战略性导向组织设计72881.docx

战略导向组织设计第六章组织概述及其与战略的关系4第一节组织和组织设计4一、科学管管理理论论的组织织概念4二、行为科科学的组组织概念念4三、权变组组织理论论的组织织概念4四、组织设设计程序序和内容容5五、组织设设计原则则6第二节组组织与战战略的关关系7一、企业不不同战略略阶段与与组织设设计7二、企业不不同战略略选择与与组织设设计8第七章组组织设计计环境11第一节外外部环境境与组织织设计11一、外部环环境的内内容11二、环境的的不确定定性12第二节企企业技术术特征与与组织设设计13一、企业级级技术对对组织结结构的影影响13二、部门级级技术对对组织结结构的影影响14第三节人人员素质质与组织织设计16一、人员素素质对组组织结构构的影响响16二、因事设设人和因因人设事事17第四节企企业规模模与组织织设计17第五节企企业生命命周期与与组织设设计18一、创业阶阶段18二、集合阶阶段19三、正规化化阶段19四、精细阶阶段20第八章组组织功能能设计21第一节组组织功能能的概念念和内容容21第二节组组织功能能设计的的程序和和方法23一、组织功功能设计计的基本本程序23二、由抽象象到具体体的方法法23三、由具体体到抽象象的方法法28第九章组组织纵向向设计31第一节管管理幅度度与管理理层次设设计31一、管理幅幅度与管管理层次次的关系系31二、管理幅幅度设计计31三、管理层层次设计计35四、领导岗岗位设计计37第二节集集权与分分权设计计37一、集权与与分权相相结合的的原则37二、集权与与分权模模式设计计：企业业管理体体制39第三节基基层组织织设计44一、作业层层与管理理层的合合理分工工44二、管理层层面向基基层并为为基层服服务45三、基层管管理重心心下移并并实行作作业长制制46四、分厂的的运营组组织47第十章 组组织横向向设计50第一节单单位设计计50一、单位化化方式50二、业务组组合指导导原则与与分析方方法51三、单位功功能综合合化53第二节横横向协调调设计54一、制度性性方式54二、结构性性方式55三、人际关关系方式式55四、专业搭搭接制56组织是是实现战战略的责责权利配配置，没没有与战战略相匹匹配的组组织机制制，企业业战略就就无法实实现。本本篇从战战略实施施的角度度来研究究组织问问题，主主要内容容安排如如下：组织织设计概概述及其其与战略略的关系系：组织织和组织织设计、组织与战略的关系。组织织设计环环境：外外部环境境与组织织设计、企企业技术术特征与与组织设设计、人人员素质质与组织织设计、企企业规模模与组织织设计、企企业生命命周期与与组织设设计。组织织功能设设计：组组织功能能的概念念和内容容、组织织功能设设计的程程序和方方法。组织织纵向设设计：单单位设计计、横向向协调设设计。组织织横向设设计：管管理幅度度与管理理层次设设计、集集权与分分权设计计、基层层组织设设计。第六章组组织概述述及其与与战略的的关系战略的的实现离离不开组组织保障障，没有有一定的的组织作作为基础础，公司司战略就就无法实实现。所所以，战战略离不不开组织织。同时时，如果果没有战战略，组组织也就就失去了了方向，评评价组织织优劣的的标准是是战略，“组织跟着战略走”。本章的主题是组织的本质及其与战略的关系，主要内容如下：组织织和组织织设计：介绍不不同学派派的组织织概念，组组织设计计程序和和内容，组组织设计计的原则则。组织织与战略略的关系系：分析析组织与与战略的的关系。第一节组组织和组组织设计计一、科学管管理理论论的组织织概念以泰罗罗、韦伯伯、法约约尔等人人为代表表的传统统组织结结构理论论，重视视组织和和生产效效率，他他们对组组织的主主要观点点是：组织织是一种种分工体体系：组组织中的的单位和和职务是是根据分分工原则则来区分分和设计计的。组织织是一种种权责分分配体系系：组织织中的各各个单位位和每个个职务，都都有一定定的职掌掌或职责责，同时时，也有有完成该该职责所所需要的的职权。组织织是一种种分层体体系：组组织中的的单位和和职务都都有领导导和服从从关系，上上一级对对下一级级下达命命令，下下一级接接受上一一级的命命令。组织织是一种种协调体体系：由由于分工工不同，各各单位和和各职务务之间要要相互配配合和相相互合作作。组织织是一种种目标体体系：整整个组织织有其总总目标，组组织内部部各个单单位及各各个职务务有其具具体目标标。组织织是一种种规章制制度体系系：组织织中的具具体事项项都有明明文规定定，组织织中的每每个成员员，都要要遵守这这些规定定。二、行为科科学的组组织概念念传统组组织理论论的重点点是在组组织的经经济效率率，但忽忽视了组组织中的的人性面面。这样样，行为为科学的的组织理理论就应应运而生生。以梅梅奥、马马斯洛、巴巴纳德、利利克特等等人为代代表的行行为科学学组织理理论非常常重视组组织的人人性面，认认为组织织是一种种心理及及社会系系统。这这种理论论对组织织的主要要观点是是：组织织是一种种心理与与平衡的的系统：人之所所以参加加组织，一一方面是是从组织织中获得得满足自自己的需需要；另另一方面面是力求求自我贡贡献，通通过自己己的努力力来有助助于组织织的生存存和发展展，所以以，组织织与成员员之间有有一种相相互需求求的平衡衡。组织织是一种种影响系系统：组组织内各各个成员员的行为为及动机机可以相相互影响响。组织织是一种种沟通系系统：组组织成员员之间存存在着正正式或非非正式的的信息沟沟通渠道道。组织织是一种种性格集集合系统统：组织织中的成成员各有有其个性性，不同同成员的的个性组组成了组组织的个个性集合合。组织织是一种种人机系系统：组组织中除除了人之之外，还还有其他他要素存存在，如如物、财财、信息息等。组织织内有非非正式团团体：组组织内部部有正式式建立的的团体，同同时还有有由于各各种原因因而形成成的非正正式团体体。三、权变组组织理论论的组织织概念行为科科学的组组织结构构理论克克服了传传统组织织理论中中的“见物不不见人”的弊端端，但矫矫枉过正正了，过过分强调调了人性性面，而而忽视了了基本的的权责结结构，从从而使其其带有明明显的局局限性。在在这种背背景下，权权变组织织理论就就登台亮亮相了。权变组组织理论论的代表表人物有有卡斯特特和罗森森茨威吏吏，他们们强调组组织和社社会环境境之间的的相互作作用，认认为组织织是一个个开放系系统。他他们对组组织的基基本观点点是：组织织是社会会系统的的一部分分：社会会本身是是一个大大系统，组组织是该该系统的的一个组组成部分分。组织织本身也也是一个个系统：组织内内部的技技术、目目标、价价值观、社社会心理理、组织织结构等等相互依依赖和相相互作用用，共同同组成了了一个系系统。组织织是一个个动态系系统：组组织要适适应外界界环境的的变化而而变化，也也要根据据内部条条件的变变化而调调整。四、组织设设计程序序和内容容组织设设计就是是确定公公司功能能、功能能分解及及为了实实现这些些功能的的机构设设置和权权责配置置，组织织设计是是一个动动态的工工作过程程，包含含了众多多的工作作内容。科科学地进进行组织织设计，要要根据组组织设计计的内在在规律性性有步骤骤地进行行，才能能取得良良好效果果。它一一般按以以下程序序进行：（1）确定组织设计原则。根据企业的任务、目标以及企业的外部环境和内部条件，确定企业进行组织设计的基本思路，规定一些设计的主要原则和主要参数。例如，公司一级的管理幅度是宽些还是窄些？公司要不要设置“分厂”这一级？部门分工形式是否采用职能制还是事业部制？是实行集中一贯管理还是分级分权管理？这些都是进行组织设计的基本依据。（2）组织功能设计。这一步骤的内容包括：确定为了完成企业任务和目标而需要设置的各项功能，明确其中的关键性功能；不仅要确定全公司总的功能及其结构，而且要分解为各项具体的业务和工作；在确定具体的业务时，还应进行初步的管理流程总体设计，以优化流程，提高管理工作效率。（3）组织纵向设计。设计承担这些企业功能和业务的各个管理层次、部门、岗位及其权责。这是组织设计的主体工作。组织纵向设计可以有两种方法：自下下而上的的设计方方法。即即先具体体确定企企业运行行所需的的各个岗岗位和职职务；然然后按一一定的要要求，将将某些岗岗位和职职务组合合成多个个相应独独立的管管理部门门（科室室和部处处）；再再根据部部门的多多少和设设计的幅幅度要求求，划分分出各个个管理层层次。自上上而下的的设计方方法。它它的确定定程序同同上一种种方法相相反，首首先根据据企业的的各项基基本功能能及集权权程度的的设计原原则，确确定企业业的管理理层次；再进一一步确定定各管理理层次应应设置的的部门（如如功能处处室）；最后，将将每一个个部门应应承担的的工作分分解成各各个管理理职务和和岗位。由由于职务务（岗位位）部门层次三三者是相相互联系系，相互互制约的的，所以以在实践践中这两两种方法法一般是是结合起起来使用用，相互互修正，经经过多次次反复才才能最后后将框架架设计确确定下来来。（4）组织横向设计。这一步是设计左右管理部门之间的协调方式和控制手段。这一步工作很重要。如果说框架设计的重点在于把整个企业的经营管理活动分解成各个组成部分，那么，这一步就是要把各个组成部分联结成一个整体，使整个组织结构能够步调一致地、有效地实现企业管理的整体功能。（5）人员配备和训练管理。完成上一步任务后，组织结构本身的设计工作可以说已经完成。但是组织结构最终要通过人来实施和运行。所以组织结构运行的一个重要问题是配备相应的人员。一般来说，结构设计时先暂不考虑企业现有人员的具体情况，而是在设计实施时按设计要求的数量和质量来配备各类管理人员。（6）反馈和修正。完成了上一步的任务后，组织设计的一个完整过程可以说是完成了。但组织设计是个动态的过程。在组织结构运行的过程中，会发现前述步骤中尚有不完善的地方，新的情况也会不断出现，这就要求对原设计做出修改。因此，企业要将组织结构运行中的各种反馈情况到前述各个环节中去，定期或不定期地对原有组织设计做出修正，使之不断完善，不断符合新的情况。以上所所述的组组织设计计程序和和内容归归纳如表表161所示示。表1611组织织设计内内容和程程序设计程序设计工作内内容1设计原原则的确确定根据企业的的目标和和特点，确确定组织织设计的的方法、原原则和主主要参数数2功能设设计确定企业功功能及其其结构，层层层分解解到各项项业务和和工作中中，进行行业务的的总体设设计3组织纵纵向设计计设计各个管管理层次次、部门门、岗位位及其责责任、权权力，具具体表现现为确定定企业的的组织系系统图4组织横横向设计计进行控制、信信息交流流、综合合、协调调等方式式和制度度的设计计5人员配配备和训训练根据结构设设计，定定质、定定量地配配备各级级各类管管理人员员6反馈和和修正将运行过程程中的信信息反馈馈回去，定定期或不不定期地地对上述述各项设设计进行行必要的的修正五、组织设设计原则则组织设设计并设设有一个个固定的的模式，应应该因具具体情境境而异。但但是，有有些基本本原则则则是共同同的，企企业组织织时，应应该贯彻彻应用这这些原则则。（一）权责对等原则组织设设计的结结果是一一些组织织内部单单位，而而单位又又由一些些职位组组成，即即职位组组成单位位，单位位组成组组织。每每个单位位和每个个职位肯肯定都有有一定的的职责，无无职责的的单位或或职位在在组织内内部是不不可能存存在的。同同时，为为了使单单位和职职位能完完成其职职责，必必须赋予予他们一一定的职职权，否否则，有有职无权权是无法法完成职职责的。必必须注意意的是，分分派的职职责和赋赋予的职职权必须须相匹配配，职权权过大，会会滥用职职权，职职权过少少会影响响职责的的完成。（二）统一指挥原则组织内内部的单单位和职职位之间间的地位位并不平平等，而而是有个个层次结结构。这这就产生生了上级级如何指指挥下级级的问题题。经营营者在进进行组织织设计时时，必须须贯彻统统一指挥挥的原则则，其主主要点如如下：每个个单位或或职位只只有一个个上级领领导，其其他上级级单位无无权指挥挥本单位位或本职职务；每个个单位或或职位只只向其直直接领导导报告工工作，不不能超越越报告工工作，但但可以超超级申诉诉；每个个单位或或职位只只能指挥挥其直接接领导的的单位或或职位，不不能越级级指挥。（三）精干高效原则组织设设计要因因事而异异、因职职配人，先先要有事事，然后后才设机机构，才才配备人人员。并并且，要要尽量减减少管理理层次，员员工配备备也要精精干。贯贯彻精干干高效原原则应很很好地解解决管理理层次和和管理幅幅度问题题。企业业管理层层次的多多少是根根据管理理幅度，即即一个主主管人员员能够直直接指挥挥的下属属单位的的人数决决定的。管管理幅度度小，管管理层次次就多，管管理人员员就要增增多，相相互之间间协调工工作就要要增多，花花费的精精力、时时间和费费用都要要增加；上下级级之间信信息的传传递，就就容易发发生遗漏漏或失误误，指令令的下达达和情况况上报也也比较迟迟缓，办办事效率率比较低低，容易易助长官官僚主义义。相反反，扩大大管理幅幅度，可可以减少少管理层层次，组组织机构构可以相相对地简简单些，所所需的管管理人员员，时间间和费用用要少，上上下级之之间的联联系和信信息传递递的渠道道可以缩缩短；由由于掌握握情况及及时，上上级决策策就快，从从而可以以提高工工作效率率；但是是，主管管人员对对每个下下属人员员的具体体指导和和监督，从从时间看看相对地地减少了了。在处处理管理理层次和和管理幅幅度问题题时，应应考虑各各级管理理人员的的业务技技术水平平和能力力，管理理活动的的复杂性性和相似似性、上上下级之之间相互互联系的的频繁程程度和密密度、新新问题的的发生率率、业务务标准化化程度，以以及机构构在空间间上的分分散程度度等因素素。（四）目标原则即组织织内部的的单位目目标要围围绕组织织目标来来建立，而而单位内内部的职职位目标标又要围围绕单位位目标来来建立。企企业目标标，是企企业全体体职工在在一定期期间共同同活动要要达到的的最终目目的。它它规定着着企业生生产经营营活动的的基准和和方向，涉涉及到企企业的生生产、销销售、财财务、人人事、研研究开发发、市场场占有、设设备投资资、生产产率等重重要事项项，以及及适应环环境和各各种条件件变化的的能力。企企业内部部各级、各各部门，以以至每个个职工都都要认识识到自己己的工作作在实现现企业经经营目标标中的地地位和作作用，确确定各级级、各部部门以至至每个职职工个人人的行动动目标。应应该以企企业的经经营目标标为中心心，把各各级、各各部门的的目标分分别建成成体系。（五）分工协作原则企业机机构应根根据企业业的具体体情况来来建立，从从各项管管理职能能的业务务性质出出发，在在机构之之间进行行合理的的分工，划划清职责责范围，提提高管理理专业化化程度，以以达到提提高工作作效率的的目的。但但是，机机构在分分工的基基础上，必必须加强强协作、相相互配合合，因为为各项专专业管理理工作之之间都有有着内存存的联系系。在实实现企业业经营目目标过程程中，为为了使各各机构各各项专业业管理工工作能够够协调一一致，必必须加强强它们之之间的横横向联系系，注意意综合管管理的问问题。应该指指出，企企业机构构之间的的分工不不能过细细，不能能片面强强调制约约，以避避免机构构增多，浪浪费人力力，以及及相互之之间“扯皮”、“踢皮球球”等现象象的发生生。但是是，分工工也不能能过粗，片片面强调调减少机机构，这这样做用用人也不不一定减减少。（六）市场适应原则企业在在进行组组织设计计时要把把与市场场相适应应放在首首位，注注重以下下机构：建立立有关研研究战略略问题的的机构。属属于企业业经营战战略方面面的问题题主要有有产品开开发、技技术开发发、人才才开发、市市场开发发、管理理技术开开发、技技术改造造、资金金的筹措措和运用用、对外外联合的的协作等等。要增增加这方方面的决决策职能能，就需需要建立立相应的的机构。建立立有关研研究和发发展新产产品的机机构。研研究和发发展新是是企业求求得生存存和发展展的重要要问题。为为此，要要加强产产品的设设计和试试制力量量，建立立新产品品设计和和试制机机构。建立立有关市市场调查查、预测测、销售售和售后后服务方方面的机机构。市市场调查查、预测测、销售售和售后后服务，这这三者是是相互联联系的，是是生产经经营管理理必须突突出的内内容。为为了使企企业的生生产对市市场需要要的变化化具有灵灵活反应应的能力力，就是是要建立立从事市市场调查查和预测测工作的的技术经经济情报报机构。为为提高竞竞争能力力，则应应建立起起为用户户服务的的态度，加加强经营营销售机机构。第二节组组织与战战略的关关系一、企业不不同战略略阶段与与组织设设计战略是是企业面面对竞争争和挑战战的环境境，为求求生存和和发展而而进行的的总体性性谋划，它它具有全全局性、长长远性、抗抗争性和和纲领性性的特点点。它是是企业综综合地考考虑了外外部环境境、内部部条件、企企业目标标而做出出的对策策和反应应。企业战战略是企企业组织织设计的的重要变变量。研研究表明明，许多多大公司司的发展展，经历历了战略略发展的的四个阶阶段，每每一阶段段都有与与之相适适应的组组织结构构。数量量扩大战战略阶段段。许多多企业在在创建初初期，往往往只是是在某个个地区设设立一个个单独的的工厂，生生产单一一的产品品，开始始时数量量也不大大。这段段时期，企企业采用用的是扩扩大数量量的战略略，即在在一个地地区内扩扩大企业业的产品品或服务务的数量量。与此此相适应应，企业业的组织织结构比比较简单单，往往往只有一一个办公公室，执执行单纯纯的生产产或销售售功能。地域域扩散战战略阶段段。企业业的进一一步发展展，要求求将产品品或服务务扩散到到其他地地区去，从从而执行行地区扩扩散战略略。这时时，在组组织结构构上要求求把分布布在不同同地区的的各个办办公室统统一地组组织起来来，就产产生了协协调、标标准化和和专业化化的问题题，单纯纯的一个个办公室室就不适适应了，这这就产生生了新的的组织结结构，即即单一办办公室分分解为带带有数个个功能科科室的组组织形式式。纵向向一体化化战略阶阶段。企企业的进进一步发发展，为为了对付付竞争，扩扩大实力力，要求求自己拥拥有一部部分原材材料的生生产能力力或分销销渠道，这这就产生生了一体体化战略略。与此此相适应应，在企企业中出出现了中中心办公公机构及及众多功功能部门门，而由由于各生生产单位位之间有有很强的的生产技技术联系系，管理理权力集集中在上上层，形形成了集集权的职职能制结结构。多种种战略阶阶段。为为了进一一步增强强企业实实力，减减少经营营风险，保保证均衡衡的投资资利润率率，企业业实行产产品多样样化和多多角化战战略。这这时企业业经营跨跨越多种种行业，与与此相适适应实行行了分权权的事业业部制组组织结构构。以上论论述，证证明了战战略决定定组织结结构的观观点是符符合历史史事实的的。当然然，后来来的历史史发展还还说明：组织结结构的变变革又可可积极引引导企业业战略的的形成和和发展。就就组织设设计而言言，战略略是企业业组织变变革的重重大权变变因素。二、企业不不同战略略选择与与组织设设计（一）单一战略和多种战略对组织设计的影响从企业业经营领领域来分分，企业业战略可可区分为为单一战战略及多多种战略略。它们们要求不不同的组组织结构构与之配配合。单一一战略。由由于企业业自身的的特点，企企业的经经营范围围只局限限于某一一行业或或某一行行业内的的某种产产品。与与这种战战略相适适应的组组织结构构通常是是的集权权直线职职能制。这这一方面面是由于于经营的的产品品品种单一一，管理理比较简简单；另另一方面面实行集集权的直直线职能能制，比比起实行行事业部部制及矩矩阵结构构等结构构形式，有有利于减减少管理理人员，降降低成本本。多种种战略。多多种战略略是指企企业经营营领域发发展到行行业内的的多类产产品或跨跨行业经经营。（1）副产品型多种经营。企业在生产主要产品时，为了充分利用资源、提高经济效益、减少环境污染等原因，还同时生产经营某些副产品，而这些副产品已超出了本行业的范围。这类企业的经营范围虽已跨出单一经营，但它同单一经营企业的差别不大，副产品生产经营的比重不大。所以它所采用的组织结构同单一经营很相似，也是相当集权的直线职能制。不同的是企业对副产品的生产经营，应当有单独的经济核算，以便体现副产品生产经营对公司的经济效益。（2）相关型多种经营。实行这种战略的企业，宜采用分权的事业部制。（3）非相关性多种经营。对于这类企业，在组织结构上应实行较为彻底的分权，实行母公司制。（4）相连型多种经营。又称纵向一体化。组织结构的特征，是介于相关型多种经营同多角化经营之间，采用混合型组织结构。以上各各类战略略与组织织结构间间的对应应关系可可归纳如如表1662所所示。表1622经营营领域战战略与组组织结构构的对应应关系战略组织结构单一经营副产品型多多种经营营相关型多种种经营相连型多种种经营非相关型多多种经营营直线职能制制附有单独核核算单位位的直线线职能制制事业部制混合结构子公司制（二）保守型战略、风险型战略和分析型战略对组织设计的影响根据对对既定产产品或经经营项目目如何进进行竞争争的方式式和态度度，将战战略区分分为保守守型战略略、风险险型战略略及分析析型战略略三大类类。它们们也分别别要求不不同的组组织结构构与之相相适应。保守守型战略略。采用用这种战战略的企企业领导导人认为为，企业业面临的的环境是是较为稳稳定的，需需求不再再有大的的增长和和变化。因因而确定定战略目目标为致致力保持持该产品品已取得得的市场场份额。对对付竞争争的办法法是集中中精力改改善企业业内部生生产条件件，提高高效率，降降低成本本。采取取这种保保守型战战略，保保持生产产经营的的稳定和和提高效效率便成成为企业业的主要要任务。与与这种战战略相适适应，在在组织设设计上应应强调提提高生产产和管理理的规范范化程度度，以及及用严密密的控制制来保证证生产和和工作的的效率。因因此，采采用刚性性结构应应是这种种组织结结构的基基本特征征。具体体表现在在：实行行以严格格分工为为特征的的职能制制结构；高度度的集权权控制；规范范化的规规章和程程序；以成成本和效效率为中中心的严严格的计计划体制制；生产产专家和和成本控控制专家家在管理理中，特特别是在在高层管管理中占占重要地地位；信息息沟通以以纵向为为主。风险险型战略略。企业业领导人人认为复复杂多变变，需求求高速增增长，市市场变化化很快，这这既是经经营者面面临的困困难，更更是一种种难得的的机遇。企企业必须须紧紧抓抓住外部部环境变变化中出出现的机机会，不不断开发发新产品品，开拓拓新市场场，实行行新的经经营管理理方法。风风险型战战略的主主要武器器是开拓拓和创新新，具有有强烈的的进攻性性。为了了满足组组织不断断开拓和和创新的的需要，在在组织设设计上就就不能像像保守型型那样以以规范化化和控制制为目标标，而应应以保证证企业的的创新需需要和分分权部门门间的协协调为目目标。因因而，实实行柔性性结构便便成为这这类组织织结构的的主要特特征。具具体表现现在：规范范化较低低的产品品事业部部制或项项目事业业部制；分权权的控制制；计划划较粗泛泛而灵活活；高层层管理主主要由市市场营销销专家和和产品开开发研究究专家支支配；信息息沟通以以横向为为主。分析析型战略略。分析析型战略略就是介介于这两两者之间间的战略略了。保保守型战战略的优优点是生生产和工工作效率率高，原原有阵地地坚固，但但其缺点点是对环环境反应应缓慢，机机遇容易易丧失。而而风险型型则优缺缺点与之之相反。分分析型战战略就是是要将这这两者的的优缺点点折衷。一一方面用用保守型型方法努努力保持持传统的的产品和和市场；另一方方面又用用风险型型方法不不断寻求求和开发发新的产产品和市市场，并并在两者者间保持持适当的的平衡。为为满足企企业战略略的双重重需要，组组织结构构的设计计也要带带有两重重性，即即刚性结结构和柔柔性结构构的混合合。具体体特征是是：实行行矩阵结结构，纵纵向的职职能制中中加上横横向的分分产品的的协调；对生生产部门门和市场场管理部部门实行行详细而而严格的的计划管管理，而而对产品品的研究究开发部部门则实实行较为为粗泛的的计划管管理；高层层管理层层由老产产品的生生产管理理、技术术管理等等功能部部门的领领导及新新产品的的副业部部领导联联合组成成，前者者代表企企业的原原有阵地地，后者者代表企企业进攻攻的方向向。信息息在传统统部门主主要为纵纵向沟通通，在新新兴部门门及其与与传统部部门间主主要为横横向沟通通；权力力的控制制是集权权与分权权的适当当结合。以上三三类战略略的相应应组织特特征归纳纳如表11633所示。表1633三种种战略及及其相应应的结构构特征结构特征保守型战略略风险型战略略分析型战略略主要结构形形式集权与分权权计划管理高层管理人员构成信息沟通职能制集权为主严格工程师、成本专家纵向为主事业部制分权为主粗泛营销、研究究开发专家横向为主矩阵制适当结合有严格也有有粗泛联合组成有纵向，也也有横向向第七章组组织设计计环境企业是是一个系系统，但但是这个个系统是是处于一一定的环环境之中中，组织织设计离离不开这这些环境境因素。本本章的主主题是组组织设计计环境，主主要内容容如下：外部部环境与与组织设设计：介介绍外部部环境的的内容及及其与组组织设计计的关系系。企业业技术特特征与组组织设计计：介绍绍企业技技术特征征的不同同类型及及其对组组织设计计的影响响。人员员素质与与组织设设计：讨讨论人员员素质与与组织设设计的关关系及对对策。企业业规模与与组织设设计：讨讨论企业业规模与与组织设设计的关关系及其其对策。企业业生命周周期与组组织设计计：讨论论企业生生命周期期与组织织设计的的关系对对策。第一节外外部环境境与组织织设计一、外部环环境的内内容企业是是整个社社会经济济体系中中的一个个子系统统。整个个社会是是企业赖赖以生存存和发展展的土壤壤。企业业外部环环境的变变化，都都会直接接或间接接地对企企业的生生产经营营产生影影响。影影响企业业的外部部环境，一一般说来来，可归归纳以下下几个方方面。行业业。一个个行业中中企业的的数量、各各个企业业的规模模、转向向其他行行业的障障碍与成成本，都都影响着着该行业业内部竞竞争的激激烈程度度。一般般说来，如如果行业业内只有有几家规规模庞大大的企业业，它们们转向其其他行业业的成本本很高，因因而多在在原行业业内利用用价格、广广告及开开发新产产品等手手段展开开激烈的的竞争。在在这类行行业中，中中小企业业往往很很难有立立足之地地。原材材料供应应。企业业的生产产经营活活动必须须从外界界获得原原材料（包括能能源）的供应应。所有有企业都都希望原原材料的的价格便便宜些，而而这取决决于原材材料产地地同企业业的距离离以及运运输条件件、原材材料供需需的平衡衡情况，以以及向企企业提供供原材料料的厂商商数量。如如果有多多家厂商商向企业业提供某某种原材材料，企企业就处处于比较较有利的的地位。否否则，这这些供应应厂商便便有可能能用提高高价格、降降低质量量或减少少服务等等手段来来对待企企业。人力力资源。企企业所需需的人力力资源，往往往是指指经过一一定训练练，并具具备一定定教育水水平和专专业特长长的人员员。人力力资源应应当是由由人才市市场提供供的。当当企业所所需人力力资源在在数量、质质量上不不能及时时得到满满足，企企业要么么缩小经经营规模模；要么么被迫降降低录用用标准，这这对企业业的经营营无疑是是不利的的。资金金供应。企企业的财财力不仅仅来自内内部的积积累，而而且更多多地来自自外部的的资金市市场。企企业取得得外部资资金的渠渠道多样样化，诸诸如银行行信贷、发发行股票票和债券券、引进进外资；资金市市场的发发育程度度；银行行利率等等因素，在在很大程程度上影影响着企企业集资资的规模模和速度度。市场场。市场场变化是是影响企企业生产产经营的的重大因因素。在在市场收收缩的情情况下，企企业要么么跟着收收缩，要要么就要要开拓新新市场。当当市场发发生结构构性疲软软时，企企业必须须及时调调整产品品结构，以以适应市市场需求求；当市市场需求求在快速速扩大时时，企业业也必须须采取相相应对策策，迅速速扩大供供应，以以满足顾顾客的需需要，否否则，将将失去原原先在行行业中所所占的地地位。政府府。在市市场经济济条件下下，企业业仍不可可能完全全脱离政政府的影影响、约约束和控控制。政政府的法法律、法法令、规规章和政政策，无无一不对对企业的的行业产产生作用用。技术术。技术术是指那那些生产产产品或或提供服服务所必必需的知知识、技技能和装装备。技技术的复复杂程度度，影响响着企业业为应用用该技术术所必须须具备的的技能素素质和合合理规模模。而新新技术的的发展越越来越成成为影响响企业生生存和发发展的重重要因素素。一项项新技术术的发明明和应用用，可以以成功地地提高企企业的产产品质量量、生产产效率和和经济效效益；同同时也会会使那些些技术上上落后的的企业被被淘汰出出竞争场场所，甚甚至还有有可能促促进整个个行业走走向兴盛盛或衰落落。经济济形势。经经济形势势是指企企业所在在地区的的总体经经济健康康状况。最最有代表表性的综综合经济济指标是是国民生生产总值值、经济济增长速速度、就就业率、通通货膨胀胀率等。经经济形势势的好坏坏不仅可可以影响响到行业业竞争的的剧烈程程度，而而且同各各种资源源的供给给状况及及市场需需求的旺旺盛与否否都有极极其密切切的关系系。政府府的预算算安排也也取决于于经济形形势的状状况。企企业所关关心的不不只是某某个年度度、季度度的经济济形势，而而且是该该国家或或地区经经济发展展的长期期趋势及及稳定程程度。一一般说来来，企业业领导者者更喜欢欢提供企企业以中中等程度度的发展展速度。而而经济环环境的剧剧烈动荡荡会限制制企业的的投资与与发展。社会会文化。主主要是指指社会的的教育程程度、文文化水平平、宗教教、风俗俗习惯以以及价值值观念等等。社会会文化影影响着产产品的功功能和发发育方向向。企业业所在地地区的历历史传统统、风俗俗习惯，特特别是被被公认接接受的价价值观念念，往往往对企业业文化的的形成有有着极其其深刻的的影响。社社会文化化的各个个方面在在很大程程度上也也反映在在企业与与之交往的的供应厂厂商、协协作单位位、消费费者，甚甚至政府府有关部部门的观观念、作作风和行行为中。二、环境的的不确定定性组织设设计的重重要任务务之一，就就是要使使企业内内部结构构的特征征适应于于外部环环境的性性质。企企业环境境的性质质可以按按不同标标准划分分不同的的类别。对对企业的的组织结结构设计计工作来来说，最最为重要要的是环环境的不不确定性性。所谓谓环境的的不确定定性，即即企业能能够确切切了解并并适应环环境因素素的程度度。企业业的环境境不确定定程度高高，则决决策者难难以获得得确切可可靠的环环境因素素的有关关信息，无无法把握握外部条条件的变变化方向向和速度度，因而而企业生生产经营营活动的的风险性性很大；反之，企企业环境境不确定定程度低低，则外外部环境境的变化化不大，或或者比较较容易了了解和把把握外部部因素对对企业的的影响，因因而企业业经营的的风险性性较小。衡量环环境的不不确定性性，可以以归纳为为两个指指标：环环境的复复杂性和和环境的的稳定性性。（1）环境的的复杂性性，是指指关系到到企业运运营的环环境因素素的多寡寡。影响响企业的的外部因因素多，而而且各因因素之间间又相互互影响，这这样的环环境是复复杂的；如果影影响企业业的外部部因素只只有少数数几个，而而且相互互间较为为独立，这这样的环环境则是是简单的的。（2）环境的的稳定性性，是指指环境因因素在时时间上的的变化状状况。如如果环境境因素在在较长时时间内没没有什么么变化，那那么这种种环境是是稳定的的；如果果环境因因素瞬息息万变，难难以预料料，这样样的环境境自然就就是不稳稳定的。根据这这两项指指标，可可以把企企业环境境的不确确定性，划划分为四四种类型型。如表表171所示示。表1711环境境不确定定性分类类稳定简单稳定定低度度不稳定定1、外部因因素的数数量少2、各因素素保持不不变或变变化缓慢慢复杂稳定定中低低度不稳稳定1、外部因因素的数数量多2、各因素素保持不不变或变变化缓慢慢不稳定简单不稳稳定中中高度不不确定1、外部因因素的数数量少2、各因素素变化频频繁，不不可预见见，且会会产生反反作用复杂不稳稳定高高度不确确定1、外部因因素的数数量多2、各因素素变化频频繁，不不可预见见，且会会产生反反作用简单复杂在“简单稳定”象限中中，环境境的不确确定程度度很低，企企业对环环境的预预测和适适应是比比较容易易的。这这类企业业生产的的品种比比较单一一；客户户常常是是少数的的固定的的几家，往往往签订订固定供供货合同同；所需需原材料料的品种种也较少少；它们们的竞争争者也有有限；而而产品的的需求量量是比较较容易掌掌握的，因因而这类类企业的的环境因因素比较较简单，而而且在多多年中保保持相对对稳定。煤煤炭和矿矿石的开开采企业业也可归归属于这这一类。在“复杂稳定”象限中中，环境境的不确确定程度度有所提提高，这这主要是是由于影影响企业业的外部部因素增增加了。尽尽管影响响的范围围有一定定增大，但但由于这这些因素素变化缓缓慢，因因而预测测并适应应环境还还不是很很困难的的。这类类企业的的产品品品种花色色多；所所需原材材料也各各不相同同；供应应商来自自多方面面；市场场面多种种多样，同同行业的的竞争者者也较多多。但是是由于人人们的生生活习惯惯相对稳稳定，因因而市场场需要也也比较稳稳定，能能够比较较准确地地了解顾顾客需求求的花色色和数量量。在“简单不稳定定”象限中中，环境境的不确确定程度度进一步步提高。影影响企业业的外部部因素虽虽然不多多，但这这些因素素变化快快，难以以预测，而而且由于于企业为为适应环环境而采采取的行行动会引引起环境境因素的的反作用用。如需需求弹性性大的产产品提价价后需求求量会相相对萎缩缩；企业业如采用用降价竞竞争