海尔OEC管理模式启示10266.docx

本资料只供给个人学习参考用，不可做为商业用途使用！海尔管理之之剑OECC管理模式式面面观编者的话“OEC”管理模式式是海尔人人在长期探探索中形成成的独具特特色的企业业管理模式式，它经历历了由无序序到有序，由由有序到形形成体系，并并且这管理理模式仍在在不断地优优化、上升升和提炼。本本册中收进进的几篇文文章是通过过新闻界的的眼光对OOEC的透透视，希望望对您了解解海尔OEEC管理能能有所借鉴鉴和启迪。海尔集团目 录1 国家领导对对一种值值得借鉴推推广的企业业内部管理理模式关于青岛岛海尔集团团“OEC管管理”即海尔模模式的调查查的批示示 12 来自实践成成功的经验验海尔“OEC管管理”透视（上上） 23 明天工作更更好海尔“OEC管管理”透视（中中）34 “OEC”应走进每每个企业海尔“OEC管管理”透视（下下）445 OEC“海尔”之剑（上上） 56 OEC“海尔”之剑（下下） 67 邹家华、李李岚清建议议全国推广广OEC：海尔集团团管理新模模式 778 OEC模式式的启示 89 海尔集团OOEC管理理模式受到到国家领导导人肯定 9国家领导对对一种值值得借鉴推推广的企业业内部管理理模式关于青青岛海尔集集团“OEC管管理”即海尔模模式的调查查的批示示1994年年10月229日 朱鎔基基 要用实例例做一些通通俗的介绍绍工作。1994年年9月255日 邹家华华 看了以后后很高兴，这这是现代企企业制度的的很重要的的组成部分分，讲的观观点也很有有道理。国国有企业能能够做到这这样也会产产生好效果果。青岛海海尔是集体体企业，还还有其它方方面可学习习。此报告建议议刊登“经贸简报报”或经效纵纵深行的有有关刊物直直发各省市市、有关部部委领导参参阅。建议议选一个时时间去开一一个现场会会，在全国国或者一部部分行业范范围内推动动，请提出出意见后告告知我们。1994年年9月288日 李岚清清 完全赞成成家华同志志意见。搞搞好大中型型企业只靠靠上面想办办法是不行行的，还是是要深入群群众，深入入实际，发发现、总结结企业搞好好的经验加加以推广。类类似青岛海海尔集团的的好经验还还不少，应应予以交流流和推广。总总结群众的的经验，从从群众中来来，到群众众中去是我我们的重要要工作方法法之一。1994年年11月11日 王忠禹禹 请按镕基基同志批示示精神，做做一些通俗俗的，有具具体内容的的，可操作作的情况介介绍。1994年年10月88日 陈清泰泰 可将领领导批示一一并刊登简简报。企业业司可考虑虑明年企业业管理工作作会与现场场会结合。 青岛市领导导对OECC的批示1994年年10月222日 俞正声声（市委书书记） 将领导批批示和报告告印发市直直各单位和和大中企业业，市经委委应根据批批示精神，研研究在我市市推广海尔尔经验问题题。例如，能能否在年底底前，专门门就企管问问题召开现现场会，专专题推广海海尔经验。我们以前讲讲过多次推推广海尔经经验，但进进展太小，也也应研究其其原因。1994年年10月225日 秦家浩浩（市长） 请经委着力在我市加速推广“OEC”管理。中央已定明年在全国开管理现场会，要“海尔”管理经验，我们结果抓得不力的话，将又成为“墙内开花，墙外香”。编者按 海尔集团团"OEC管管理"经验是海海尔人经过过多年不断断实践和探探索，高度度概括总结结出来的一套套以追求企企业长期利利益最大化化为原则，以以争雄国际际市场为目目标，以紧紧扣市场脉脉搏。不断断优化企业业管理体系系和激励机机制为框架架，以充分分发挥全体体员工创造造力为根本本，以企业业每天、每每人、每项项工作的日日事日清为为方法的科科学合理的的管理经验验。市委、市市政府己决决定，近期期将召开学学习海尔“OEC管理理”工作现场场会，在全全市掀起学学习热潮。国国家也已决决定，将于于今年5月月前后在青青岛召开全全国企业管管理工作座座谈会，现现场交流海海尔成功的的管理经验验，部署加加强企业管管理工作。本本报从今日日起，将连连续对"OOEC”管理经验验进行报道道，以期通通过对海尔尔先进管理理经验的介介绍，引导导企业苦练练内功，狠狠抓管理，提提高素质，达达到巩固和和发展转机机建制成果果，提高经经济效益的的目的。或许因为以以"OEC"三个英文文字母为名名的缘由，当当青岛海尔尔集团的“OEC管理”，即本文文暂且定名为""日清日高高管理法""的海尔模模式,受到到国务院领领导的关注注，建议在在全国推广广后，许多多人都误认认为，"OEEC管理"是海尔继继引进国外外先进技术术和设备生生产出一流流冰箱及其其它家电产产品后，又又引进的一一种国外管管理法。其实这是误误解，"OOEC管理理"实际上是是海尔人的的独创，是是海尔人多多年实践的的结晶。这这是一种以以人为本的的管理工作作法，海尔尔人实施它它的目的十十分清楚，是是为了开发发企业活力力源泉，即即调动员工工积极性。开开发其智慧慧，发挥其其创造力。这这一点，首首先可以从从"OECC管理"的内容上上体现出来来。"日日清""是主题“OEC”是英文Ovveralll Everry Conttrol and Cleaar的缩写写，即全方方位地对每每天、每人人、每件事进行行清理、控控制。具体体地说就是是企业每天天所有的事事都有人管管，做到控控制不漏项项;所有的人人均有管理理、控制的的内容，并并依据工作作标准对各各自控制的的事项按预预定的计划划执行，每每日把实施施结果与计计划指标对对照、总结结、纠偏，达达到对事物物发展过程程的时事控控制，确保保事物的发发展向预定定目标前进进。这是一种促促使企业及及每个员工工、每项工工作都能走走上自我约约束、自我我发展、良良性循环轨轨道的精细细化管理方方法。这一一管理方法法可以概括括为:总帐不漏漏项，事事事有人管、人人人都管事事，管事凭凭效果、管管人凭考核核。总帐不不漏项，是是海尔模式式实施的基基础。它是是指把企业业内所有事事物按事(软件)与物（硬硬件)分两类，建建立总帐，使使企业正常常运行过程程中所有的的事与物都都能在控制制网络内，确确保体系完完整、无漏漏项。事事有有人管、人人人都管事事(物)，是指将将总帐中的的所有的事事与物通过过层层细化化落实到各级人员员，并制定定各级岗位位职责及每每件事的工工作标准。为为达到时事事控制的目目的，每个个人根据其其职责建立立工作台帐帐，明确每每个人的管管理范围、工工作内容、每每项工作的的工作标准准、工作频频次、计划划进度、完完成期限、考考核人、价价值量等等等。为确保保其完整性性，每个人人的台帐由由其上一级级主管审核核后方可生生效。由于于每个人的的工作指标标明确，工工作中既有有压力又有有相对自主主权，可以以更好地发发挥其主观观能动性及及自主管理理的作用，真真正树立起起以人为本本的思想。管事凭凭效果，管管人凭考核核，是指任任何人实施施过程中，必必须依据控控制台帐的的要求，开开展本职范范围内的工工作。这可可使每个人人在相对的的自由度下下进行创造造性的能力力发挥，力力求在期限限内用最短短的时间，完完成各自标标准甚至高高于标准的的各项工作作。对管理理人员是月月度帐加日日清表控制制，即每天天一张表，明明确一天的的任务，下下班时交上上级领导考考核，没有有完成的要要说明原因因以及解决决的办法;对生产工工人是3EE(eveerydaay，everrythiing，everryonee)卡控制制，此表由由检查人员员每两小时时一填，每每日终了，将将结果与标标准一一对对照落实，并并记录标记记。通过自自我审核后后，附各种种材料或证证明工作绩绩效的证据据，报上一一级领导复复审。上一一级领导按按其工作进进度、工作作质量等与与标准对比比，进行AA、B、C分类考评评。复审不不是重复检检查，而是是注重实际际效果，通通过对过程程中某环节节有规律性性的抽查，来来验证系统统受控的程程度。复审审是海尔模模式的关键键环节，结结束后，工工人一天的的工作成绩绩及一天的的报酬也就就显示出来来。工人工工资每天填填在“3E”卡上，月月末凭“3E”卡兑现工工资。对于“OEEC”，海尔人人只是把它它视作其企企业内部管管理体系的的一个代号号。从以上上各方面可以看出，“OEC管理”的主要内涵，就是贯穿在企业各项工作中的“日事、日毕、日清”制度。因而，海尔人又将"OEC管理"称作"日日清工作法"。海尔创业至至今从无到到有，从小小到大，发发展史虽然然只有十年年，但管理理经验却很很多，其中最具特色色、最有成成效的就是是他们19991年创创造并开始始实施，后后来又在实实践过程中中不断创新新，逐步提提炼、充实实与发展的的"日日清工工作法"。这个工工作法在44年来坚持持不懈的贯贯彻实施和和总结中，又又从“日日清”升华到"日日高"的崭新境境界，便成成了今天海海尔人天天天追求新目目标、本文文暂且定名名的“日清日高高管理法”可以说，海海尔人的这这个内部管管理法，已已融各种管管理经验为为一体了。基本框架有有三个正如人的成成长-样，“日清日高高管理法”也是在"日清日高高"基础上逐逐步形成的的。最初，即11991年年，海尔人人在贯彻IIS090001国际际标准时，针针对于及时时清理和解解决生产作作业现场质量问问题，采用用了一种""日日清"的管理控控制方法。由由于这种管管理方法具具有很高的的实用性，他他们从中受受到启示，很很快就在职职能管理中中和生产现现场中推广广应用，并并把优化管管理的思想想，以及TTQC全员员参与、全全过程控制制原则、目目标管理方方法等有机机地结合起起来，成为为控制各项项工作方针针目标实施施过程的有有效手段和和方法，并并与员工的的工作成果果考评、工工资报酬分分配、职务务升降等联联系起来，形形成为一种种有效的激激励机制。在在实际运作作过程中，他他们还不断断引入预防防控制、标标准化、程程序化管理理的思想和和方法，这这才逐步发发展为贯穿穿于企业经经营管理全全过程、全全要素的一一套完整的的管理体系系。如果再对""OEC管管理"的内容作作进一步分分析的话，又又可以看出出，这是一一套条理清清晰的管理理体系，它是是由三个基基本框架，即即目标计划划系统、日日清控制系系统和有效效激励机制制组成的。表表面上看它它比较复杂杂、艰涩，而而实质上，它它正是把一一些复杂的的东西，一一些比较艰艰涩的改革革或管理举举措破译、化化解成人们们易懂又便便于操作的的方法，加加深这三方方面的认识识，可以更更深刻地领领会和了解解“OEC管理理”的实用作作用。先说目标、计计划系统。企企业的方针针目标和计计划是做好好各项工作作的指南，这这个系统将将企业的总目标标运用方针针目标管理理的科学方方法，合理理地分解为为各部门的的子目标，然然后再分解解为每个员员工的具体体目标值，从从而使总目目标落实到到了具体的的责任人身身上。这就就切实保证证了企业内内所有工作作、任何一一件事情，任任何一样物物品，都按按标准和程程序处于有有序的管理理控制状态态，使看似似很大、无无从下手的的总目标，变变成了简单单、清晰、可可具体操作作的小目标标。这也就就使得企业业内的所有有人员，上上至总裁，下下到普通人人员，都十十分清楚自自己每天应应该干什么么，干多少少，按什么么标准干，要要达到什么么结果，从从而也就保保证了企业业各项工作作的目的性性和有效性性，减少了了浪费与损损失。再看与其相相连的日清清控制系统统。这是实实现目标的的关键环节节，因为大大小目标在在实施过程程中影响因素素很多，特特别是一些些本来极易易排除而未未能及时处处理的小问问题和事故故隐患，长长时间积聚聚下来就会会成为积重重难返的大大问题，以以致严重影影响目标的的实现。而而目标得不不到实现，又又会反过来来影响人们们的工作热热情和干劲劲，产生一一种麻木不不仁的思想想情绪，导导致企业管管理流于形形式。有了了这个系统统，就可以以促使每人人、每天对对自已所从从事的每件件事情进行行清理、检检查，有效效地保证实实现目标，做做到"日事日毕毕、日清日日高"。“日清控制制”在具体操操作上有两两种方式:一是全体体员工的自自我日清，这这是主要方方式;二是职能部门和和各级领导导按管理职职能进行组组织体系的的日清，这这也是对员员工个人自自我日清的的现场复审审，可分为为生产作业业现场和管管理部门的的“日清”两部分，生生产作业现现场日清控控制共有质质量、工艺艺、设备、物物耗、生产产计划、文文明生产、劳劳动纪律77项日清内内容与要求求，职能管管理部门每每天检查，按按A、B、C评价结果果公布车间间日清栏内内。"日清控制制"表现在企企业经营管管理上分三三个层次，即即经营决策策的日清、职职能管理层层的日清、生产作作业层日清清，且各有有不同侧重重点，但在在实际运行行中，则要要求各部门门、各层次次必须环环环相扣，上上下衔接，左左右协调，因因而构成了了一个动态态循环体系系，使日清清控制工作作持之以恒恒，日复一一日地进行行下去，成成为员工进进行自我管管理的一种种自觉行为为。有效激励机机制是日清清控制系统统的保证条条件。激励励分正负两两种，比如如工作质量量、产品质质量的现场场考核，有有奖也有罚罚。海尔人人把这叫作作“现场及时时激励”。激励的的措施多种种多样，除除物质激励励外，还包包括精神荣荣誉方面。创创建这种激激励机制，是是为了引导导员工和规规范员工的的行为，提提高员工的的素质。这这是海尔管管理体系的的根本所在在。事实证明“OEC”一个好企业业的成功原原因很多。海海尔人认为为，管理虽虽不是企业业成功的充充分条件，但但却是必要要条件。十年来，海海尔从一个个手工业作作坊式小厂厂，发展成成我国一个个现代化的的大型家电电企业集团团，并能在在市场变化化和激烈竞竞争中始终终保持稳步步上升趋势势，成为中中国企业界界的一颗明明星，固定定资产从5500万元元增值到目目前的8亿亿元，年销销售收入从从348万万元增长到到25亿元元，经济效效益从当年年负1477万元到19994年创创利税2·8亿元，年年出口创汇汇从零到11700万万美元，11994年年，许多经经济指标都都比创业当当年几百倍倍地增长，主主要经济指指标均达到到国内同行行业先进水水平，实现现了经营规规模、向外外型企业、市市场地位三三大飞跃，具具备了国际际化企业集集团的实力力。十年来，海海尔除了这这些有形的的、可用定定量化数字字反映的经经济指标发发生巨大变变化外，海海尔在国内外外的知名度度和名牌效效应等这些些无法用定定量指标反反映到无形形资产上，也也收获了丰丰硕果实，不不仅在国内内获得了各各种最高荣荣誉奖，如如首批国家家一级企业业之一，中中国冰箱史史上第一枚枚国优金牌牌，全国十十大驰名商商标之一，等等等;而且在国国际上也重重塑了中国国产品和中中国企业管管理的形象象，如在国国际市场竞竞争中100次中标，在在中国家电电行业最早早获得1SS090001国际认认证及国际际最具权威威性的美国国UL、德国国VDE、加加拿大CSSA等各种种认证。更有说明力力的是，海海尔在没有有增加新投投入的情况况下，19993年比比开始实施施"OECC管理"的1991年年销售收入入翻了一番番，实现利利润翻了两两番;19994年销销售收入又又比19993年净增增10个亿，利利润净增近近1个亿。因此，海尔尔人又说，如如果没有管管理基础作作保证，今今天的海尔尔这个现代代企业的""大厦是盖盖不起来的。海尔管理经经验的成功功，充分证证明了抓管管理出效益益，练内功功增素质的的科学论断断。明天工作要要更好海尔“OEC管理理”透视（中中）本报记者 刘芳滨滨 （青青岛日报995.1.20.一一版）海尔"OEEC管理"从产生到到实施，从从不断完善善到形成体体系，再到到新的高度度，比如从从起初的完成当日目目标的“日日清”过渡到后后来不断追追求更高目目标的“日日高”，是有其其背景原因因和思想基基础的。正如该集团团总裁张瑞瑞敏所说:"练为战战，不为看看，不是为为了搞花架架子。"寻求止动力力沿着海尔集集团近几年年的发展轨轨迹可以看看出，海尔尔人对企业业行为有着着深刻而独独到的见解解。张瑞敏有一一个形象的的理论是，企企业在市场场经济中的的位置就如如同是斜坡坡上的一个个球体，要要想巩固自自己所处的的位置不下下滑，就要要有充分的的止动力，而而止动力就就要靠严格格的管理和和职工良好好的素质来来保证，否否则就是有有了好的机机制，有了了先进的设设备同样会会滑下来。海尔的远大大目标是创创出国际名名牌，成为为象日本松松下那样的的跨国性国国际大公司司，本世纪纪末的目标是是销售收入入达到1000亿元。无无论是从实实现远大目目标，还是是从企业生生存发展的的意义上看看，海尔""OEC管管理"都是因为为市场竞争争的需要而而产生和实实施的:是为了在在日益激烈烈的国际竞竞争中站稳稳脚跟并能能取胜。张瑞敏说得得很中肯:"与国外外大公司相相比，我们们的企业在在市场占有有和资金上上，在人才才和技术上都没没有优势，都都无法相比比，即使全全套引进技技术设备，照照搬国外模模式，也未未必奏效，唯唯一的优势势是把管理理搞上去。"正因为海尔尔人把管理理搞上去了了，所以，他他们近几年年不但摘取取了中国电电冰箱行业业第一块产品金牌，赢赢得了中国国十大驰名名商标的称称誉，而且且还先后通通过了许多多国际上要要求十分苟苟刻的产品品认证，并并在其电冰冰箱公司率率先在中国国家电行业业中通过了了严格的IIS090001国际际质量保证证体系认证证后，继而而又于去年年10月使海海尔冷柜和和空调器公公司也通过过了此项认认证，成为为中国家电电企业集团团中唯一有有3个企业获获得这一国国际认证的的企业集团团，产品大大量出口欧欧美发达国国家和其他他地区，并并成为亚洲洲出口德国国市场冰箱箱最多的厂厂家。而德德国正是海海尔冰箱的的老师和发发源地，但但海尔冰箱箱却在德国国权威机构构一次不打打招呼对各各国冰箱的的抽检中，以以品质优良良名列第一。到海尔的厂厂区和车间间里走走看看看，就会会发现，海海尔的现场场管理水平平及其效果果确实令人人称绝:厂区区内，大到到设备，小小到花草树树木，就连连每一块玻玻璃都有专专人负责，都都擦得明净净光亮;车间内，流流水生产线线上的空中中传动链都都用干净的的蓝布罩着着，且布罩罩上也一尘尘不染有一次，日日本一家准准备到中国国投资的著著名大公司司老板，在在海尔集团团参观生产产线时，趁趁人不注意意摸了一下下备用的模模具，没有有发现一丝丝灰尘，毅毅然决定与与海尔合作作。再造新动力力一个企业的的管理水平平进入了这这样的境界界，已经十十分难能可可贵了。但但是，海尔尔人却永不不满足，他们们的管理并并没有止于于止动力的的创造。他他们认为，事事物是发展展的，目标标是无止境境的，国际际上的大公公司也是如如此，海尔尔必须不断断地向新的的高度攀登登，永无止止境地、一一步一个台台阶向前发发展，巩固固，再发展展，再巩固固，如此循循环往复，才才能使企业业一直处于于不断良性性循环发展展的状态。而这，就需需要在有了了止动力的的前提下，再再创造新的的动力，只只有有了源源源不断的的新动力，才能打破原原来的平衡衡状态，才才会有新的的突破和提提高，才能能带动企业业持续、稳稳步、高速速增长。动动力来自差差距，认清清差距，就就明确了目目标，也就就产生了缩缩小这种差差距的新动动力。这就就是海尔在在“日事日毕毕、日日清清”基础上，又又添加了""日日高"内容的原原因所在。经过4年从从实践到理理论，再到到实践，海海尔的"OOEC管理理"已渗透到到企业各个个方面，可可以说已经深入人人心，员工工们从不适适应到适应应，已自觉觉形成了超超越意识。因因而，从“日日清”到"日日高"，我们不不难看出，这这是一个不不断否定自自我的过程程，在这个个过程中，海海尔集团大大到企业，小小到车间、班班组和每位位员工，天天天都在寻寻找差距，日日日都在缩缩小差距。"海尔要永永远追求哲哲学上否定定之否定的的境界和高高度，在市市场竞争中中，与其让让别人来打打倒你的产品，不不如先打倒倒自己的产产品，只有有不断地自自己打倒自自己，才能能在市场上上永远不被被打倒。""这是张瑞敏敏曾告诫部部下的一段段话。这，或或许才是海海尔模式的的精髓，才才是海尔不不断创造奇迹，不断断赢得第一一的真正奥奥秘!正在与国际际接轨，并并以联合舰舰队阵容向向跨国大公公司迈进的的海尔集团团深知，自自己的企业业虽然在国内内许多方面面都名列前前茅:也堪称是是中国一流流的大型企企业，19994年销销售收入已已达到255亿元，但但与国外著著名大公司司相比还有有相当的差差距。这种种理念，使使企业每天天都萌发和和产生着缩缩小差距的的巨大动力力源。也正因为有有了这种巨巨大动力源源，近几年年来，海尔尔的产品和和市场开发发，以及经经营管理，才能超前决决策，提前前下手，促促使其生产产技术和企企业管理水水平，始终终能与世界界先进水平平保持同步步。当他们获悉悉国际上将将来要禁止止生产和销销售以氟利利昂为制冷冷剂的冰箱箱时，便提提早利用新新技术生产出出减少500氟利昂的的冰箱。前前不久;他们又与与美国环保保部门合作作，研制生生产出超级级节能全无无氟冰箱，在在世界上率率先攻克了了困扰国际际制冷行业业、被欧美美发达国家家列为攻关关项目的一一大难题，并并被美国环环保署点名名代表中国国参加了在在美举办的的世界地球球日展览。明天要更好好究本溯源，海海尔这种要要进入国际际市场与世世界一流名名牌竞争的的巨大动力力源，刚来来自于全体体员工的超超越意识，来来自企业赖赖以生存发发展的重要要基础，即即基础管理理。这是海海尔敢于参参与国际竞竞争的一把把"利箭"。每日寻找差差距，以求求每个第二二天干得更更好，这是是海尔模式式独创性中中非常重要要的一点。走进海尔生生产车间，一一眼便可看看到入口处处和作业区区显眼的地地方，有一一块约600厘米见方方的特别图图案:红框、白白芯，白芯芯上醒目地地印着一双双绿色大脚脚印。这是是海尔特有有的现场管管理"6SS大脚印"。站在这这双大脚印印上抬头往往前看，一一块写有""整理、整整顿、清扫扫、清洁、素素养、安全全"大字的牌牌子即刻映映入眼帘。这这些大字便便是"6SS"的内容容，这6个词语释释成阿拉伯伯语的开头头都是S，因此简简称"6SS"。设置置"6S大脚脚印"旨在提醒醒上下岗的的员工，自自我审视其其责任区是是否按"66S"要求求做了，是是否符合""6S"标标准。每日日班后，班班长都站在在绿色大脚脚印上，总总结当日""6S"及及其它工作作指标完成成情况。班班前会上;班长也要要站在此处处讲评昨日日“6S”工作和当当日要求，并并且要将昨昨日"6SS"较差员员工请到脚脚印上检讨讨自己的工工作，以求求今日改进进。过去，"66S"大脚脚印只能在在海尔集团团核心企业业，即海尔尔电冰箱股股份有限公公司才能看看到，如今今，它已在在海尔所有有生产企业业中全面推推开。海尔的现场场管理很有有实用价值值，可谓""通俗易懂懂"，便于操操作。在车车间里，还还可以看到到每个班组的的工序那里里都挂着另另一块赫然然醒目的牌牌子，牌子子上写着班班组每个员员工的名字字，名字底底下分别贴贴着一些绿绿色或黄色色的圆标签签。这是海海尔实行""绿色工位位认证"的动态显显示，名字字下面是绿绿色，说明明该工位处处于正常状状态;若是出现现黄色，则则说明该工工位工作有有偏差，需需要尽快纠纠偏;而如果出出现红色，那那就说明该该工位工作作质量离标标准差距很很大，需要要立即下岗岗整顿了，不不过，从实实行“绿色工位位认证”以来，还还没有出现现一个红色色，大多数数员工的名名字下面都都始终保持持绿色标志志。"绿色工位位认证"不仅起到到激励作用用，还使车车间主任和和职能管理理人员能够够一目了然然地了解掌掌握各工位位工作状况况，便于有有针对性地地加强管理理。现在，这这块标牌已已成了车间间和班组管管理的"路标"。透视"OEEC管理"，可以清清晰地看到到它的最佳佳效果，这这就是海尔尔的每位管管理人员和和工人都已在”日清清”基础上，自自觉地追求求"明天我要要做得更好好"，而企业业推出的""优秀员工工"、"合格员工工"、"试用员工工"三工并存存动态转换换的劳动用用工制度，"计点到位、计效联酬、在什么岗拿什么报酬"的分配制度，以及每年评选的金奖、银奖、铜奖和希望奖等一系列从物质到精神的激励，又进一步推动着"日高"。在海尔冰箱箱二厂总装装车间门体体预装工序序上，有一一个以操作作工高云燕燕命名的小小发明"云燕镜子子"，这位女女工负责给给冰箱门体体钻孔，以以前钻完孔孔需翻过来来才能知道道孔眼钻好好没有，既既制约操作作，又影响响质量和效效率，后来来，她发明明了在钻台台前面放置置的这面镜镜子，操作作时便可清清楚地观察察到钻孔情情况，大大大提高了加加工质量和和进度。一个小发明明，一片爱爱厂心。""云燕镜子子"并不是海海尔以员工工名字命名名的第一项项小发明成成果。在其它它车间其它它工序上，还还可以看到到很多类似似的命名，如如为解决冰冰箱温控器器化霜按钮钮极易脱落落难题而发发明的"晓玲扳手手"，为方便便操作，防防止烧坏冰冰箱压缩机机漆面而创创造的"启明焊枪枪"，等等。近近两年，在在海尔集团团所属的数数家企业中中，员工们们的这种小小发明已蔚蔚然成风，仅仅海尔电冰冰箱公司就就以这种方方式命名了了11项。这些以员工工名字命名名的小发明明，既肯定定了员工的的爱厂之心心，又每天天鼓励着员员工不断超超越自己，将将明天的工工作做得更更好!“OEC”应走进每个企业海尔“OEC”管理透视视（下）本报记者 刘芳滨滨 （青青岛日报995.1.22 一一版、二版版十年开出辉辉煌路，海海尔的成功功实践，证证明了抓管管理出效益益、练内功功增素质的的科学论断断，也证明了""OEC管管理"在我国企企业中的可可行性和实实用性。但冰冻三尺尺，非一日日之寒。海海尔从创造造出"日日清"到升华为为"日日高"，其管理理经验是日积月累，不不断"修炼"而成的。这这说明，企企业内功是是一项“硬功夫”，并非一一朝一夕所所为。因此此，学习海海尔管理经经验也不可可能立竿见见影，必须须有个循序序渐进的过过程，而且且还应讲求求实效，因因地制宜，从从实际出发发，创造性性地学习并并为"我"所用。否否则，会""欲速则不不达"。立足"以人人为本"在中国冰箱箱行业中，海海尔起步很很晚。是我我国同行业业中最后一一个由国家家批准定点点的厂家，发展之初，已已是各路冰冰箱好汉争争雄市场之之时。与众众不同的是是，这个诞诞生最晚的的冰箱厂家家，却在同同行业企业业相继引进进国外先进进技术和设设备后，最最早地认识识到了企业业基础管理理的重要性性。最初，当当海尔从各各国冰箱厂厂家中选择择德国利勃勃海尔公司司为合作伙伙伴后，海海尔集团总总裁张瑞敏敏就清楚地地认识到这这样一个事事实:"我们的的技术是向向人家学来来的，设备备是从人家家那儿买来来或仿造的的，我们是是在与老师竞争，因因此，要参参与国际竞竞争，从开开始就已失失去了硬件的优势，要要取胜只能能靠一流的的管理水平平而别无选选择。"但是，海尔尔最初的管管理，现在在看简直不不可思议。张张瑞敏说，十十年前他刚刚到当时的的青岛电冰箱总厂厂任厂长时时，曾制定定了13条内部部管理规定定，其中有有一条是""不准在车车间随地大大小便"，现在，这这种规定已已根本不适适宜也不需需要了，但但当时确实实需要，也也切实可行行，因为那那时工厂的的管理状况况和一些员员工的素质质，就是那那个样子。四年前，海海尔集团的的核心企业业海尔电电冰箱股份份有限公司司，即原青青岛电冰箱箱总厂被树为青岛岛的标杆企企业，许多多企业前往往参观学习习。那时，海海尔尚未形形成也未推推行"OEEC管理"。当时的的管理经验验主要是质质量管理和和制度管理理等，如每每月定期进进行工作质质量、产品品质量考核核和分析，并并据此每月月出示黄牌牌警告或处处罚质量责责任人员，这这些经验曾曾广为介绍绍。有的企企业联系实实际地借鉴鉴、引用，收收到很好的的效果。但但也有的企企业"生吞活剥剥"，认为海海尔的成功功只是单纯纯的从"严"处罚，"学"到"经验"后回厂照照搬，结果果适得其反反。海尔的员工工绝少迟到到，有的员员工因故没没赶上班车车，会毫不不迟疑地自自己掏钱""打的"到厂，这种事几年年前在海尔尔就已司空空见惯。有有的企业到到海尔参观观，听说员员工无人迟迟到，但查查找原因，后后来看到厂厂门口有""打卡机"，便认为为是"打卡机"的作用，回回厂后"依样画瓢瓢"结果效果果更差，有有的员工上上班到厂打打完卡就走走，下班前前再回来或或找人代替替打卡。对此，张瑞瑞敏忠言相相告:"企业的的情况各不不相同，发发展也参差差不齐，管管理就要从从实际出发，而且千千万不要学学形式，要要学内容。"“而这个内内容，”张瑞敏说说:“难以反映映出来的是是人的管理理，以及人人的素质的的提高，这这是一个永远远的题目，不不论做什么么事，假如如一个人有有抵触情绪绪，派上110个人去去管他也没没用。海尔尔在管理上上的最高目目标是要达达到全员自自主管理，进进入自觉状状态，而不不是非常严严格地执行行哪种制度度。”从海尔的管管理指导思思想和许多多管理方法法及措施中中可以看出出，海尔凡凡事都立足足一个点，以以人为本。张瑞敏联系系海尔实际际，对这个个指导思想想作了进一一步说明:"海尔集集团有60000多人人，其中有有博士，有有研究生，也也有文化较较低的，再再好的管理理办法也要要靠人来操操作，因此此，海尔很很多时间和和精力都是是用来研究究人的管理理，OEC管理理'就是围围绕提高人人的素质而而提出和实实施的，如如海尔实行行的优秀员员工、合格格员工、试试用员工三工动态态转换的劳动用用工制度，目目的不是要要将谁除名名，而是为为了激励员员工，提高高员工的素素质。"把握"动态态管理"海尔成长十十年，可以以说每一步步成长都与与管理水平平和人的素素质在动态态中的提高高分不开。海尔认为，""OEC""是一种动动态管理，它它要求领导导者的眼光光也必须是是动态的。从从今天总结结出来的""OEC管管理"经验验也可以看看出，它在在四年执行行中始终是是一个动态态的、不断断总结发展展的过程。在在这个过程程中，海尔尔人经常用用辩证法来来正确处理理发展与稳稳定的关系系、管理与与发展的关关系，比如如企业应向向哪方面发发展，当前前的工作重重点是什么么，他们每每个月都要要分析、讨讨论，确定定新的方向向和目标，生生产经营是是这样，内内部管理也也如此。还在几年前前，当海尔尔成为青岛岛标杆企业业和国家一一级企业，获获得全国企企业管理金金马奖时，张张瑞敏就说说过这样的的话:"海海尔生产线线每天要出出近30000台冰箱箱，我们不不能考虑出出了问题如如何处理，而而要追求不不出任何问问题。"因此，就在在不少企业业向海尔学学习从严管管理时，海海尔人便开开始改进以以前的管理理方式了。比比如过去他他们仅仅对对事后结果果进行奖罚罚或纠偏，他他们认为这这种管理办办法无法保保证企业在在生存竞争争中处于永永远向上的的优势，于于是，他们们便将过去去对结果的的管理转为为对瞬间状状态的控制制，使包括括产品生产产在内的企企业各项工工作都达到到"精细化化、零缺陷陷"。海尔的动态态管理还不不仅局限于于一些管理理措施的改改进和出台台。在海尔尔的生产车车间里呆上上一天就会会发现，这这里每一天天的管理也也都是动态态的。每个个车间都设设有"车间间日清栏""，每天的的质量、劳劳动纪律、工工艺、文明明生产、设设备物耗的的情况，在在栏内一清清二楚，一一览无遗，其其中质量状状况的动态态程度已""动态"到到每两小时时公布一次次，使质量量相对地控控制在"绝绝对"当中中。在海尔，这这种动态的的“日日清”使每个员员工都对每每天甚至每每小时的工工作目标、绩绩效及出现现的问题、原原因和责任任清楚无误误。而企业业则以动态态的自我纠纠偏为主，以以监督考核核为辅来实实现控制目目标。最有动态特特色的要属属海尔员工工的工资，""动态"到到了每天、每每时。海尔尔人介绍说说，海尔生生产线上的的每个员工工工资，都都是根据质质量责任价价值券和""三E卡""每天计点点到位的，员员工们人手手一册质质量价值券券手册，手手册中整理理汇编了企企业以往生生产过程中中出现的所所有问题，并并针对每一一个缺陷，明明确规定了了自、互、专专检三个环环节应负的的责任价值值及每个缺缺陷应扣多多少钱。质质检员检查查发现缺陷陷后，当场场撕价值券券，由责任任人签收;操作工互互检发现的的缺陷经质质检员确认认后，当场场予以奖励励，同时对对漏检的操操作工和质质检员进行行罚款。质质量价值券券分红、黄黄两种，红红券用于奖奖励，黄券券用于处罚罚。在海尔，随随处可见、随随时可听到到使用频率率最高的两两个字是""日清"，工工人持有""三E卡""，每日根根据"日清清"栏反映映出来的奖奖罚数据和和"三E卡卡"考核。自自计日薪，了了如指掌，管管理人员则则每人都建建立“日清”台帐。在海尔，哪哪怕唯一的的一个花匠匠修剪花草草、美化环环境，餐厅厅服务员服服务效果，任任何一个环环节都要""日清"，都都不可能发发生当日事事当日未完完成的情况况。在海尔，从从上到下。从从生产到管管理、服务务，每一个个环节的控控制方法尽尽管不同，却却都体现着着一丝不苟苟的严谨，真真正做到了了环环相扣扣，疏而不不漏。在海尔，这这样的事例例俯拾皆是是，且尤以以产品生产产最为明显显。如海尔尔生产线的的十个重点点工序都设设有质量控控制台，1156个质质量控制点点都有质量量跟踪单，产产品从第一一道工序到到出厂都建建立了详细细档案，产产品到了用用户手里，如如果出了问问题，哪怕怕是一根门门封条，也也可以凭着着"出厂记记录"找到到责任人和和原因。切忌"照搬搬照抄"海尔人认为为，企业管管理无定式式。因此，他他们随着改改革的深化化和市场竞竞争的变化化，审时度度势，思想想观念不断断升华，不不断形成新新的经营管管理哲学和和理念，如如要干就要要争第一和和创造市场场的观念，卖卖信誉而不不是卖产品品的售后服服务观念;用户永远远是对的售售后服务观观念;高质质量的产品品是由高质质量的人干干出来的管管理观念;精细化、零零缺陷的质质量观念;人人是人人才的用人人哲学等，为为搞活搞好好企业奠定定了坚实基基础。因此，张瑞瑞敏说:""海尔管理理模式并不不是企业起起死回生或或成功发展展的法宝，并并不是有了了它就可以以无往不胜胜，它只是是取胜的一一种手段和和办法，或或者说是成成功的关键键，海尔时时刻紧盯市市场，假如如产品卖不不出去，企企业照样不不会发展，但但是，海尔尔的管理适适应了'企企业走向市市场'的要要求。"从海尔的经经营管理哲哲学和观念念看，从市市场的角度度看，海尔尔事业上的的成功并不不是偶然的的，它与包包括管理在