用人大师十大忌与十大秘诀40090.doc

Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.用人大师十十大忌 即使你成成不了杰克克-韦尔奇式式的用人大大师，你也也绝不能在在使用人才才上有丝毫毫差池，本本文中“用人大师10大忌”都绝对是是每一名CEO、管理者者、人力资资源管理人人员的禁区区！管管子·法法：“闻贤而不不举，殆；闻善而不不索，殆；见能而不不使，殆。”听闻有贤贤才而不举举荐，危险险；得知有有善人而不不去求，危危险；看到到有才能的的人而不任任用，危险险。 荀荀子·正论：“德不称位位，能不称称官，赏不不当功，罚罚不当罪，不不祥莫大焉焉。”道德与诚诚信不合乎乎其位，才才能不合乎乎其职权，奖奖赏与功劳劳不适当，处处罚与过失失不适当，都都是不祥的的大错。宋·王安石上上皇帝万言言书：“教之、养养之、取之之、任之，有有一非其道道，则足以以败乱天下下之人才。”教以学问问，养以礼礼法，取以以贤能，任任以专职，有有一点不按按照正确的的方向，都都足以荒废废、败乱天天下的人才才。闻闻贤不举，闻闻贤不索，见见能不使，得得不称位，能能不称官，赏赏不当功，罚罚不当罪都是用人人的大忌！对于管理理者和组织织而言，都都是危险的的管理信号号，不容每每一名管理理者忽视。第一忌忌：轻才藐藐贤，不重重人才资治通通鉴·汉纪：“何世无才才，患人不不能识之耳耳。”哪个时代代没有人才才？就怕人人们没有赏赏识的眼光光罢了。战国鲁鲁·尸佼尸尸子卷上：“待士不敬，举士不信，则善士不往焉。”不尊重、不重视贤能之士，那么有才能的人就不会来了。首先，如果你连重视人才的最起码的心胸和认识都没有，若你成功了，你也肯定是个“暴发户”，你的成功未必长久！你必须相信真理！同样如果你想让你的基业长青，在全球激烈的市场竞争中做“常胜将军”，你就必须重视人才！像重视你的基业以及你自己一样重视所有人才！任何一名出色的CEO、HR主管或经理人，当你在挑兵选将时，你绝不能“傲慢”，你的傲慢的姿态将让所有贤才避而远之。不要以为你“懂”、“明白”某领域的知识就以高傲或不屑一顾的眼光来看待“专业级”的人才，心中萌生“就那么回事而已，我也会！”的愚蠢想法，每名人才甚至是每个人都有其存在的价值和理由，你没有任何资格藐视任何一名专才(他们所专所长，也许你永远都无法企及！)已经告诉你，这个世界没有“千手观音”，即使你专业，你都必须给别人实现价值的机会。能否成为用人大师的一个重要区别就在这里用人大师有着宽博的胸怀，博爱人才，尊重人才，而不是排斥众才，自以为是。第二忌：不知贤能，知人不举你有知人的眼光与智慧吗？你能够敏锐、及时、无私地举荐人才吗？唐·高适咏史：“不知天下士，犹作布衣看。”宋·欧阳修范文度模本兰亭序：“时不乏人而患知之不博。”具备了重视人才的价值观与胸怀，你还必须修炼识人、知人的智慧与眼光。唐·皮日休鹿门隐书六十篇：“知道而不行，知贤而不举，甚乎穿窬也。”意思是掌握理论而不实践，知道贤才而不推荐，这样的人比越墙的盗贼更可气！作为公司的CEO或是HR主管，你是否犯过这样的过失？也许是因为你的犹豫不决，也许是因为你所谓的无暇顾及，甚至是因为你的“妒忌”(你怕他或她将来抢了你的“位子”？)，也许是其他的某个原因，人才曾经与你失之交臂。如果这一切曾经发生过，你就应该扪心自问：我算是合格的CEO或人力资源官员吗？我佩称“伯乐”吗？不妨铭记古人的箴言知贤而不举，比盗贼更可恶！第三忌：惰于求人，选人失准宋·欧阳修论军中选将札子：“非真无人也，但求之不勤不至耳。”并不是真的没有人才，是探求不勤奋，(程度)不到达而已。欧阳修在他的论李昭亮不可将兵札子中又道：“宁用不材以败事，不肯劳心而择材。”宁可任用没有才学的人导致失败，而不愿意鞠躬尽瘁去选拔真正的人材。这是求人的大忌！宋·苏轼策别二十：“天下未尝无才，患所以求才之道不至。”天下不是没有人才，怕的是探求人才的渠道与方法不周至。宋·黄中辅念奴娇：“草庐三顾，岂无高卧贤杰？”不愿意尽心尽力寻求人才，是求人的大忌。做用人大师不是一件易事，你必须勤于求人，广泛的开辟寻求人才的渠道，广招天下贤士。不但要勤于求人，你更要具备三顾茅庐的精神，具备探求人才的坚毅恒心，执着地探求贤能之士。宋·欧阳修再论台官不可限资考札子：“宁用不材以旷职，不肯变例以求人。”宁可任用没有才学的人导致旷废职守，而不愿意改变旧例选求人才。这是用人的大忌！三国演义：“舍美玉而求顽石。”舍弃出色的人才而用庸碌无能之辈。史记：“相马失之瘦，相士失之贫。”相马者往往因为马瘦而看错它的材质，相人者往往因为人贫穷而忽略他的才能。不肯变革陈旧的规定，没有选举人才的科学标准，都是选人的大忌！舍弃“美玉”般的贤才而任用“顽石”般的庸才，如此行事的人根本“不适合”做人力资源或用人工作，更“不配”做用人大师！同时，每一位能够做出招聘人才、用人等决策的管理者，一定不能允许人才的外表、背景、经济条件、教育经历、年龄等因素冲淡你对人才才华的欣赏，不能让这些因素成为你眼中的翳障，不能在选拔人才时戴“有色眼镜”。比如，在你选用人才时，一名所谓毕业于世界名校而炫耀跋扈、碌碌无为的“庸才”，很多时候也许根本比不上一名普通的勤奋、忠诚的员工。第四忌：得人不培唐·韩愈杂说四首：“是马也，虽有千里之能，食不饱，力不足，才美不外见，且欲与常马等不可得，安求其能千里也。”具备千里才能的马，假若吃不饱，则没有力气，表现不出才能，甚至于连普通马的本事都没有，还如何要求其跑千里啊！得到了人才，却不能精心培育为我所用，是培育人才的大忌！那将是最大的愚蠢与损失。宋·王安石上皇帝万言书：“教之，养之，取之，任之，有一非其道，则足以败乱天下人才。”教以学问，养以礼法，取以贤能，任以专职。如果有一条没有按照正确的方向，则使用人才直到就乱了那还会有什么人才愿意来呢？得人，永远只是用人的第一步。关键是要培育人才，使人才为我所用。你得到的也许是一块能够造出美玉的石头，但不经过打磨雕琢，它便永远是块石头。从某种程度上讲，若可造之材荒废在你的手中，你不但不配称用人大师，你还已经流于误人子弟之辈！第五忌：拥人不任战国策·秦策五：“国亡者，非无贤人，不能用也。”亡国的人，并不是没有可用之人，而是有人不任啊！拥有了贤能的人才，却不予以重任，是用人的大忌！每一名人才都希望能够找到自己的用武之地，一展抱负与才华，实现事业梦想。晋书·姚襄载记：“洛阳虽小，山河四塞之固，亦是用武之地。”无论如何，你必须为你的每一名人才提供用武之地，否则只有两种结果：或是人才在你手里被荒废，或是人才将最终离你而去！那你将是最失败的管理者与领导者，你根本就不配称“用人大师”！左传·襄公二十六年：“虽楚有材，晋实用之。”虽然出国有人才，却被晋国使用了。楚材晋用，频频的人才流失，我想是任何人、任何公司都不想遇到的事情。那么从现在开始把你的人才任用起来吧！用高薪、股票等各种激励手段刺激他们，用人性化的价值观留住他们，用美好的职业前景吸引他们，为他们创造成功的条件，让他们成功，让你的公司与事业更加成功！第六忌：任人不信宋·欧阳修论任人之体不可疑札子：“任人之道，要在不疑。宁可艰于择人，不可轻任而不信。”用人之道，在于信任。宁可选人时多费功夫，也不能任用人而不信任。宋·王安石委任：“情有忠伪，信其忠则不疑其伪。”内心之情有忠有伪，如果相信了其忠就不要怀疑。任用人而心寸不信任，是用人的大忌。对所任用的人才不信任，甚至为其设置各种障碍，不但是对人才的不尊重，也是对你自己的折磨何必如此呢？谨记八个字：用人不疑，疑人不用。切莫一边任用了人，一边却心存不信任，那决不是用人大师的风范。所以说，看准人才，重用人才，信任人才，也正是对你识人眼光和用人魄力与胆略的考验。第七忌：激励无方北齐·颜之推颜氏家训·慕贤：“用人之力而忘人之功，不可。”只用人而忘记其功劳而不奖赏，那是不可以的。唐·刘禹锡为裴相公让官第二表：“才微而任重，功薄而赏厚。”重任没有才能的人，没有功劳的人得到厚厚赏赐。用人而不激励，或激励程度与人才的贡献、业绩不相称，都是激励员工的大忌！作为管理者、领导者，切莫摆出让人敬而远之的“臭架子”，杰克-韦尔奇最痛恨的就是那些“翘着二郎腿”、“摆经理人架子”的人，而发誓要把这样的经理人“赶出GE”！不要吝啬于给你的员工一句鼓励之辞，不要不屑于与下属吃顿饭，不要为应该给予员工的红包与奖励而犹豫不决或大打折扣，也不要懒于给员工发一封电子邮件以示鼓励英特尔等众多500强巨头把各种看似小恩小惠的激励方式运用得淋漓尽致，建立了牢固的员工忠诚度。激励士气，激发潜能是一门艺术，你必须综合运用物质激励、精神激励，口头激励、书面激励，公开表扬、单独激励，职位晋升、海外培训、薪资增涨等众多激励手段，做一名善于激励的用人大师！反之，你若激励无方，漠视员工的辛勤工作与杰出业绩，你肯定会被员工视为“小气”、“冷漠”、“自私”，甚至是“无耻”的老板！第八忌：沟通无道苏轼应诏论四事书：“忠言有壅而未达，贤才有抑而未用。”好的意见因为壅蔽而不能传达，贤明的人才因为受抑制而得不到任用。多么危险的境界！举荐无路的国家必将亡国，沟通不畅的组织势必血脉不通，使机体患上致命的恶疾！而沟通不畅、政策不达的公司或组织，肯定是“官僚主义”横行之所，危哉！不要试图对员工隐瞒他们应该知道的信息，不重视组织内部的沟通，信息不畅，策令不达，势必给“官僚主义”创造温床，而导致组织的败落。第九忌：用人不当新唐书：“不才者进，则有才之路塞。”任用了没有才能的人，则有才能的人就没有出路了。淮南子·主术训：“有大略者不可责以捷巧，有小智者不可任以大功。”南朝梁·萧绎金楼子·杂记下：“大器不可小用，小士不可大任。”三国志·吴书：“非才而据，咎悔必至。”不具备某种才能而担任某种职责，肯定会有差错而悔恨。用错人的后果，对于企业，有时是致命的！巴林银行的倒闭是个例证。正像上文所言，发现用错了人，要马上接受现实，并勇于放弃，将组织的损失减少到最低。有时，对待有才能的人才在工作中的过失行为，也许我们还可以“忘其前愆，取其后效”。但若在诚信等价值观原则问题上出现越轨行为，如何处置非常重要。对待有违诚信的员工，杰克·韦尔奇以及GE的用人原则是：放弃，而丝毫不允许这样的员工破坏GE的核心价值观，动摇GE的立业根基。第十忌：满足现状宋·苏轼上荆公书：“才难之叹，古今共之。”感叹人才难得，古今都是一样啊！宋·王安石材论：“天下之患，不患材之不众，患上之人不欲其众；不患士之不欲为，患上之人不使其为也。”天下不愁人才不多，就怕上面的人不愿意让人才聚集众多；天下不愁有才能的人不想有所作为，就怕上面的人不让他们有所作为。你决不能抱残守缺、故步自封，不要满足于“你认为”已经是“很宽广”的用人胸怀，“很得法”的用人之道，“很壮大”的人才队伍你必须知道，用人之道，永远没有极限，永远没有止境，只有更好，没有最好！你的人才还需要更多的培训，还渴望更有挑战性的任用，还需要更有效的激励，外界还有更多的优秀人才，他们正被你的竞争对手一个个请走，甚至于你旗下的人才也被挖走你能高枕无忧吗？在全球经济竞争与协作中成长起来的优秀跨国公司们，它们成功的重要原因是用人的成功。它们绝对按照“用人大师10大秘诀”来云罗人才，发展人才，成为用人实践的佼佼者。反之，那些屡屡踏入“用人大师10大忌”管理禁区的组织与管理者，它们绝对做不了基业长青的竞争赢家。无论是历经几千年的中国古代文化，还是称霸全球市场的500强巨头，它们都知道，这个世界没有“千手观音”，没有“超人”；它们都在阐述着一个永恒的真理要想赢，要想基业长青，就必须做用人大师！ 用人大师的的十大秘诀诀         用人大师师？难道只只有杰克-韦尔奇、郭郭士纳、葛葛鲁夫、桑桑迪-威尔才配配称“用人大师”吗？不，用用人大师并并不神秘，你你可以成为为用人大师师，但你必必须具备用用人大师的的胸怀与禀禀赋！你是否为为发现了一一名人才而而欣喜若狂狂？看看到才能各各异的下属属在自己竭竭力提供的的环境中取取得一次次次的成功，你你是否很自自豪？ 当下下属的计划划实施时遇遇到了挫折折与失败，你你会去拍拍拍其肩膀，告告诉他“下次会干干好的！”吗？你你会“容忍”你的下属属比你成功功吗？当当你发现，你你做到了！那么，恭恭喜你，你你已经成为为一名真正正的用人大大师！宋代欧阳阳修文正正范公神道道碑铭序：“任人各以其材而百职修。”用人能够量材使用，发挥个人专长，那么各种职位的工作都能做好。宋代欧阳修乞补馆职札子：“善用人者必使有材者竭其力，有识者竭其谋。”善于用人的用人大师必然能够让有才能的人竭力发挥他们的才能，让有见解的人竭尽发挥他们的智谋。真正的用人大师，真正的将才、帅才，必须要有宽广的胸怀，不但要为员工创造用武之地，更要为员工的成功提供一切条件。中国汉代刘向曾有言：“骐骥虽疾，不遇伯乐，不致千里”。意即千里马需要伯乐慧眼识珠，人才需要用人大师以宽博的胸怀与果断的决策去拥抱！所以三国演义中道：“马遇伯乐而嘶，人遇知己而死。”试想，当你以用人大师的胸怀拥抱了人才，他们的激情与忠诚会为你创造多少价值！宋人苏辙在历代论·汉光武上中道：“知人而善用之，若已有焉。”知人善任，若己有焉。意思是说，发现人才并善于使用，那么别人的才能就等于被自己拥有！当你把这一件事做了1000次，你就拥有了大于1000人的力量，那么你会超越杰克-韦尔奇！你可以像安迪-格鲁夫一样偏执，你可以像杰克-韦尔奇一样严厉，你也可以像郭士纳一样跳“大象的舞蹈”，但无论你如何做你自己，当你无法做到以下10大秘诀，你都称不上真正出色的“用人大师”！而这10大秘诀是行之四海兼准的真理，每一个秘诀之中都有一条或多条经典的用人古训，你要熟记它们，你更要以此作为自己的用人准则！读完以下“用人大师10大秘诀”之后，切记一定要翻至本书的结尾处，精读“用人大师10大忌”，对于管理者来说，那是布满地雷的绝对禁区，稍有不慎，你都可能成为用人的败者！失却贤才，你便很可能被竞争对手淘汰！秘诀一：尊贤重士尊贤重士，是成为用人大师的首要秘诀。你必须尊重、重视人才，你首先必须自己具备重视人才的“价值观”，正像每家公司都有其价值观一样，这是作为一名用人大师必须具备的“价值观”！重视人才是一种胸怀，一种包容天下的博大胸怀。史记：“一沐三握发，一饭三吐哺，起以待士，犹恐失天下之士也。”洗一次头，多次停下来用手握住头发；吃一顿饭，多次停下来吐出正在咀嚼的食物；赶紧起身接待来访的贤士，怕怠慢了天下贤人。所以曹操在短歌行中道：“山不厌高，海不厌深，周公吐哺，天下归心。”周公吐哺，三顾草庐，这也许就是重视、博求人才的最高境界！思贤若渴，礼贤下士，为延揽人才而操心忙碌。做到这点，则必天下归心。秘诀二：知人识人战国策·赵策一引古语：“士为知己者死，女为悦己者容。”意林引抱朴子：“识珍者必拾浊水之明珠，赏气者必采秽薮之芳蕙。”大戴礼记·卫将军文子：“智莫难于知人。”你能做到知人吗？知人者哲，知人者将拥有无数忠实于自己的贤才，将成大业！所以，一名用人大师必须具备识别人才、知人的本领。这包括，你能够识别他是一个有道德、讲诚信的人吗？你能识别他的真实本领吗？你能洞察他的优缺点吗？你能“用其长，避其短”吗？具备了重视人才的胸怀之后，必须能够识别人才，“知人”，具备能够发现人才的锐利眼光。战国屈原离骚：“举贤而授能兮，循绳墨而不颇。”选拔与任用人才，遵守一定的法度和标准应该不会有偏差。在当代管理思想中，你除了要具备知人的个人素质与能力，也要建立科学、系统的人才衡量和筛选标准。众多优秀的全球500强公司都建立了科学、客观的人力资源招聘体系，确保招募到真正的贤能之士。具备知人之术，谦恭下士，虚己而任，则不愧知人之明。秘诀三：博求广荐明代冯梦龙古今小说·张道陵七试赵昇：“剖开顽石方知昇玉，淘尽泥沙始见金。”三国志·蜀书：“凿石索玉，剖蚌求珠。”意谓深入探求人才。这是寻求人才的最佳精神。那些以探求与发现人才为乐的管理者，他们必定是真正的用人大师！唐代韩愈醉留东野：“吾愿身为云，东野变为龙。”我情愿化为天上的云，让孟郊先生化为天上的龙。三国曹植当墙欲高行：“龙欲升天须浮云，人之仕进待中人。”意谓人才需要有眼光的人举荐。唐代韩愈与祠部陆员外书：“执事好贤乐善，孜孜以荐进良士明白是非为己任。”“吾愿身为云，东野变为龙”，这是勇于荐人的最高境界，也许也是每一位以发现并举荐优秀人才为己任的伯乐们的肺腑之声。唐代韩愈原人：“一视而同仁，笃近而举远。”一样看待、施于仁爱而毫无偏颇，宽厚对待亲近的人，推荐疏远的人。左传·襄公二十一年：“外举不弃仇，内举不失亲。”左传·襄公三年中记载：中军尉祁奚请告老，晋侯问谁可接任他的职位，他推举仇人解狐。解狐未任职而死，祁奚又推举自己的儿子祁午继任。当时人称祁奚“能举善”。同时，对待人才，你必须一视同仁。只要是人才，你可以大胆举荐你的亲朋；反之，你绝不能因为人才与你的罅隙而弃而不举，这不是用人大师的风范。IBM、柯达等众多优秀500强公司都鼓励员工举荐有才能的亲朋好友，公司对员工的信任以及员工的大胆无私举荐，造就了500强公司越来越强大的人才大军。秘诀四：用人不疑唐代陈子昂答制问事·贤不可疑科：“任贤无疑，求士不倦。”三国志·魏书：“用人无疑，唯才所宜。”宋代欧阳修论任人之体不可疑札子：“任人之道，要在不疑。宁可艰于择人，不可轻任而不信。”欧阳修为君难论上：“夫用人之术，任之必专，信之必笃。然后能尽其材而可共成事。”信任，被上司信任，被客户信任，被同事与下属信任，被亲人与朋友信任被信任的感觉，那是一种多么让人感动、兴奋的感受啊！你充分信任你所选中的员工吗？当然，信任的前提是你必须具有洞察秋毫的慧眼，识别“真正的”可信之才！柯达公司始终奉行“以仁用人，用人不疑”，花旗集团力图将多元化用人进行到底，摩托罗拉尊重每一名员工的尊严各500强优秀公司都对人才充分信任与尊重，也赢得了人才的心。秘诀五：精心培育吴子·治兵：“用兵之法，教戒为先。”宋代董颖江上：“摩挲数尺沙边柳，待汝成荫系客舟。”盼柳成荫比喻培育人才之心切。唐代韩愈进学解：“爬罗剔抉，刮垢磨光。”对人才罗致拔取，培植、造就。孟子·尽心上：“得天下英才而教育之。”对于可造之材，你必须付诸精心地培育，不要舍不得给员工培训机会，海外培训、学位学习等各种培训是留住优秀人才的必然方式。看一看GE、IBM、柯达等优秀500强公司，他们在全球拥有的人才团队是一支精良的大军，他们从来没在员工培训上吝啬过！“强将手下无弱兵”，在用人大师眼力，只要是可造之材，都可雕琢成可用之才。不要怕花费过你巨额培训费用的员工有朝一日离你而去，这是人才发展的正常规律。试想，如果你所培育的人才像GE一样，能够成为1/3全球500强巨头的CEO，你的公司将在业界有多么强大！从另一个角度讲，若员工离你而去，你反而首先还是应该自问：我精心培育、重用他(她)了吗？他(她)为什么离我而去？用人大师首先都会从自身找原因！秘诀六：用长避短晋·葛洪抱朴子·务正：“役其所长，则事无废功；避其所短，则世无弃材。”任用人的长处，则凡事不会不成功；回避其短处，则世界上没有不可用之才。宋·王安石委任：“常人之性，有能有不能，有忠有不忠。知其能则任之重，可也；谓其忠则委之诚，可也。”宋·欧阳修乞补馆职札子：“善用人者必使有材者竭其力，有识者竭其谋。”晏子春秋·内篇问上二十四：“任人之长，不强其短；任人之工，不强其拙。”用人的长处和优势，而不勉强人的短处和劣势。用长避短的前提是“知人”，是识别人才优缺点的慧眼。用人最基本的法则是“将人才放在最适合、最能发挥才能与特长的地方(职位)”。每一名人才存之于世，都有其存在的价值和理由。你必须注重他们的特长、志趣、职业目标与梦想，让员工从事最能发挥他们所长并最乐于从事的工作，而绝不能想当然，仅仅为了满足你个人管理职能的需要而乱用人才。优秀的500强巨头们是知人善任的实践者，摩托罗拉、GE等许多公司通过工作轮换等办法，让员工找到最适合自己发展的职位与空间，确保不浪费任何一名有才之士的才华。秘诀七：激励有方太公六韬·文韬·赏罚：“用赏者贵信，用罚者贵必。”行奖赏要重视守信，施惩罚必须坚决执行。韩非子：“信赏必罚，其足以战。”有功必赏，有罪必罚，那么军士就可以作战了。一名出色的用人大师必定要懂得激励员工，水不激不跃，人不激不奋，不论是物质激励，还是精神激励，一定要肯定员工的成就，并鼓励其赢得更大的成功。同样，激励的另一方面要果断采取惩罚措施来激励有过失的员工，GE的10%淘汰制就是一种很好的负面激励。优秀的500强公司纷纷建立了系统的激励机制，通过物质激励、精神激励、职位晋升激励、海外培训激励等各种行之有效的激励手段与方法，激励员工取得更大的成功，实现职业生涯梦想。秘诀八：沟通有道宋史·乔行简传：“贤路当广而不当狭，言路当开而不当塞。”唐代柳宗元贺赦表：“广直言之路，启进善之门。”痛则不通，通则不痛。没有谁敢忽视过沟通的作用，作为用人大师，你必须广开言路，否则你可能会滑向“不知民情”的“昏君”，这不是危言耸听！作为企业家、管理者与人力资源官员，你必须致力于组织内沟通渠道的构建，四通八达的沟通渠道在组织内必不可缺，因为“信息就是财富，时间就是生命”。只要不涉及所谓商业机密，你必须让你的员工明晰组织的目标、使命与动态我们很欣喜地看到，网络、电子邮件、出版物、员工会议、员工谈话等沟通方式正被大家所采用。在每家成功的全球500强公司内，你都会看到沟通渠道与方式是多么倍受重视！秘诀九：爱护有加唐代韩愈与袁相公书：“不忍奇宝横弃道侧。”不忍心看到贤才被忽视而得不到培养与重用。宋代苏轼谢馆职启：“宝玉玙璠，难得而易毁，故箧椟以养其全。”比喻人才难得而易毁，必须善加保护。是的，贤士难求，对待你的员工，对待人才，你不但要予以信任与重用，你更要付出你的心，你必须尽力爱护你的人才、你的员工，当他们心情低落的时候，当他们工作与生活遇到困难与挫折的时候，可能非常需要你的呵护！作为用人大师，你要成为人才成功路上的“开路者”，创造条件，排除障碍，尊重员工的尊严，是对人才最大的爱护。那些出了问题让下属员工“背黑锅”，有好处时却自己“争功邀赏”的所谓“领导”、“上司”都是追求蝇头小利之徒，对于优秀管理者来说，他们都是不入流的，更别扯什么“用人大师”了！秘诀十：勇于舍弃汉代陆贾新语·本行：“尊于位而无德者，黜。”徒有虚名占据职位却无德无才者，应该罢免。唐代柳宗元梓人传：“能者进而由之，不能者退而休之。”放心使用有能力的人，果断辞退没有才能的人。没有真正的完美，没有无瑕的圣人。就像你的眼睛，时常会被沙子眯住。当你发现用错了人，不要紧，马上妥善地处理，你要告诉他(她)：可能其他的公司会更适合你。你必须营建公平的环境，你的其他员工正拭目以待。GE是果断“放弃人才”的典范。事实上，用人大师也有用错人的时候，毕竟人无完人，但用人大师却能够对因用错人而造成的失误进行及时补救。真正的用人大师，是一名“仁者”，仁者用人，必尊重人才、博求广荐、精心培育、大胆任用、激励有方、倍加爱护，而又能大胆决断，勇于舍弃。真正的用人大师，有着博大的胸怀，为员工与下属创造各种成功的条件他们不惧怕自己被超越！因为用人大师明白，员工的成功，就是他们用人的成功。他们深知：“知人而善用之，若已有焉”，所以他们永远不会停止对用人精神的探求。他们恪守“用人大师10大秘诀”他们立志“择天下之士，使称其职。居天下之人，使安其业。”，他们“革去旧例而惟材是择”，他们“凿石索玉，剖蚌求珠”，他们“得天下英才而教育之”，他们“收罗英雄，弃瑕录用”、“不以人所短弃其所长”，他们“任之必专，信之必笃”，他们“用赏贵信，用罚贵必”，他们“不忍奇宝横弃道侧”，他们坚持“能者进而由之，不能者退而休之”他们是真正的用人大师！战略、组织织、情感转型公司司中的变革革管理目前，公司司的转型活活动方兴未未艾，而且且几乎将涉涉及任何一一家大型的的公司。除除了日益激激烈的竞争争，诸如解解除专控、私私有化、信信息化、更更加理性的的股东等等等因素更对对公司转型型推波助澜澜。一方面面，最常见见的问题源源自某些公公司所在行行业（例如如航空、电电信、银行行或者公用用事业）的的市场化，在在这些行业业中，大量量公司忍受受着严重的的成本劣势势，缓慢的的革新，内内视的管理理和自负的的困扰；另另外一方面面，那些习习惯于在竞竞争性环境境中工作的的公司，也也不得不处处理有关缩缩短产品周周期、技术术变革或者者面对来自自全球的竞竞争。      公司变革革历史的两两个阶段     通过观察察长期的公公司变革历历史，我们们可以发现现两种明显显的转型模模式。自上上世纪80年代，几几乎在所有有情形下的的变革反应应都是伴随随着兼并与与收购、联联盟和合伙伙的业务重重组以及财财务重建。经经营运作被被“削减规模”，组织在“扁平化”，非核心心的活动被被外包出去去，公司开开展了各种种流程再造造和流程改改善项目，还还伴随着像像全面质量量管理这样样的质量改改善的活动动。所有这这些形式，从从本质上看看都是注重重于成本的的降低。一一直到今天天，这仍然然是公司对对于业绩压压力的常规规反应。      90年代中后后期发生的的一些与以以前不同的的新变化，公公司高层经经理们开展展了员工实实时学习、价价值革新、团团队、任务务小组、授授权计划等等等类似的的活动。研研究的问题题开始集中中于行为的的变革：打打破惯性思思维；推行行更好的现现场问题解解决和学习习活动；挪挪走保护隔隔断，促进进更好的合合作；削弱弱职能界限限，促进横横向合作实实现；在更更小的、更更加以市场场为导向的的单位中鼓鼓励发挥更更大的主动动性和创业业精神。     虽然，今今天更多的的公司领导导者们愿意意接受和尝尝试全新的的组织和管管理行为方方面的概念念，学者和和咨询顾问问们也常常常开出令人人感动的长长长的咨询询报告，但但并不是所所有的尝试试都能取得得成功。伊伊维斯多日（Yvess Dozz）和海因因茨森海塞（Heinnz Thhanheeiserr）在对公公司转型的的研究中，从从公司变革革所包含三三个关键的的方面为我我们提供了了一个全面面的视角，他他们的研究究认为（如如图1）：     （1）领导人人们需要制制定新的战战略远景和和目标，重重新确定业业务重点；    （2）建立起起清楚的运运营和组织织规则；    （3）重新点点燃员工对对于变革的的拥护和情情感上的忠忠诚。     显然，伊伊维斯多日（Yvess Dozz）和海因因茨森海塞（Heinnz Thhanheeiserr）为我们们提供了一一种针对管管理这种过过程的指导导性的框架架。         图1公司转转型的动态态性可以理理解为是三三个方面的的变革                 战略层面重新界定定公司的远远景和业务务范围     在对成功功转型公司司的案例研研究中，我我们看到，无无论是积极极地多元化化扩张，还还是专业化化的战略收收缩，这些些公司的领领导者都会会首先重新新界定公司司如何为相相关利益群群体创造价价值。这些些成功的领领导者一般般都强调战战略远景、业业务范围和和整合这三三个方面的的关系。     变革战略略逻辑，首首先强调公公司远景。通通过这种方方式重新界界定公司的的价值观，可可以使一名名公司领导导者设置一一个可信的的、富有挑挑战性的战战略远景，这这个远景是是以取得竞竞争上的突突破，而不不仅仅是宏宏大的财务务目标。更更本质上也也是一种基基于对公司司逻辑的重重新构造：不仅是“更多”，而且是“与众不同同的东西”。 业务范围围始终是公公司战略管管理变革的的核心。在在百事可乐乐公司，新新的公司领领导者将公公司的活动动范围从传传统的可乐乐产品，扩扩展到涵盖盖饮料的整整个范围。相相反，在芬芬兰的诺基基亚公司则则将公司的的业务集中中于移动电电信领域，大大大缩窄了了公司过去去的“联合体”式的业务务范围。     成功的变变革关键在在于将公司司新的价值值观整合在在业务活动动中，用以以管理业务务之间的相相互依存的的关系。柯柯达对于成成像领域机机会的把握握，就是由由从摩托罗罗拉雇佣的的新的公司司领导者乔乔治费希尔（Georrge FFischher）决定出出来的。这这一目标旨旨在联合柯柯达的各个个部门的力力量，创造造出一种摄摄影与新兴兴的数字技技术相互交交叉的新业业务。因此此，导致了了各个业务务部门之间间更高程度度的互相依依赖，并且且也需要各各个事业部部之间进行行更紧密的的合作。当当然，这并并不总是很很容易，因因为业务单单位通常会会拒绝他们们的经理人人刚看到的的目标，认认为那是对对自己领域域的一种侵侵犯。      组织层面改变组织织内部的“游戏规则”    有关如何何获取资源源和开展工工作的“游戏规则”对于一个个公司的变变革能力有有着强大的的影响。一一个非常简简单的例子子是英特尔尔公司的规规则：缓慢慢增长的产产能都被用用在了把握握最有利可可图的终端端产品方面面的机会。长长期对于这这个规则的的坚持导致致了80年代英特特尔公司对对于业务活活动的重新新安排：从从存储器到到微处理器器。这发生生在高层管管理人员还还没有将其其指定为一一项明确的的具体的新新战略的时时候。因此此，这个规规则使英特特尔公司很很早就退出出了存储器器业务，加加速了他在在微处理器器领域的领领先地位的的建设。与与英特尔公公司发生的的事情相对对比的是，很很多正在进进行转型而而不是走向向适应的公公司，由于于自己错误误的或者陈陈旧的决策策制定规则则，而出现现了很多业业绩问题，因因此，需要要重新建立立他们的组组织活动。     第一个变变革原则是是使绩效具具有更大的的可视性。这这样可以更更有效地区区分开管理理绩效和经经营绩效，在在目标制定定和预算过过程中就可可以形成一一种约束。多多数情况下下，这需要要（1）将大型型的、不同同种类的、难难以衡量的的组织实体体分成更小小的实体；（2）开发出出更准确的的绩效衡量量系统和控控制系统。     第二个变变革原则在在理论上很很明确，但但是实践中中却很难实实施，这就就是，使浪浪费更加容容易被看到到，并尽可可能多地消消灭浪费。通通用电气的的“6西格玛（Sigmma）”计划是如如今致力于于这一原则则的最突出出的例子之之一。这项项开始于1995年的计划划，其目标标是使其成成为“公司历史史上追求增增长、获利利能力提高高和个体员员工满意度度提高的最最大机会”，显然，从从“6西格玛（Sigmma）”管理成为为许多公司司竞相效仿仿和传诵的的时候，通通用电器已已然收获甚甚丰。     第三个变变革原则是是减少“命令与控控制”（独裁行行为）式的的管理方法法，转向运运用“授权”（指导行行为）来激激发员工的的智力、创创造性和能能量。对于于官僚式风风格的公司司而言，这这也许是一一种最困难难的，但也也是最重要要的变革。      情感层面激励人们们做出新的的努力     将公司转转型与纯粹粹的战略转转向或者公公司重组区区分开来的的是情感环环境。也是是重新点燃燃员工对于于组织和领领导的信任任和感情上上的忠诚。经经历过几年年的削减规规模以后，重重新建立信信任和进取取心可能会会非常困难难。通用电电气公司中中的“倾力解决”会议作为为一种改善善情感环境境的有效工工具，是一一个非常知知名的例子子。通用电电气公司对对于这种工工具的广泛泛运用，目目的是简化化工作，杜杜绝令人窒窒息的官僚僚主义，以以及吸引员员工们参与与问题的解解决。一家家总部在英英国的药物物公司史密密斯克莱恩恩比克姆公公司（SmitthKliine BBeechham）通过让让所有的员员工参与到到一项称为为“基层”的企业流流程重新设设计活动中中来，避免免了很多合合并后常见见的创伤。     在重新建建立信任过过程中，让让大家都能能了解有关关公司业绩绩的信息和和管理方面面的问题也也可以起到到决定性的的作用。这这些信息可可以是好信信息，也可可以是坏信信息。在关关闭工厂和和裁减人员员的年代中中，ABB公司的珀珀西巴奈维克克和他的高高层经理们们制定并坚坚持了“公正、公公开和尊敬敬原则”，以在组组织中努力力保持和重重新建立信信任。     剧烈的转转型活动所所带来的动动荡是非常常常见的。但但是，它们们一般很少少被注意。毕毕竟，在危危机的形势势下，上下下波动都是是可能发生生的。然而而，通过更更加密切的的观察就会会发现，这这种波动有有一种清晰晰的模式：首先在组组织内部积积聚能量，然然后是一个个逐渐扩散散的过程。一一个刚刚上上任的公司司领导者往往往会面临临着一种指指向错误方方向的高度度的惯性或或者动力。切切断动力或或者转移方方向都需要要能量的集集中。我们们可以看到到，有些转转型的努力力最后由于于没有发生生能量的集集中而从开开始就非常常缓慢或者者过早地减减速下来。多多年来，在在飞利浦公公司，僵化化的管理团团队，缺少少领导技巧巧或者对于于公司领导导者权力上上的限制曾曾经导致几几次变革的的努力都成成为泡影。在在施乐和西西门子公司司，也曾发发生过多次次转型行动动被延迟的的情况。     在更加成成功的转型型中，像高高级管理层层的撤退等等各种各样样的“转折点”往往会触触发能量的的高峰。例例如，在德德国汉莎航航空公司，一一个原来定定于1992年6月开设的的，叫做“新思维”的高级管管理人员的的培训活动动，被泽根根韦伯重新新定位后，改改为“危机员工工会议”。这项活活动最终触触发了公司司在三个方方面上的显显著变革：战略思想想的变革、在在运