在设备维护费上，从2010年的24.6万元上涨到2011年的28.2万元上涨了3.6万元，上涨幅度为14.6%，从2011年的28.2万元再涨到2012年的36.3万元，上涨了8.1万元，上涨幅度为28.7%，费用呈增加的趋势，由于更换新设备会加大费用支出，所以控制后勤成本上还是以节约能源为主，唐山开滦大酒店专门成立了节能领导小组，由财务总监与分管工程的副总牵头，加强对日常能源消耗的管理与控制。