房产集团员工绩效考核办法11752.docx

*房产集集团员工工绩效管管理办法法一、考核目目的1、建立以以业绩为为导向的的评估机机制，提提高企业业经营管管理水平平和质量量；2、制定有有效、客客观的考考核标准准，对员员工进行行评定，进进一步激激发员工工的积极极性和创创造性，提提高员工工工作效效率和综综合素质质；3、帮助各各级管理理者明确确了解下下级的工工作状况况，通过过对下级级在考核核期内的的工作业业绩、态态度及能能力的考考核评估估，充分分了解员员工工作作绩效，提提高整体体团队绩绩效；4、及时、全全面、公公正的对对员工考考核周期期内的工工作绩效效进行评评估，肯肯定成绩绩，发现现问题，促促进下一一阶段工工作的绩绩效提升升；5、为员工工的薪酬酬、晋级级、升迁迁、奖惩惩、培训训等提供供人事考考核的客客观依据据，以达达到公平平、公正正、公开开的目的的。二、考核核原则1、公开原原则：考考核过程程公开化化、制度度化；2、公平性性原则：对于同同一岗位位的员工工使用相相同的考考评标准准；3、客观性性原则：用标准准说话，避避免由于于主观偏偏见等带带来的误误差；4、保密性性原则：为保证证考核负负责人客客观实际际考评，被被考核人人个人考考核结果果只对被被考核人人、上级级主管、人人事行政政部及集集团领导导公开；5、反馈原原则：在在考核结结束后，考考核结果果必须反反馈给被被考核人人，由被被考核人人签字确确认，同同时听取取被考核核人对考考核结果果的意见见，对考考核结果果存在的的问题做做出合理理解释或或及时修修正；6、时限性性原则：本绩效效考核反反映考核核期内被被考核人人的综合合状况，不不溯及本本考核周周期之前前的行为为，不能能以考核核周期内内被考核核人的部部分表现现代替其其整体业业绩。三、考核对对象考核对象为为房产集集团全体体员工（实实业集团团领导除除外）。四、考核组组织1、集团董董事长是是员工绩绩效考核核工作的的最终责责任者，负负责：1）审批员员工绩效效管理制制度。2）审批员员工考核核标准。3）审批员员工考核核结果。4）审批考考核结果果运用方方案。2、集团人人事行政政部是员员工绩效效考核的的组织部部门，负负责：1）编制和和修订员员工绩效效管理制制度。2）组织和和监督各各部门执执行考核核。3）审核、汇汇总和分分析考核核结果。4）拟订考考核结果果的运用用方案。5）归档并并保管员员工考核核结果。3、集团主主管领导导是分管管部门员员工考核核工作的的监督者者，负责责：1）监督分分管部门门管理者者公正实实施员工工考核工工作。2）审批所所分管部部门员工工提出修修改、修修订考核核标准的的建议。3）审批分分管部门门员工业业绩考核核目标。4）审核分分管部门门员工的的考核结结果。4、直接上上级主管管是考核核执行者者，负责责：1）根据绩绩效管理理制度提提取被考考核对象象的考核核指标。2）提出业业绩考核核目标。3）执行员员工考核核。4）分析考考核结果果。5）与考核核对象进进行考核核沟通。6）对考核核结果应应用提出出建议。五、考核内内容1、高层岗岗位：行行为能力力考核、年年度述职职报告。2、中层岗岗位、员员工（主主管、专专员及职职员）岗岗位考核核内容主主要由三三部分组组成：1）业绩考考核主要考核员员工通过过工作态态度投入入、行为为能力转转换所取取得的工工作成绩绩，包括括工作计计划完成成情况、工工作质量量、工作作数量、工工作效率率等。2）态度与与行为能能力考核核主要考核员员工符合合企业目目标的工工作态度度投入及及影响业业绩目标标的行为为因素。包包括纪律律性、工工作主动动性、团团队协作作、行为为能力、行行为规范范等。3）培训发发展主要考核为为实现企企业目标标、业绩绩提升，通通过员工工培训学学习获得得绩效提提升的能能力，包包括集团团共性培培训项目目的学习习、部门门内部培培训学习习等。六、考核标标准1、高层管管理人员员考核标标准高管考核主主要依据据实业集集团对高高层人员员的考核核要求进进行，房房产集团团人事行行政部配配合考核核实施。半年度绩效效考核：按照*集团高级管理人员行为能力考核评价表进行行为能力考核；年度考核：根据*集团高级管理人员述职提纲，撰写*集团高级管理人员述职报告，并按照*集团高级管理人员行为能力考核评价表进行行为能力考核，最后加权核定，得出年度考核结果。2、中层管管理人员员考核标标准中层管理人人员的考考核以基基于经营营目标责责任状的的关键绩绩效指标标考核为为主，融融入培训训发展、行行为能力力考核。 中层季度考考核：集集团目标标责任状状考核分分×权重+培训发发展考核核分×权重+行为能能力考核核分×权重。中层年度考考核：季季度业绩绩考核平平均分××权重+行为能能力考核核分×权重。3、员工（主主管、专专员及职职员）考考核标准准员工主要对对业绩、培培训发展展、态度度及行为为能力进进行考核核，业绩绩考核以以基于关关键绩效效指标的的季度工工作计划划÷总结考考核为主主。员工季度考考核：业业绩考核核×权重+培训发发展×权重+态度及及行为能能力考核核×权重。员工年度考考核：主主要依据据季度考考核成绩绩。各职级绩效效考核权权重（供供参考，各各权重比比例根据据阶段性性工作要要求调整整） 员工类别季度绩效半年绩效年度绩效业绩态度及行为为能力培训发展行为能力业绩行为能力高层管理人人员-1005050中层管理人人员602515-7030员工（主管管、专员员、职员员）454015-季度绩效平平均成绩绩七、考核程程序1、季度考考核程序序1）考核沟沟通、方案确确认结合战略目目标导向向及各部部门阶段段性工作作重点，为为了员工工绩效考考核方案案能够更更准确的的发挥导导向、管管控作用用，且结结合业务务形态的的变化及及要求，员员工绩效效考核能能够持续续优化改改进，每每季度初初进行考考核维度度和考核核指标的的沟通优优化，由由人事行行政部与与各部负负责人沟沟通确认认各部季季度绩效效考核方方案。（每每季度初初月1-10日日）2）绩效评评估考核周期内内，人事事行政部部负责跟跟进、组组织相关关人员对对集团共共性考核核指标进进行数据据提取、考考核实施施工作，并并提供各各部门共共性考核核指标成成绩；各部门上级级主管根根据考核核维度对对下属的的工作绩绩效进行行客观评评估，按按照考核核标准权权重的规规定对分分数进行行填写并并汇总。（每每季度末末月255-300日）3）复核申申诉员工接到绩绩效考核核表如如对考核核结果有有异议时时，可填填写绩绩效申诉诉表进进行逐级级申诉处处理，并并按照处处理结果果对绩绩效考核核表进进行修改改。（考考核次月月1-22日）4）成绩统统计、审审批人事行政部部负责各各部中层层岗位的的绩效统统计、分分管领导导审批工工作；（考考核次月月3-55日）各部门绩效效负责人人员负责责检查部部门员工工绩效效考核表表评估估操作标标准规范范性（是是否漏评评、各级级领导是否否签字确确认；绩绩效考核核表最后后均须员员工本人人、各级级领导签签字确认认，否则则为无效效考核。）部部门绩效效成绩汇汇总，填填写部部门成绩绩汇总表表，并并签字确确认，提提交人事事行政部部。（考考核次月月3-55日）5）绩效面面谈绩效考核结结果提交交后，上上级主管管需对下下属员工工进行绩绩效面谈谈，肯定定优点、明明确差距距、鼓励励成长，填填写绩绩效面谈谈表。（考考核次月月10-15日日）6）人事行行政部审审核各部部门员工工的评价价是否符符合本考考核办法法相关原原则及要要求。不不符合的的退回重重评。7）人事行行政部负负责最终终绩效成成绩的汇汇总、审审批，并并提交薪薪资核算算人员。2、半年度度绩效考考核主要是对高高层岗位位的行为为能力考考核，由由人事行行政部配配合实业业集团实实施。（年年度7月月11-15日日）3、年度考考核程序序1）绩效评评估根据考核方方案，人人事行政政部负责责跟进、组组织各部部门年度度绩效考考核工作作实施。（次次年1月月5日-10日日） 2）复核申申诉员工接到年年度绩效效考核成成绩后，如如对考核核结果有有异议时时，可填填写绩绩效申诉诉表进进行逐级级申诉处处理，并并按照处处理结果果对绩效效成绩进进行修改改。（次次年1月月11日日12日日）3）成绩统统计、审审批人事行政部部负责各各部门年年度绩效效成绩的的统计、分分管领导导审批工工作；（次次年1月月13日日15日日） 4）绩效面谈绩效结果提提交后，上上级主管管需对下下属员工工进行年年度绩效效面谈，肯肯定优点点、明确确差距、鼓鼓励成长长，填写写绩效效面谈表表。（次次年1月月15日日25日日）5）人事行行政部负负责最终终绩效成成绩的汇汇总、审审批，并并提交薪薪资核算算人员。八、考核周周期考核分为季季度考核核和半年年考核、年年终考核核。具体体时间安安排如下下表：考核类别考核沟通确确认时间间评估时间复核、申诉诉时间考核成绩统统计、审审批时间间绩效面谈时时间季度考核年度1/44/7月月10月月1-110日年度3/66/9月月12月月25-30日日考核次月11-2日日考核次月33-5日日考核次月110-115日半年考核年度7月111-115日年终考核次年1月55日-110日次年1月111日12日日次年1月113-115日次年1月115-225日说明：以上时间若若遇节法法定节假假日或特特殊情况况，考评评时间应应提前安安排。九、考核结结果应用用1、高层管管理人员员：高层考核结结果将运运用于人人员任用用、薪酬酬待遇调调整、绩绩效薪酬酬发放、人人才培养养与职业业发展工工作中，同同时作为为高层经经营班子子职务与与岗位调调整的依依据。对对连续三三年考核核成绩优优秀的人人员，将将纳入重重点人才才培养计计划，通通过培训训与培养养实现人人才发展展战略。对对成绩突突出的优优秀人员员将优先先考虑岗岗位晋职职并在薪薪酬调整整时给予予调高一一个档级级的奖励励。考核核成绩合合格及以以下的人人员，将将对其进进行降薪薪、降职职、留职职查看、免免职或调调岗等处处理。2、中层管管理人员员： 季度考考核结果果应用1）绩效工工资：兑兑现基数数：20011年年度岗位位工资增增资部分分50%；即：绩效工工资=兑兑现基数数*绩效效系数2）绩效系系数区间间：绩效得分R<7070R<<7575R<<8080R<<8585R<<9090R<<95R95绩效系数00.70.750.80.911.13）降级、淘淘汰：连连续两个个季度绩绩效分数数低于770分，经经集团相相关领导导批准，予予以降级级或免职职。 年度绩绩效考核核结果应应用1）结合年年度考核核结果和和集团目目标责任任状考核核结果，由由集团经经营班子子会议决决定年度度绩效工工资兑现现比例和和奖金的的分配比比例。2）房产集集团全面面完成任任务的前前提下，绩绩效工资资=绩效效工资基基数×综合得得分区间间对应的的绩效发发放系数数。3）绩效系系数区间间：绩效得分R<7070R<<7575R<<8080R<<8585R<<9090R<<95R95绩效系数00.50.60.70.80.914）职务晋晋升：年年度考核核成绩在在90分分以上者者，享有有职务晋晋升机会会。5）降级、辞辞退：年年度绩效效分数低低于755分，经经集团相相关领导导批准，予予以降级级或辞退退。6）培训学学习：年年度考核核成绩在在90分分以上者者，满足足其他相相应要求求，经集集团相关关领导批批准，优优先提供供外部培培训机会会，或享享受相应应的外部部培训费费用报销销。用于于自身学学习发展展或有潜潜力下属属职员的的培养作作为激励励。7）其他：a 为公司司做出过过特殊贡贡献，经经审批破破格晋升升，不受受考核结结果影响响。b 行为或或品行严严重影响响公司的的利益与与形象的的，被降降级者不不受考核核结果限限制。3、员工（主主管、专专员及职职员）岗岗位： 季度考考核结果果应用1）绩效工工资：兑兑现基数数：20011年年度岗位位工资增增资部分分50%；即：绩效工工资=兑兑现基数数*绩效效系数2）绩效系系数区间间：绩效得分R<6565R<<7070R<<7576R<<8080R<<8585R<<9090R<<95R95绩效系数00.50.750.80.90.9511.13）降级、淘淘汰：连连续两个个季度绩绩效分数数低于665分，经经集团相相关领导导批准，予予以降级级或辞退退。 年度绩绩效考核核结果应应用1）结合年年度考核核结果和和集团目目标责任任状考核核结果，由由集团经经营班子子会议决决定年度度绩效工工资兑现现比例和和奖金的的分配比比例。2）房产集集团全面面完成任任务的前前提下，绩绩效工资资=绩效效工资基基数×综合得得分区间间对应的的绩效发发放系数数。3）绩效系系数区间间：绩效得分R<7070R<<7575R<<8080R<<8585R<<9090R<<95R95绩效系数00.50.60.70.80.914）职务晋晋升：年年度考核核成绩在在90分分以上者者，享有有职务晋晋升机会会。如通通过综合合测评，满满足其他他相应要要求，经经集团相相关领导导审批，职职务可晋晋升一级级。5）降级、辞辞退：年年度绩效效分数低低于700分，经经集团相相关领导导批准，予予以降级级或辞退退。6）培训学学习：年年度考核核成绩在在90分分以上者者，满足足其他相相应要求求，经集集团相关关领导批批准，优优先提供供外部培培训机会会，或享享受相应应的外部部培训费费用报销销。7）其他：a 为公司司做出过过特殊贡贡献，经经审批破破格晋升升，不受受考核结结果影响响。b 行为或或品行严严重影响响公司的的利益与与形象的的，被降降级者不不受考核核结果限限制。十、其它1、季度考考核周期期内未转转正及转转正后不不满一个个月的员员工不参参加季度度考核，入入职不满满三个月月的员工工不参加加年度考考核。除除以上情情况，无无故不参参加考核核者，该该周期考考核成绩绩记为660分。2、本办法法的考核核周期、考考核项目目、考核核工具模模板、考考核结果果应用等等项目，将将随着公公司的绩绩效管理理推进的的过程进进行适应应性的调调整及持持续优化化。3、如因特特别事项项，可在在此方案案基础上上进行不不定期专专项考核核。4、高层管管理岗位位绩效考考核相关关详细资资料另见见实业业集团绩绩效考核核办法。5.绩效考考核资料料由人事事行政部部统一保保管，考考核结果果以绩效效考评资资料袋和和电子文文档形式式存档。附件：1、绩效考考核实施施流程（图图）2、绩效面面谈表3、绩效申申诉表4、房产集集团中层层岗位绩绩效考核核细则及及概念释释义5、房产集集团员工工岗位绩绩效考核核细则及及概念释义义房产集团二0一一年年五月三三日附件1：绩效考核实实施流程程（图）考核沟通，方案确认绩效评估绩效成绩复核部门负责人或分管领导审核人事行政部汇总统计绩效考核结果集团总经理、董事长审批当期绩效考核成绩人事行政部将最终考核结果反馈各部门各部门将考核结果反馈给员工当期考核结束附件2：绩效面谈表表面谈对象部门岗位名称面谈主管面谈时间绩效得分面谈内容（六六项必谈谈内容）信息记录1、工作中中的思想想动态2、工作中中存在的的困惑，对对于困惑惑有怎样样的帮助助需求3、工作的的改进方方向4、个人技技能、经经验存在在哪方面面的不足足5、想通过过什么方方式得到到改进提提高6、对各层层级领导导尤其是是主管上上级领导导有哪些些建议上级辅导计计划面谈对象签签字面谈主管签签字部门领导审审批时间附件3：绩效申诉表表申诉者部门岗位名称面谈主管面谈时间及及地点绩效得分申诉项目和和问题点点辩护内容处理意见申诉者签字字面谈主管签签字部门领导审审批时间附件4：房产集团中中层岗位位绩效考考核细则则及概念念释义一、业绩考考核指标标1、团队KKPI、CCPI指指标：该该指标主主要以运运营管理理部组织织绩效KKPI、CCPI考考核成绩绩为依据据。该指标得分分=KPPI、CCPI成成绩/1100××指标权权重2、强化质质量年要要求：职职能部门门（含欣欣信公司司）纳入入“思想政政治工作作示范点点”考核；项目部部纳入“红旗项项目部”“项目目文化示示范点”考核。由由人事行行政部记记录、统统计，进进行考核核。二、培训发发展指标标1、团队培培训考核核：结合合强化质质量年的的导向和和要求，以以年度培培训计划划为依据据，根据据季度培培训工作作的推进进，该项项指标取取每季度度可以量量化、权权重占比比最大的的部门培培训考核核成绩作作为考核核依据。由由人事行行政部按按季度组组织、统统计，进进行考核核。团队培训成成绩达标标率=达达标人数数参考考人数××1000%2、个人培培训考核核：结合合强化质质量年的的导向和和要求，以以年度培培训计划划为依据据，根据据季度培培训工作作的推进进，该项项指标取取每季度度可以量量化、权权重占比比最大的的培训考考核成绩绩作为考考核依据据（是否否达标）。由由人事行行政部按按季度组组织、统统计，进进行考核核。该项项指标阶阶段性根根据培训训需求变变化持续续更新评评估量化化标准。3、日常培培训学习习：结合合强化质质量年的的导向和和要求，以以上报的的培训计计划为依依据，每每季度分分解为人人均课时时10课课时。该该项指标标主要从从培训学学习参加加的及时时性、有有效性、科科学性三三个维度度由部门门进行评评估考核核，人事事行政部部核查。该该项指标标阶段性性根据培培训需求求变化持持续更新新评估量量化标准准。4、人员培培养及团团队建设设：主要要是对中中层管理理人员的的团队建建设、人人员培养养能力进进行满意意度调查查评估。该该项指标标由人事事行政部部按季度度进行满满意度调调查，统统计、纳纳入考核核。评估估维度：团队分工善于给团队队员工订订立明确确合理的的工作目目标和标标准，引引导员工工积极主主动的工工作，并并引导完完成工作作任务。工作方法的的指导能够悉心指指导员工工工作方方法，帮帮助提高高工作能能力。公司文化理理念的沟沟通与磨磨合考核周期内内至少一一次从思思想、文文化理念念、工作作目标、方方向上与与员工沟沟通，帮帮助提升升。 人员培养及及开发能够仔细、耐耐心的聆聆听下属属员工的的想法和和意见，并并及时能能发现有有潜质的的下属，合合理使用用人才。人员发展结合团队员员工的个个性特点点，工作作推进中中能够给给团队员员工创造造各种学学习锻炼炼的机会会，帮助助员工提提高综合合素质能能力。三、行为能能力：主主要考核核符合企企业目标标及胜任任岗位的的行为因因素。其其中，部部级主要要是对领领导能力力、前瞻瞻预测、团团队合作作及沟通通应变能能力、执执行力、敬敬业精神神进行考考核；部部长助理理主要对对岗位技技能、学学习提升升能力、团团队合作作及沟通通应变能能力、执执行力、计计划能力力进行考考核。考考核细则则见附件件（1）和（22）。四、单项考考核（加加分、扣扣分项）：结合企企业文化化导向和和强化质质量年阶阶段性的的重点要要求，针针对季度度考核，纳纳入单项项考核指指标，考考核结果果由人事事行政部部核查、统统计，纳纳入考核核。1、奖励加加分项：1）考核周周期内所所负责团团队受到到表彰（表表扬）。A 受到到房产集集团红头头文件形形式的正正式表彰彰；2分分B 受到到房产集集团以其其他材料料形式体体现的领领导（书书面）表表扬；22分C 受到到房产集集团以会会议纪要要形式体体现的领领导（口口头）表表扬；（例例如：经经营分析析会、现现场检查查会、例例会等形形式会议议中领导导的点名名表扬）。11分2）考核周周期内个个人受到到表彰（表表扬）。A 受到到房产集集团红头头文件形形式的正正式表彰彰；2分分B 受到到房产集集团以其其他材料料形式体体现的领领导（书书面）表表扬；22分C 受到到房产集集团以会会议纪要要形式体体现的领领导（口口头）表表扬（例例如：经经营分析析会、现现场检查查会、例例会等形形式会议议中领导导的点名名表扬）。11分3）积极参参加实业业集团组组织企业业文化活活动，并并获取团团队或个个人奖项项。A 积极极参加实实业集团团组织的的活动，获获取团队队或个人人奖项；3分B 积极极参加房房产集团团组织的的活动，获获取团队队或个人人奖项。22分4) 考核核周期内内通过个个人学习习考取相相关职称称、职业业认证、证证书（考考取时间间必须在在考核周周期内，不不溯及考考核之前前的相关关认证）。22分备注：加分分项累计计原则上上不得超超过100分，如如累计加加分超过过10分分，以110分计计入。特特殊情况况：如在在此基础础上，受受到实业业投资集集团、市市、自治治区及以以上单位位表彰（表表扬）（材材料证明明）；另另加3分分2、惩戒扣扣分项：1)考核周周期内所所负责团团队（本本人）受受到通报报批评、处处罚。A 受到到房产集集团红头头文件形形式的通通报批评评、处罚罚；扣22分B 受到到房产集集团以其其他材料料形式体体现的领领导（书书面）批批评；扣扣2分C 受到到房产集集团以会会议纪要要形式体体现的领领导（口口头）批批评（例例如：经经营分析析会、现现场检查查会、例例会等形形式会议议中领导导的点名名批评）。扣扣1分2） 对房房产集团团的规章章制度、下下达的文文件、相相关要求求出现学学习不到到位、贯贯彻力度度不够、执执行不及及时的现现象，只只要出现现此现象象，（以以会议纪纪要或人人事行政政部抽查查记录为为依据）。扣扣2分3）纪律性性：考核核周期内内上下班班、会议议、公司司活动，迟迟到或非非客观原原因缺勤勤，只要要出现此此现象。扣扣2分备注：扣分分项累计计原则上上不得超超过100分，如如累计扣扣分超过过10分分，以110分计计入。特特殊情况况：如在在此基础础上，受受到实业业投资集集团、市市、自治治区及以以上单位位通报批批评、处处罚（材材料证明明）；另另扣3分分3、一票否否决：安全生产：发生大大事故以以上（含含大事故故）安全全生产责责任事故故，绩效效考核实实行一票票否决，本本周期绩绩效成绩绩为0分分。其中中对虽无无人员伤伤亡但损损失重大大的火灾灾及其它它安全大大事故定定义为：1) 一次次性给企企业造成成直接经经济损失失达到220万元元以上（含含20万万元）；2) 虽不不存在以以上情况况，但给给企业造造成损失失或在社社会上造造成了恶恶劣影响响，严重重影响了了企业形形象，经经房产集集团经营营班子研研究，确确认为大大事故的的其他情情形。五、说明：结合公公司战略略目标导导向及强强化质量量年阶段段性要求求，绩效效考核指指标细则则实行每每季度调调整一次次，由人人事行政政部负责责优化。附件：（1）中中层行为为能力考考核标准准（部部级、副副部级别别）、（2）中中层行为为能力考考核标准准（部部长助理理级别）附件（1）中层行为能能力考核核标准（部部级、副副部级别别）项目评估标准分值领导能力能有效组织织下属，配配合公司司整体战战略，实实现部门门目标；团队成成员士气气高涨，工工作富有有进取心心和积极极性，并并产生良良好的外外部效果果；5以部门为重重，出色色地完成成工作任任务；能能利用一一些基本本的激励励手段与与方法，去去鼓励团团队成员员；4能较好地实实现部门门目标；团队成成员有一一定的工工作积极极性；3仅仅完成了了预期绩绩效的一一部分；团队成成员积极极性不高高，工作作任务的的完成也也不够理理想；2由于管理不不当，而而造成实实际绩效效远远落落后于预预期绩效效；团队队成员士士气低落落，涣散散；1前瞻预测具备良好的的前瞻预预测能力力，能够够准确把把控部门门工作推推进状态态，能够够有条理理制定团团队工作作计划，明明确长短短期工作作目标；前瞻性性采取有有效措施施规避预预测风险险；5有一定的前前瞻预测测能力，能能够准确确的制定定工作计计划，确确定下属属工作任任务目标标；4能够前瞻性性的制定定工作目目标和计计划，但但偶尔与与部门整整体计划划配合不不强；3工作计划模模糊，制制定不及及时，前前瞻预测测能力有有待提高高；2没有工作计计划，下下属工作作时有很很大的随随意性；1团队合作及及沟通应应变能力力善于运用多多种沟通通手段，促促进团队队成员合合作共进进，充分分理解部部门工作作目标，同同时能够够融洽与与其他部部门的关关系，促促进合作作，达成成最佳绩绩效；5能够运用多多种沟通通手段，促促进部门门工作完完成，同同时可以以获取其其他部门门、团队队成员的的帮助，完完成工作作；4团队成员间间关系融融洽，基基本能够够完成工工作目标标，但偶偶尔与其其他部门门、团队队在协作作中会存存在沟通通问题，对对工作的的负面影影响不大大；3与其他团队队成员沟沟通不良良，对工工作有一一定影响响；2很难与其他他团队成成员沟通通，对工工作有很很大影响响；1执行力能够坚决服服从公司司、上级级指示，不不打折扣扣，及时时准确的的执行公公司及上上级的决决议、指指示，主主动做好好工作，有有效性较较高；5能够服从公公司、上上级的指指示和安安排，保保证工作作的正常常推进4一般情况下下能执行行上级的的安排和和指示，偶偶尔存在在工作反反馈速度度不及时时或周期期较长的的问题，需需要上级级领导跟跟进；3对于上级的的指示和和安排执执行力度度不高，响响应速度度较慢，时时有情绪绪化表现现，影响响工作正正常推进进；2敬业精神作风严谨，有有强烈的的奉献精精神、责责任心、事事业心，能能以公司司利益为为重，与与企业荣荣辱与共共；5热爱本职工工作，克克尽职守守，勇于于承担责责任；能能为公司司利益，牺牺牲本部部门甚至至个人的的利益；4能够认真完完成本职职工作；把公司司利益放放在思考考问题的的首位；3缺乏责任心心、事业业心；不不能为公公司利益益主动去去做自我我牺牲的的事；2附件（2）中层行为能能力考核核标准（部部长助理理级别）项目评估标准分值岗位技能对本职工作作各方面面技能有有充分的的认识，业业务能力力强，不不需指导导；5对本职工作作各方面面技能基基本上有有足够的的认识，业业务能力力较强，极极少需要要指导；34对本职工作作各方面面技能基基本上有有一定的的认识，业业务能力力有待提提高偶尔尔需要指指导；2对本职工作作某方面面技能缺缺乏认识识，经常常需要引引导，并并继续培培训；1学习提升能能力坚持自主学学习，内内驱力较较好，通通过学习习不断提提升综合合能力，获获得绩效效的改进进和提升升；5能够自主学学习专业业知识技技能，工工作技能能有提升升培养空空间，偶偶尔能够够有效支支持岗位位工作； 34有一定自主主学习提提升意识识，但有有效性不不高，还还需要提提升； 2只满足现有有的知识识技能，学学习意识识不高，绩绩效无改改进；1团队合作及及沟通应应变能力力善于运用多多种沟通通手段，促促进团队队成员合合作共进进，充分分理解部部门工作作目标，同同时能够够融洽与与其他团团队的关关系，促促进合作作，达成成最佳绩绩效；910能够运用多多种沟通通手段，促促进工作作任务完完成，同同时可以以获取其其他团队队成员的的帮助，完完成工作作；78基本能够完完成工作作目标，但但偶尔与与其他团团队在协协作中会会存在沟沟通问题题，对工工作的负负面影响响不大；46与其他团队队成员沟沟通不良良，对工工作有一一定影响响；13执行力能够坚决服服从公司司、上级级指示，不不打折扣扣，及时时准确的的执行公公司及上上级的决决议、指指示，主主动做好好工作，有有效性较较高；5能够服从公公司、上上级的指指示和安安排，保保证工作作的正常常推进4一般情况下下能执行行上级的的安排和和指示，偶偶尔存在在工作反反馈速度度不及时时或周期期较长的的问题，需需要上级级领导跟跟进；3对于上级的的指示和和安排执执行力度度不高，响响应速度度较慢，时时有情绪绪化表现现，影响响工作正正常推进进；2计划能力能够结合部部门阶段段性工作作计划，有有条理制制定个人人工作计计划，明明确长短短期工作作目标，工工作思路路清晰；910能够制定工工作计划划，并按按照工作作计划推推进正常常工作；78有工作计划划，但与与部门整整体计划划配合不不强；46工作计划模模糊，制制定不及及时；13附件5：房产集团员员工岗位位绩效考考核细则则及概念念释义一、业绩考考核指标标1、团队KKPI、CCPI指指标：该该指标主主要以运运营管理理部组织织绩效KKPI、CCPI综综合评价价考核成成绩为依依据。该指标得分分=KPII、CPPI成绩绩/1000×指标权权重2、强化质质量年要要求：职职能部门门（含欣欣信公司司）纳入入“思想政政治工作作示范点点”考核；项目部部纳入“红旗项项目部”“项目目文化示示范点”考核。由由人事行行政部记记录、统统计，进进行考核核。3、季度重重点工作作业绩：指以目目标管理理为导向向，结合合各部门门重点工工作目标标分解的的个人重重点工作作推进的的及时性性、准确确性、有有效性。完完成情况况由部门门进行考考核评估估。考核核工具见见附件(1)：季度度绩效目目标总结结/评分表表。二、培训发发展指标标1、日常培培训学习习：结合合强化质质量年的的导向和和要求，以以上报的的培训计计划为依依据，每每季度分分解为人人均课时时10课课时。该该项指标标主要从从培训学学习参加加的及时时性、有有效性、科科学性三三个维度度由部门门进行评评估考核核，人事事行政部部核查。该该项指标标阶段性性根据培培训需求求变化持持续更新新评估量量化标准准。2、个人培培训考核核：结合合强化质质量年的的导向和和要求，以以年度培培训计划划为依据据，根据据季度培培训工作作的推进进，该项项指标取取每季度度可以量量化、权权重占比比最大的的培训考考核成绩绩作为考考核依据据（是否否达标）。由由人事行行政部按按季度组组织、统统计，进进行考核核。该项项指标阶阶段性根根据培训训需求变变化持续续更新评评估量化化标准。三、工作态态度及行行为能力力考核：主要考考核员工工符合企企业目标标的工作作态度投投入及影影响业绩绩目标的的行为因因素。包包括：纪纪律性、工工作主动动性、团团队协作作、行为为能力、行行为规范范、“四个一一”考核（项项目部）等等。该项项考核由由各部门门根据员员工的工工作状态态、成长长进步、存存在差距距进行考考核评估估。评估估标准见见附件（3）和（4）。四、单项考考核（加加分、扣扣分项）：结合企企业文化化导向和和强化质质量年阶阶段性的的重点要要求，针针对季度度考核，纳纳入单项项考核指指标，考考核结果果由人事事行政部部核查、统统计，纳纳入考核核。1、奖励加加分项：1）考核周周期内个个人受到到表彰（表表扬）。A 受到到房产集集团红头头文件形形式的正正式表彰彰；2分分B 受到到房产集集团以其其他材料料形式体体现的领领导（书书面）表表扬；22分C 受到到房产集集团以会会议纪要要形式体体现的领领导（口口头）表表扬（例例如：经经营分析析会、现现场检查查会、例例会等形形式会议议中领导导的点名名表扬）。11分2）积极参参加实业业集团组组织活动动，并获获取奖项项。 A 积极极参加实实业集团团组织的的活动，获获取个人人奖项；3分B 积极极参加房房产集团团组织的的活动，获获取个人人奖项。22分3）考核周周期内通通过个人人学习考考取相关关职称、职职业认证证、证书书（考取取时间必必须在考考核周期期内，不不溯及考考核之前前的相关关认证）。22分备注：加分分项累计计原则上上不得超超过100分，如如累计加加分超过过10分分，以110分计计入。特特殊情况况：如在在此基础础上，受受到实业业投资集集团、市市、自治治区及以以上单位位表彰（表表扬）（材材料证明明）；另另加3分分2、惩戒扣扣分项：1）考核周周期内个个人受到到通报批批评。A 受到到房产集集团红头头文件形形式的通通报批评评、处罚罚；扣22分B 受到到房产集集团以其其他材料料形式体体现的领领导（书书面）批批评；扣扣2分C 受到到房产集集团以会会议纪要要形式体体现的领领导（口口头）批批评；（例例如：经经营分析析会、现现场检查查会、例例会等形形式会议议中领导导的点名名批评）。扣扣1分2）对房产产集团规规章制度度、下达达的文件件、部门门相关要要求出现现学习不不到位、态态度不端端正、执执行力度度不够、执执行不及及时的现现象，只只要出现现此现象象，（以以部门记记录、会会议纪要要材料记记录、人人事行政政部抽查查记录为为据）。扣扣2分备注：扣分分项累计计原则上上不得超超过100分，如如累计扣扣分超过过10分分，以110分计计入。特特殊情况况：如在在此基础础上，受受到实业业投资集集团、市市、自治治区及以以上单位位通报批批评、处处罚（材材料证明明）；另另扣3分分3、一票否否决：考考核周期期内，根根据相关关作业标标准及部部门、主主管领导导、经营营班子认认定，出出现严重重的质量量问题或或给公司司造成重重大的经经济损失失，绩效效考核实实行一票票否决，本本周期绩绩效成绩绩为0分分。五、说明：结合公公司战略略目标导导向及强强化质量量年阶段段性要求求，绩效效考核指指标细则则实行每每季度调调整一次次，由人人事行政政部负责责优化。附件：（1）季季度绩效效目标总总结/评分表表（2）员员工工作作态度及及行为能能力考核核标准（3）日日常行为为规范检检查考核核表35附件（1）季度绩效目目标总结结/评分分表姓名： 部门门： 岗位位：