目标管理与绩效考核标准51012.docx

Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.目标管理与与绩效考考核标准准水可载舟，亦亦可覆舟舟。人可可成事，亦亦可败事事。尤其其企业经经营除了了资金以以外，其其它不论论技术、设设备、材材料、市市场等，都都与员工工能力素素质、士士气、勤勤惰及工工作态度度息息相相关，为为了企业业内各级级成员绩绩效的维维持和提提升，必必须根筑筑于主管管与部属属良好的的沟通。使使得个人人的工作作意愿与与成就得得以提升升。员工工得到激激励和成成长，进进而个人人的潜能能能够充充份发挥挥，公司司的目标标得以达达成，使使企业体体质形成成良性循循环。因因此，建建立有效效的人事事考核制制度，是是现代化化企业势势在必行行。现阶段人事事考核制制度的缺缺失：一. 经营营者不重重视二. 黑盒盒子作业业三. 目标标不明确确 四. 非常常态分配配五. 标准准因人而而异之客客观性六. 缺乏乏目的的的机械式式经常性性考核七. 缺乏乏平时记记录八. 考核核是为调调薪、升升迁九. 主管管不知如如何帮助助部属达达成公司司目标十. 主管管不会考考核十一.考核核只是算算老帐有效的绩效效考核标标准：SMARTT的目标标设定S：SPEECIFFIC 具体的的M：MEAASURRE 可衡量量的A：ACHHIVEEABLLE 可可达成的的R：RELLATEED TTO TTHE MAJJOR SUCCCESSS CCRITTERIIA OOF JJOB 与成功要素素有关的的T：TIMME-BBOUNND 有时间间限制的的衡量生产、工工作或服服务等结结果之五五大指标标：Q C DD M SQ；Quaalitty 品质C：Cosst 成本D：Dellierry 交期M：Morralee 士气S：Saffetyy 安全工作说明书书 为为了有效效掌握面面谈工作作，也为为了使应应征者能能获得公公平的待待遇，面面谈者必必须尽量量了解该该项工作作的要求求条件。因因此，在在填用人人申请单单之前，先先填一份份工作说说明书，是是非常重重要的步步骤。工工作说明明书的功功用非常常多。它它可以告告诉你此此人的工工作职能能及权责责内容。有有了这些些，才可可据以判判断应征征者的学学经历、个个性、能能力、兴兴趣是否否与任用用条件相相符。另另外，在在人员报报到时，也也能提供供一份明明确的工工作指示示，使新新进人员员不致花花过多时时间去摸摸索。在在人员进进用后，工工作说明明书也可可指出新新进人员员的训练练需求。 一一分完整整的工作作说明书书应包括括： 1工作功能能2所需的经经验及训训练3所需的教教育背景景4主要及次次要职责责5重要的工工作指引引6有多少部部属、主主管7权力授予予程度8使用什幺幺设备9处理机密密文件的的等级10有关的的工作人人员等如果你的单单位有工工作说明明书，在在面谈之之前你先先好好研研究一番番。如果果不甚明明了则请请教主管管单位，或或执行该该项工作作的同仁仁。如果果你的单单位没有有工作说说明书，而而且也借借不到，那那幺就不不妨自己己动手来来写。职位说明书书(范例)职称：生管管课课长长 部门：生产部部 直属属主管：生产部部经理主要任务：负责生生产课计计划之拟拟定，并并协调采采购、物物料及现现场生产产单位，顺顺利上线线生产，并并控制进进度、数数量和品品质，不不能如期期交货。职责内容：1.依据销销售预测测及生产产命令(由外销销部企划划课发令令)，拟定定生产计计划。2.维持良良好之产产销连系系关系，及及与外包包商、供供应商之之关系。3.建立生生产计划划与管制制制度，包包括组织织、职责责、文件件及工作作流程等等等。 4.发出工工作命令令，包括括产品项项目、规规格、材材料、生生产方法法、使用用机具、人人工以及及品质水水准。5.追踪工工作命令令之执行行情况，作作异常反反应。6.生产资资料之搜搜集、累累积及报报告。7.选用、训训练及分分派所属属生管人人员。8.出席生生产部会会议。9.其它由由生产部部经理指指派及自自行发展展之工作作。工作关系：1.向上关关系：直直属生产产部经理理，向生生产部经经理负责责。2.平行关关系：与与工程师师室、品品管课、物物料课、现现场、预预算控制制课、成成本课、推推广课及及企划课课，密切切联系。3.向下关关系：视视工作负负责，可可设各项项工作之之主办或或协办人人员。任用资格：生管课课长由生生产部经经理提请请总经理理核可后后，任命命之。其其资格为为大专企企管相关关科系毕毕业，曾曾主修生生产管理理，或大大专理工工科毕业业，曾受受生产管管理训练练，一年年以上经经验者。职位列等：×等至×等 职称称姓名：每一职位的的绩效考考核标准准设定，原原则上是是根据公公司的近近程目标标设定，当当公司的的近程目目标拟定定后，各各部门再再依公司司目标拟拟定部门门目标。到到最后个个人的行行动计划划拟定。 而而绩效标标准又是是依工作作说明书书来建立立，所以以标准应应该只有有一个，且且每一职位均有有不同的的标准设设定。以以下举例例说明，先先由各种种职位定定出其工工作内容及职责与与工作要要项；再再由工作作要项定定出工作作标准。职位名称：业务代代表工作内容及及职责：1.保持现现有产品品，了解解产品之之用途与与功能，具具有分析析产品之之知识。在在该行业业中应被被视为专专家。2.在指定定销售区区域与可可能之客客户维持持良好商商业关系系与友谊谊。3.致力了了解潜在在客户之之公司组组织与人人事状况况，深入入了解其其责任、产产品、经经济状况、问问题所在在、需要要、方法法等等。4.依照公公司销售售服务政政策，执执行规定定之活动动以助于于增强公公司的对对外形象象。5.组织、计计划并安安排时间间，不能能尽量走走访指定定区域之之客户。每每一次销销售访问都在应有有计划以以便充分分利用时时间。6.具有创创意地在在指定销销售区域域内针对对可能的的客户作作进行销销售，务务使销售售量增加，符合合该地区区之销售售潜力。7.为了要要顾客继继续使用用我们的的产品，必必须在接接到订单单进行其其它后续续服务。8.了解公公司有关关价格、运运送、保保证、条条件、预预测、工工作时间间、记录录、报告告、休假假，使用用公司汽汽车等规规定并照照着去做做。9.充分掌掌握客户户现在及及未来的的需求与与问题，并并报告公公司，有有助于调调整公司司产品及及配合你你的心血血。10.随时时掌握竞竞争者产产品发展展状况并并向公司司报告。11.在需需要时，利利用总公公司的协协助、建建议、与与规范。12.为达达到整体体目标夕夕应与总总公司、其其它地区区业务代代表、及及销售务务人员合合作。13.应公公司要求求夕执行行其它特特定之任任务。 工作要项：1.产品品知识2.顾客客关系 3.了解顾顾客4.时间利利用 5.销售数数量6.对公公司的了了解7.报告职位名称：资讯部部经理工作内容及及职责：l建立部门门目标2排订工作作时间 3.维护现现有设备备4.建议采采用新式式或改良良的设备备5.及时提提出有关关之报告告6.管理磁磁带档案案。7.召开部部门协商商会议。8.执行公公司之人人事政策策。9.雇用、引引导、训训练新进进人员。10.部属属之训练练发展。11.处理理员工之之建议事事项与问问题。12.考核核员工绩绩效。工作要项：1.目标2.实施施 3.设备备5.磁带档档6.会议议7.人事事以上二个范范例，是是依职位位来设定定工作内内容及职职责与工工作要项项。以下二个范范例，则则是由工工作要项项来设定定工作标标准，以以仿为未未来考核核依据。一、 职位名称：生产部部课长工作要项工作标准1.安全1.依公司行事历，召集工安月会。2.所有员工依照安全操作规定。3.按照核备之项目，每月定期作安全检查。4.任何不安全情况需于五日内采取改进措施。5.安全月报在次月五日前提出。2.控制成成本1.不良品与耗材保持在总生产量2以下。2.每月提出并施行一项降低成本方案。3.加班费最多不得超过直接人工成本的3。 4.所有采购按照购买计划并以最经济之方式。5.经常费用保持在预算限度内。6.薪资依管理计划控制。7.生产力与成本此率每六个月提高1。3.部属发发展1.新进部属依计划训练。2.所有部属一年考核次。3.与上级检讨考绩与改进计划。4.与部属至少每季讨论一次，以视其绩效改进确依计划进行。5.按计划逐步授权。二、职位名名称：区区业务部部课长工 作 要要 项工 作 标 准部属发展1.执行考考绩1.依照业业务经理理所核准准的程序序考核所所有部属属。2.对新进进员工，工工作职责责与标准准应于雇雇用起三三个月内内说明清清楚。3.新进员员工到职职九个月月内办理理一次全全面考绩绩。2.辅导1.每天辅辅导部属属，与部部属起工作作，以协协助改进进现任工工作。2.追纵绩绩效改进进计划是是否付诸诸实施。3.选择任任务交付付部属以以助其培培养更多多的责任任。3.有关商商品之观观念1.部属了了解与其其工作有有关之产产品、程程序、计计划、政政策。2.区业务务课长知知道如何何运用以以上各点点知识。3.区业务务课长将将有关知知识实际际运用。4.商辅导导1.让部属属偿觉得得区业务务课长随随时乐意意抽空与与他们讨讨论问题题。2.所有个个别谈话话保持机机密。5.一般性性1.部属清清楚知道道他们的的工作。2.部属均均够格并并具有执执行工作作之技术术。3.部属知知道他工工作的好好坏也知知道有那那些需要要改进。4.部属能能在现有有工作上上一致改改进。客户反反应处理理对客户户需求之之贯彻 在在传统式式绩效考考核表中中，大致致上是依依上述之之要项来来评定，而而以工作作说明书书为主的的绩效考考核是从从工作说说明书中中选定工工作要项项，而工工作要项项的数量量无一定定规则可可循，多多半因主主管而异异，非因因工作性性质而定定。有些些主管几几乎把部部属所有有的工作作都认重重要。一一般选择择项目不不宜太多多，以十十项以内内为宜。 既既然标准准均不相相同，又又何来此此较高低低，也就就不会有有某部门门平均较较高之事事发生，更更不会为为了常态分分配而采用用强迫性性分配，使使部门内内出现轮流之怪事事，更不不会为了了差一、二二分会影影响未来来的调薪薪或年终终奖金之之发放。因因此绩效效考核的的评核以以标准来区分分等第较较为合适适，绩效效评等的的定义如如下：、远不及及标准(工作成成果未达达最低要要求)·在职时间间足该有有更好之之表现。 ·由于他的的无能，对对其它必必须施以以援手的的同仁中中(包括您您本人)已造成成一些士气上的问问题。·对工作缺缺乏兴趣趣，或者者转任其其它工作作会较好好。·拖累了其其它人的的工作。 ·很可能该该员工明明知其工工作做不不好。·如果绩效效停滞不不进，该该员应予予替换。·不像是要要把事情情完成。 ·错误接连连发生，有有些错再错错。·您已听到到外人对对其绩效效有恶劣劣的批评评。二、未达标标准·绩效须加加强，工工作成果果偶尔达达标准，通通常略低低于标准准，仅达达到最低低要求。 ·该员的工工作大体体不坏。能能达到最最起码的的要求，许许多方面面也能有有正常的的表现。 ·该员的绩绩效并不不是真的的很糟，但但是如果果您手下下人都像像他样，您您就麻烦烦了。·您很想看看到他能能再进步步，但同同时您又又挑不出出什幺毛毛病。·他或许是是属于那那种需要要督促的的人，在在紧盯之之下能把把工作完完成·您可能需需要密切切监督，能能去掉这这一层的的话，他他该是属属于符合合标准的的。 ·他表露出出上进心心但还需需要充实实工作知知识。·您可能需需要帮他他把工作作一步一一步地安安排好，在在这种情情况下工工作通常常都能完完成。·某些时候候您的其其它部属属得扶他他一把。三符合标准准 ·大部分工工作成果果达到标标准，偶偶尔超过过标准。·他做事完完整，令令人满意意。正是是您所期期望一位位有资格格有经验验的人所所表现的的。·您不会再再要求他他有什幺幺重大的的改进；如果有有，那对对整个部部门的效效益是件件好事，如如果没有有，您也也无话可可说。·如果您手手下都能能像他一一样，那那幺整体体的工作作表现该该是令人人满意的的。您会会如此认认为，您您的上司司也会这这样认为为。·您很少听听到与其其工作有有关的人人埋怨他他。·错误极少少，也很很少有重重复的现现象。·工作的质质与量均均能兼顾顾得很好好。·不花费时时间在不不重要的的事情和和问题上上。·引用他的的意见时时，您觉觉得很放放心。·只需要适适度的督督导，通通常能按按时做好好工作。·工作有关关的各方方几乎都都曾经历历过，而而且都证证明其能能力。·您把他当当作是手手下优秀秀、重要要的一员员，并且且在其工工作范围围内交付付任何事事情都觉觉得很放放心。四、超出标标准·经常超过过标准，偶偶尔会达达到标准准，也可可能超出出标准甚甚多。·该员即使使在其工工作中最最困难与与复杂的的事务上上仍有超超过要求求的表现现。他能能对其具具有挑战战性的目目标自行行开展并并完成工工作。·您所得比比您想要要的多。·您发现他他做得此此您希望望的要多多。·他能承接接额外的的工作而而不致妨妨碍到其其它的工工作。·他经手的的每个工作作都完整整无缺。 ·该员决策策与行动动的效果果比预期期的要高高。·只偶尔需需要督导导或追踪踪。·时常超越越目标。 ·自行预做做计划，设设想可能能的问题题并采取取适当的的行动。·能掌握全全局。设设想不局局限于小小节，朝朝着部门门整体的的目标努努力。·如果有四四个像他他这样的的手下，实实际上三三个已足足敷所需需了。五、杰出经常远超过过标准。·表现出来来的知识识，通常常需在该该项工作作上有相相当长的的经验才才能获致致。·公认是其其所任工工作上的的专家。·其表现显显示他对对工作了了解的程程度远超超出指定定的范围围。因为为他对部部门工作作各方面面都具有有丰富的的知识，常常有外人人会求助助于他。·很少或完完全不用用督导。 ·几乎可以以说他是是永远抱抱着务必必尽善尽尽美的心心态工作作，质、量量并重，同同时在用用它时也也就代表表了自己己确实认认清在该该员所任任的职务务上对公公司最有有价值是是什幺。各阶层管理理人员必必备的重重要资质质顺位初级管理人人员必备备能力中级管理人人员必备备能力高级管理人人员必备备能力1业务知识，技技能领导统御力力领导统御力力2统御力企划力先见性3积极性(行行动力)业务知识，技技能谈判力4谈判力谈判力领导魅力5企划力先见力企划力6部属之指导导培养能能力判断力决断力7创造力创造力创造力8理解，判断断力积极性管理知识，能能力9管理实践能能力对外，调整整力组织革新力力10发掘、解决决问题能能力领导魅力判断力(来源)日日本管理理人员教教育之现现状与今今后方向向经营教教学会17股份有限公公司考核者训练练课程表表第一天15:00016:300-17:00017:000-17:30017:400-18:20019:000-21:000第二天8:00-9:44510:155-12:00012:000-12:30014:000-14:30014:300-16:30016:300-17;000报到(淡水水箱根园园) 始业式(总总经理主主持)人事考核训训练前测测验晚餐探讨目前考考核缺失失、分组组讨论职能资资格制度度导入与与人事考核、考考核要项项、标准经营理念念之导入入 分组讨论、报报告午餐人事考核影影片欣赏赏考核面谈与与回馈 测验、结训训执 行 步 骤l、目标设设定：于于每会计计年度前前或新工工作指派派前，直直属主管管应就部部属于评评 估期期间之工工作、目目标及预预定达成成之成果果与之晤晤谈并将将结果 记记录于本本表中。2、工作咨咨商：评评估期间间内，工工作项目目、目标标或预定定达成结结果各项项如有需需 要更更改时，直直属主管管应与其其部属进进行晤谈谈，并记记录其结结果 于本本表中。3、绩效评评估：直直属主管管于评估估期间，应应就部属属所参与与各项工工作之成成效， 给给予评估估。如部部属参与与其它计计昼，直直属主管管应征求求计昼主主 持人人之意见见，予以以评估。主主管与部部属进行行晤谈前前，应与与再 上一一层主管管先行沟沟通。4绩效改改善计划划：于每每会计年年度结束束前，直直属主管管应将绩绩效评估估之结果果告知部部属。任任何共同同商定之之才能发发展及绩绩效改善善计划，应应记录于于本表中中。本表由直属属主管保保管，于于年度考考核办理理完竣，送送人事部部门登记记、保存存，并按按密件处处理。