人力资源规划的制定与实施56623.docx

第四章 人力资源规划的制定与实施人力资源规规划的实实质是根根据企业业经营方方针，通通过优化化企业人人力资源源的途径径来实现现企业的的战略目目标的过过程。人人力资源源规划是是为实现现企业战战略目标标，对相相应人员员做出的的战略部部署和规规划，是是企业业业务发展展规划在在人力资资源层面面的具体体落实和和体现。制定人力资资源规划划是一项项战略性性强、涉涉及面广广的工作作，在这这项工作作中，需需要最高高层的战战略指引引，也需需要高级级经理人人与人力力资源部部的不断断沟通，这这样才能能最终制制定出真真正适合合企业的的人力资资源规划划。否则则很容易易导致人人力资源源规划偏偏离企业业的战略略目标，偏偏离企业业的具体体实际。本章将从以以下几个个主要方方面告诉诉你如何何参与战战略人力力资源规规划的制制定：u 制定人力资资源规划划的原则则u 制定人力资资源规划划的要点点u 招聘计划的的制定与与实施u 人事调整计计划的制制定与实实施u 裁员计划的的制定与与实施u 培训计划的的制定与与实施情景思考A企业在细细致做完完员工工工作职务务分析后后，结合合了个人人的工作作能力，初初步拟定定了调整整人员的的人选，但但经过仔仔细查过过他们的的人事档档案后，却却发现其其中有不不少公司司的老臣臣，甚至至发现老老几个老老板的亲亲属，但但人员调调整势在在必行。而而且总部部已经明明确授权权，任何何人只要要是公司司发展需需要，都都可以动动。但企企业现在在一方面面要考虑虑调整之之中的公公平合理理，以保保持公司司员工在在此次调调整中的的稳定，另另一方面面又要考考虑到他他们的地地位和情情况。更加令人头头疼的是是，基于于企业战战略方面面的考虑虑，A企企业还面面临着人人员裁减减的必要要，等形形势好转转之后再再补充人人员。可可人力资资源经理理认为要要是裁员员的话，也也只能裁裁普通程程序员，骨骨干员工工不能动动，可普普通程序序员的工工资底，即即使裁掉掉几个也也解决不不了问题题。还有，现在在的员工工都是一一批进来来的，有有的还是是曾经同同窗多年年的同学学，因此此留下的的员工或或者以消消极的态态度对待待工作，或或者扬言言要一起起辞职炒炒公司的的鱿鱼。企企业似乎乎突然陷陷入人心心惶惶的的状态之之中，企企业的领领导层对对此也非非常头疼疼。在人事调整整和裁员员方面你你是否有有过相似似的经历历？你是是如何参参与和处处理的？技能训练一、制定人人力资源源规划的的原则制定人力资资源规划划应当把把握如下下几个基基本原则则：（一）把握握企业战战略。制定人力资资源规划划，首先先需要思思考企业业战略层层面的问问题，如如：企业业的发展展目标是是什么?为实现现这一目目标，人人力资源源如何进进行代谢谢和替换换？组织织结构如如何变化化？（二）把握握内外环环境的变变化。人力资源规规划只有有充分地地考虑了了内外环环境的变变化才能能适应需需要真正正的做到到为企业业目标服服务。1.外部变变化指:社会消消费市场场的变化化，政府府有关人人力资源源政策的的变化，人人才市场场的供需需矛盾的的变化等等等。2、内部变变化主要要是指:销售的的变化，开开发的变变化或者者企业发发展战略略的变化化，还有有企业员员工流动动的变化化等等。把把握内部部环境变变化时需需要认真真思考：我们的的人力资资源现状状如何？我们在在人力资资源方面面的需求求如何？如果存存在用人人差距，如如何补足足？公司司是否有有足够的的员工？公司是是否合理理利用了了现有的的员工？公司是是否需要要开发现现有的员员工技能能？（三）确保保人力资资源规划划与政策策可以使使组织和和个人实实现共同同发展，使使企业和和员工都都得到长长期的利利益。人力资源规规划不仅仅是面向向企业的的规划,也是面面向员工工的规划划。企业业的发展展和员工工的发展展是互相相依托互互相促进进的关系系,如果果只考虑虑企业的的发展需需要而忽忽视了员员工的发发展,则则会有损损企业发发展目标标的达成成,成功功的人力力资源规规划一定定是能够够使企业业和员工工得到长长期利益益的规划划,一定定是使企企业和员员工共同同发展的的规划。人力资源规划中要注意避免出现如下问题：第一、只追求人员数量上的规划，而忽视企业未来对于人力资源质量方面的要求；第二、只侧重整体人员规模与企业发展的匹配，而没有关注企业员工个体的发展诉求；第三、只着眼于对现状问题的审视，没有对未来发展提出人力资源对策措施等等，进而导致了人力资源规划的有效性降低。在制定人力力资源规规划中应应该做到到：根据据企业集集团战略略目标，确确定人力力资源发发展战略略；深入入分析企企业人力力资源面面临的内内外部环环境，发发现问题题和潜在在风险，对对可能出出现的情情况作出出预测和和风险分分析,最最好能有有对付风风险的应应急策略略；使组组织和个个人实现现共同发发展，使使企业和和员工都都得到长长期的利利益。三、制定人人力资源源规划的的要点从企业的人人力资源源规划所所涉及的的范围看看，企业业的人力力资源规规划包括括三个层层次即：人力资资源的总总体规划划、人力力资源的的专项业业务计划划以及人人力资源源规划的的实施计计划。对对应人力力资源规规划的层层次，人人力资源源规划的的制定过过程包括括三个要要点：（一）制定定人力资资源总规规划。企企业的人人力资源源总体规规划是指指设定有有关计划划期内人人力资源源开发利利用的总总目标，对对企业所所需人力力资源进进行全局局的整体体规划，主主要陈述述人力资资源计划划的总原原则、总总方针、总总目标，用用于指导导企业未未来人员员配备以以满足业业务不断断发展的的需要。人力资源总总规划的的制定是是一项复复杂的、全全局性的的工作。制制定人力力资源总总规划的的第一部部分需要要简要阐阐明企业业的总体体发展战战略，对对企业战战略的准准确把握握是最为为关键的的环节，因因为总政政策实施施步骤、总总体预算算的安排排、总体体规划与与企业的的战略直直接相关关，是实实现企业业战略目目标的人人力资源源保证。在在制定总总规划的的过程中中，需要要考虑企企业发展展战略并并结合各各个部门门的具体体目标以以及公司司外部的的社会环环境、地地域因素素等对人人力资源源的影响响。这个个环节中中，更需需要企业业高层甚甚至最高高层的支支持与推推动。因因为，企企业的高高层管理理者对本本企业的的战略把把握是最最为深刻刻的。只只有准确确把握了了企业战战略，制制定的规规划才会会有的放放矢，才才能在实实践中解解决管理理和发展展中的问问题。在在阐明企企业的总总体战略略之后，提提出并阐阐述支持持企业总总体战略略目标实实现的人人力资源源开发和和利用的的总目标标。有些高层管管理者可可能会对对人力资资源规划划的作用用持怀疑疑态度，除除非他们们相信人人力资源源规划的的重要性性，人力力资源规规划才能能真正在在该企业业得到重重视并与与企业战战略更好好地结合合。在制定总规规划的过过程中，高高级经理理人要与与人力资资源部人人员之间间保持密密切的沟沟通，要要切实领领会企业业的战略略目标，要要善于将将企业的的战略目目标分解解到部门门或团队队的目标标，并使使部门或或团队的的目标与与组织的的战略目目标保持持一致。在在这个基基础上，再再结合工工作分析析、岗位位评价估估算出部部门或团团队要达达到这个个目标实实际需要要的人员员与现有有人员之之间的差差距，将将此作为为制定人人力资源源各项业业务规划划的依据据。人力资源总总体规划划比较宏宏观，代代表今后后根据企企业战略略，对应应的人力力资源规规划的总总的发展展方向。人人力资源源总体规规划是制制定各专专项人力力资源业业务计划划的依据据。（二）制定定人力资资源各项项业务规规划。在人力资源源总体规规划的指指导下，阐阐明人力力资源规规划中所所涉及的的各专项项业务计计划，主主要包括括： 职职位编制制计划、人人员配置置计划、人人员需求求计划、人人员供给给计划、教教育培训训计划、人人力资源源管理政政策调整整计划等等等。1、职位编编制计划划职位编制计计划主要要阐述组组织结构构、职位位设置、职职位描述述和职位位资格要要求等内内容。制制定职位位编制计计划的目目的是描描述未来来的组织织职能规规模和模模式。做做好职位位编制计计划有利利于将合合适的人人安排到到合适的的岗位上上。2、人员配配置计划划人员配置计计划主要要阐述企企业每个个职位的的人员数数量、人人员的职职位变动动、以及及职位空空缺的补补充办法法。人员配置是是人力资资源规划划的一个个重点内内容，通通过人员员配置计计划，阐阐明企业业有哪些些职位，这这些职位位是按照照什么路路径来晋晋升的，如如果某个个点发生生了职位位空缺（比比如有人人跳槽走走了），这这个空缺缺如何补补充，如如果是用用内部招招聘的办办法来补补充，那那么主要要有哪个个岗位的的哪类人人员接替替这个职职位，如如果外部部招聘的的办法来来补充，则则只要通通过那些些招聘渠渠道等等等。3、人员需需求计划划通过总计划划、职位位编制计计划、人人员配置置计划可可以得出出人员需需求计划划。需求求计划中中应陈述述需要的的职位名名称、人人员数量量、希望望到岗时时间等。作作为补充充人力资资源的依依据。在在这个阶阶段，将将形成一一个标明明有员工工数量、招招聘成本本、技能能要求、工工作类别别及为完完成组织织目标所所需的管管理人员员数量和和层次的的分列表表。4、人员供供给计划划人员供给计计划是人人员需求求计划的的对策性性计划。主主要陈述述人员供供给的方方式、人人员内部部流动政政策、人人员外部部流动政政策、人人员获取取途径和和获取实实施计划划等。人员供给可可以通过过企业内内部员工工流动来来实现，也也可以通通过招聘聘等方式式来实现现。高级级经理人人需要与与人力资资源部门门交流本本部门每每类人员员缺乏的的时候具具体采用用哪种供供给计划划。比如，在人人员供给给通过内内部流动动来实现现时，内内部招聘聘的过程程中各级级高级经经理人之之间，以以及高级级经理人人与人力力资源管管理者之之间的联联系就特特别紧密密：通过过人力资资源部门门的专业业测评，考考察被测测试者的的基本能能力；通通过与另另一部门门的高级级经理人人交流关关于被测测者的评评价，可可以判断断被测试试者是否否适合在在本团队队工作；最后，通通过高级级经理人人与人力力资源部部门的深深度交流流，决定定是否采采用此供供给计划划。又如如，在人人员供给给通过外外部招聘聘的方式式来实现现时，也也需要高高级经理理人与人人力资源源部门一一起确定定最合适适招聘渠渠道，并并且，在在人力资资源部门门测试完完基本素素质后，高高级经理理人要与与人力资资源部门门的人员员一起通通过面试试以及其其他方面面的测试试来决定定被测试试者是否否适合在在自己领领导的团团队中工工作。因此，人员员供给计计划的制制定过程程是一个个比较复复杂的过过程，需需要高级级经理人人与人力力资源部部协调完完成，在在每类人人员供给给的方式式、人员员内、外外部流动动政策、人人员获取取途径和和获取实实施计划划等方面面的意向向与分工工上达成成一致。5、教育培培训计划划为了使员工工适应形形势发展展的需要要，有必必要对员员工进行行培训，包包括新员员工的上上岗培训训和老员员工的继继续教育育，以及及各种专专业培训训等。培培训计划划涉及培培训政策策、培训训需求、培培训内容容、培训训形式、培培训考核核等内容容。许多企业在在培训中中都遇到到这样的的情况：企业为为了培训训员工付付出了很很多，但但是员工工普遍反反映培训训“不适用用”。但是是，人力力资源部部门的人人做培训训需求调调查分析析时，又又查不出出真实的的原因。其实，一般般普通员员工很少少从企业业战略的的角度来来考虑自自己在那那些方面面能力需需要的到到提升的的，他们们中的部部分员工工甚至认认为培训训不重要要，把培培训作为为一种负负担。或或者出现现这样一一种情况况：员工工认真参参加培训训，但是是，看不不出培训训对实现现企业战战略目标标的任何何实际价价值，因因而这样样的培训训被认为为是不实实用；还还有另一一种情况况：企业业为员工工提供的的培训与与企业目目标一致致，也与与员工在在岗位中中实际欠欠缺的能能力一致致，但是是，与员员工自身身想接受受的培训训不一致致；而高级经理理能站在在企业战战略的角角度，看看到自己己团队现现有人力力资本存存量与达达到未来来目标的的要求的的差距，从从而决定定所带团团队的人人需要什什么样的的培训。另另外，高高级经理理对自己己管辖的的团队十十分熟悉悉，比如如，对团团队中哪哪个人欠欠缺什么么样的技技能、需需要什么么样的教教育与培培训，了了解得比比人力资资源部更更为深入入。高级级经理人人也更加加容易与与自己所所领导的的团队的的人员沟沟通，使使他们充充分认识识到企业业战略与与团队目目标，充充分认识识到自己己的能力力与企业业战略与与团队目目标完成成之间的的差距，并并使自己己所希望望接受的的培训与与自己在在业务方方面实际际欠缺的的能力的的培训统统一起来来。通过这种途途径，能能有效地地把握团团队中个个体以及及整个团团队的培培训需求求，使员员工希望望接受的的培训与与企业能能够提供供的培训训统一起起来。这这样能使使培训需需求调查查的结果果更加准准确，从从而使制制定的培培训计划划更加实实用。6、人力资资源管理理政策调调整计划划外部形势和和内部环环境改变变了，人人力资源源管理政政策也要要做相应应的调整整来适应应这些变变化。人人力资源源规划中中的人力力资源政政策调整整计划，是是对组织织发展和和组织人人力资源源管理之之间关系系进行协协调，目目的是确确保人力力资源管管理工作作主动地地适应形形势发展展的需要要，这是是人力资资源规划划动态性性的体现现。在人力资源源政策调调整计划划中包含含计划期期内的人人力资源源政策的的调整原原因、调调整步骤骤和调整整范围等等。其中中包括招招聘政策策、绩效效考核政政策、薪薪酬与福福利政策策、激励励政策、职职业生涯涯规划政政策、员员工管理理政策等等。这些些政策调调整的依依据就是是企业的的内外形形势变化化。比如企业的的自身发发展阶段段不同，相相应的人人力资源源管理政政策也就就随之不不同。人人力资源源规划在在企业发发展的不不同阶段段都是不不可少的的一个环环节，针针对企业业不同的的生命周周期阶段段，需要要制定不不同的人人力资源源规划，其其中人力力资源政政策也必必须同本本阶段的的规划相相适应。比如在企业业的初创创期和成成长期需需要制定定人员扩扩张的人人力资源源规划，这这个时期期的人力力资源规规划的基基本内容容和目标标是为了了企业的的壮大和和发展，同同时需要要扩张型型的招聘聘、薪酬酬政策与与之相适适应；在在企业转转型期则则需要制制定战略略性的人人力资源源规划，在在这个时时期制定定人力资资源规划划特别要要明了公公司未来来的发展展方向，重重点要考考虑的是是企业未未来是增增员还是是减员，在在那些业业务领域域需要增增员，那那些业务务领域需需要减员员等，相相应的人人力资源源管理政政策随之之调整，这这个阶段段还要求求企业高高级经理理人和人人力资源源管理者者，从企企业长远远发展大大局出发发，协调调好劳资资关系，做做好企业业的人才才再造和和培植接接班人的的工作；在企业业的稳定定发展期期则需要要制定一一个稳健健的人力力资源规规划，其其主要内内容更多多考虑的的是以公公司稳定定发展为为前提和和基础的的，对应应的是稳稳健的人人力资源源管理政政策，当当然这个个时期也也可考虑虑人员淘淘汰方面面的人力力资源规规划，以以便为未未来企业业的再造造期做好好准备，但但是不宜宜做的过过于激烈烈；在企企业的再再造期，可可以再次次制定人人员扩张张的人力力资源规规划，主主要考虑虑的是人人员招聘聘方面的的，对应应扩张型型的人力力资源政政策。同时，外部部环境的的改变特特别是市市场环境境的改变变也需要要人力资资源管理理政策做做相应的的调整与与之相适适应。比比如，在在市场对对企业的的某类产产品的需需求迅速速增加的的时候，需需要考虑虑扩张型型的计划划，反之之，则需需要考虑虑人员裁裁减计划划或转岗岗计划。人力资源政政策调整整的工作作也必须须结合内内外环境境分析，结结合企业业未来的的发展战战略进行行分析，因因此，仅仅仅依靠靠人力资资源部是是不够的的。高级级经理人人能够更更加准确确把握企企业外部部环境的的变化，把把握企业业所处发发展阶段段、更加加重要的的是，高高级经理理人由于于对自己己所在团团队文化化氛围以以及的员员工的了了解，能能够更加加准确地地把握人人力资源源政策调调整的力力度，有有效地避避免了政政策激励励程度不不够或对对组织的的不良冲冲击过大大的情况况出现。在人力资源源开发与与管理中中许多企企业还缺缺乏动态态的人力力资源规规划和开开发观念念，而是是把人力力资源规规划理解解为静态态地信息息收集和和相关的的人事政政策设定定，无论论在观念念上还是是实践上上都有依依赖以往往规划，一一劳永逸逸的思想想。这种种静态观观念与动动态的市市场需求求和人才才自身发发展的需需求是极极不适应应的。在人力资源源业务规规划的最最后，还还需要编编写人力力资源部部费用预预算以及及关键任任务的风风险分析析及对策策。其中中费用预预算主要要包括招招聘费用用、培训训费用、福福利费用用等用的的预算，以以有利于于控制人人工成本本。风险险分析就就是通过过风险识识别、风风险估计计、风险险驾驭、风风险控制制等一系系列活动动来防范范风险的的发生。每每个企业业在人力力资源管管理中都都可能遇遇到风险险，如招招聘失败败、新政政策引起起员工不不满等等等，这些些事件很很可能会会影响企企业的正正常运转转，甚至至会对企企业造成成致命的的打击。专项业务计计划是总总体规划划的展开开和具体体化以保保证企业业人力资资源总体体规划目目标的实实现。每每一专项项业务计计划也都都由目标标任务政政策步骤骤及预算算等部分分组成。这这个属于于相对比比较中观观的内容容，代表表今后人人力资源源规划应应该从哪哪几个方方面着手手。（三）制定定人力资资源规划划的实施施计划。人力资源总总规划以以及人力力资源各各项业务务规划都都属于相相对宏观观或中观观的纲领领性文件件。只有有在它们们的指导导下，并并基于它它们制定定了微观观层面各各项人力力资源规规划的具具体实施施计划后后，他们们才获得得可操作作性。在在实施计计划中，主主要阐明明近期内内，如一一年内，在在人力资资源管理理的各个个具体业业务方面面如招聘聘、裁员员、培训训等方面面如何配配合人力力资源规规划的工工作，将将人力资资源规划划的各项项业务计计划中的的关键环环节明确确化、细细致化，并并将它们们提炼成成具体的的可执行行的计划划，最好好明确计计划的责责任和要要求。这这个相对对比较微微观，人人力资源源规划落落实到实实施计划划的制定定后，才才真正具具有现实实可操作作性。人力资源实实施规划划包括的的范围很很广，基基本上所所有人力力资源管管理的活活动都可可以纳入入人力资资源规划划实施计计划。本本书主要要阐述有有代表性性的几个个方面。1、工作分分析和组组织机构构设置工作分析和和组织机机构设置置对应人人力资源源业务规规划中的的职位编编制计划划和人员员配置计计划。在在进行工工作分析析和组织织机构重重新设置置时要依依据公司司的近远远期目标标、劳动动生产率率、技术术设备工工艺要求求等状况况确立相相应的组组织机构构、职位位标准，进进行定员员定编。编编写计划划陈述公公司的组组织结构构、职位位设置、职职位描述述和职位位资格要要求等内内容。这这一步基基本上在在组织内内部环境境分析时时就已经经完成。在在业务实实施计划划中体现现的目的的是为了了在下一一期规划划中对本本期的执执行结果果作改进进。2、人员招招聘、人人事调整整、裁员员人员招聘对对应人员员需求计计划和人人力资源源供给计计划。当当人力资资源供给给与需求求出现负负缺口的的时候，可可能考虑虑人员招招聘、人人事调整整以及培培训计划划。当人人力资源源供给与与需求出出现正缺缺口的时时候，可可能考虑虑人事调调整以及及裁员规规划。3、培训培训对应人人力资源源业务规规划中的的教育培培训计划划以及人人力资源源需求与与供给计计划。培培训计划划涉及培培训政策策、培训训需求、培培训内容容、培训训形式、培培训考核核等具体体实施内内容。4、人力资资源规划划的动态态调整人力资源规规划的动动态调整整对应人人力资源源业务规规划中的的人力资资源政策策调整计计划。招招聘政策策、绩效效政策、薪薪酬与福福利政策策、激励励政策、职职业生涯涯政策、员员工管理理政策等等所有关关于企业业人力资资源管理理的政策策都不是是一成不不变的。要要根据内内外环境境的变化化以及上上期人力力资源规规划的实实施情况况及时进进行调整整。因此，人力力资源规规划最终终要付诸诸实践，还还有赖于于与人力力资源各各项业务务计划相相对应的的实施计计划的编编写。三、招聘规规划的制制定与实实施“在公司内内部，我我看不到到比招聘聘更重要要的事情情了，招招聘不只只是人力力资源部部的工作作，而是是上至CCEO，下下至普通通员工所所有人的的工作。”宝洁前前任CEEO耶格格尔（DDurkkJagger）招聘，是指指采用多多种渠道道和方法法，把具具有一定定素质和和能力的的求职者者吸引到到组织中中来，以以填补空空缺岗位位的过程程。招聘聘是企业业获取人人力资源源的主要要途径，是是企业正正常运转转的基础础。企业业制定和和实施招招聘计划划包含如如下基本本要点：（一）确定定任职资资格要求求确定任职资资格要求求即明确确对应聘聘者的具具体要求求，包括括告知应应聘者工工作职责责、工作作环境等等，这不不仅对于于企业判判断一个个应聘者者是否适适合在公公司任职职是很关关键的，而而且对于于应聘者者自己判判断是否否适合在在该企业业任职，然然后有理理智地做做出决定定，从而而减少企企业今后后不必要要的流动动率也是是很重要要的。做好这个步步骤，一一般来说说，可以以从岗位位职责要要求、工工作环境境特点、公公司文化化要求以以及公司司发展需需要几方方面来考考虑。这这些要求求在职位位说明书书中都有有较好体体现，因因此，这这项工作作的基础础是工作作分析和和组织流流程设计计。而编编写职位位说明书书尤其是是中高层层管理人人员职位位说明书书前期的的工作分分析过程程，以及及职位说说明书本本身的编编写过程程都需要要高级经经理人的的参与，必必要的时时候需要要对高级级经理人人进行深深度访谈谈，职位位说明书书定稿之之前也要要交给高高级经理理审阅，让让高级经经理人在在审阅的的过程中中提出宝宝贵意见见，这样样才能尽尽可能使使相应岗岗位的职职责要求求与组织织的战略略规划以以及部门门的目标标相衔接接，以保保证招聘聘工作的的有效性性。在清清楚了岗岗位职责责后，结结合人力力资源需需求规划划之后，进进行资料料筛选、面面试侧重重提问、与与应聘者者沟通就就会做到到心中有有数，最最终提高高招聘效效果。某公司有一套严格的训练计划，为此，其负责人夸耀：“我们能训练一只鸭子爬树。”一位反对人士反驳道：“你们为什么不直接找一只松鼠来爬树而去挑选一只天生就不适合爬树的鸭子来训练呢？”（二）确定定人员需需求的数数量和类类型招聘主要是是考虑对对真正稀稀缺的人人员的补补充，因因为，虽虽然有的的岗位人人员稀缺缺，但是是可以通通过培训训使现有有人员提提高工作作技能，使使这些岗岗位上现现有人员员的工作作效率得得以有效效提高，这这个时候候，即使使不补充充新的人人员也能能满足目目前以及及相当长长一段时时间的人人力资源源需求，这这时，为为了控制制成本，就就可以暂暂时不考考虑招聘聘计划，而而用教育育或培训训计划代代替。而而有些即即将缺人人手的岗岗位，仅仅仅通过过培训是是无法在在短期内内有效补补充的，这这些职位位就必须须通过招招聘来获获得。经经过这样样的综合合考虑，可可以获知知需要招招聘到的的人员类类型和数数量，然然后，人人力资源源部门再再通过以以往经验验的“招聘收收益金字字塔”来确定定需要多多少“候选人人”。(三)合理理选择招招聘渠道道招聘需求确确定以后后，可以以对外公公布招聘聘公告了了，以在在劳动力力市场树树立良好好的企业业形象，让让那些符符合条件件的人员员对企业业产生好好感，并并与之接接触。在在招聘前前确定适适合特定定人才的的招聘渠渠道成为为人力资资源工作作中很重重要的一一个环节节。每一一种招聘聘渠道获获得人才才的效果果各不相相同，各各有利弊弊。常见的招聘聘渠道主主要有：1、熟人推推荐熟人推荐分分为公司司内部熟熟人推荐荐和公司司外部熟熟人推荐荐。（1）熟人人推荐的的优点：由于推荐荐人对被被推荐人人和招聘聘公司都都比较了了解，而而且推荐荐人与公公司又形形成了一一种隐性性的担保保关系，因因此，被被推荐人人一般品品质较为为可靠。如果是公公司内部部人员推推荐，由由于往往往与被推推荐人关关系较好好，对其其能力、期期望薪水水、招聘聘公司的的可承受受薪资水水平都很很了解，因因此采用用这种招招聘渠道道，成功功率较高高。费用低廉廉。有此此公司为为了鼓励励公司内内部人员员积极推推荐合适适的人员员，往往往会设立立一些相相应的奖奖励制度度，但与与其他招招聘渠道道相比，显显得极为为低廉。至至于外部部的人员员推荐，由由于关系系通常比比较密切切，不需需费用。对于某些些较难招招到的专专业人员员，往往往公司内内部人员员对同行行业从业业人员多多少会有有此私人人关系，因因此这种种渠道此此时比其其他招聘聘渠道要要有效。（2）熟人人推荐的的缺点：一些用人人制度不不健全的的公司，往往往无法法拒绝热热人推荐荐这种招招聘渠道道，因此此容易造造成冗员员过多的的现象。对一些人人事关系系复杂的的国有公公司，如如果对这这种招聘聘渠道的的缺点缺缺乏认识识，不建建立健全全用人制制度，往往往会形形成关系系网，扰扰乱公司司正常运运营的效效率。 2、专业机机构推荐荐从我国目前前来看，专专业机构构主要是是指政府府部门为为减少失失业造成成的社会会不稳定定因素，而而设立的的职业介介绍所等等组织。（1）专业业机构推推荐的优优点：与后面介介绍的猎猎头公司司物色相相比，其其应聘者者来源较较广。信息量大大，获得得信息比比较快捷捷。（2）专业业机构推推荐的缺缺点:面向的人人才层次次较低，主主要面对对体力劳劳动者。专业性不不强，因因而应聘聘者和招招聘者的的资料真真实程度度很难保保证。有一些私私人设立立的职业业介绍所所只想骗骗得中介介费，而而不真正正从事职职业介绍绍工作，其其短期行行为扰乱乱市场秩秩序，使使得招聘聘者和求求职者望望而却步步。 3、广告招招聘广告招聘实实现的具具体途径径较多。它它是指利利用各种种宣传媒媒介发布布组织招招募信息息的一种种方法，主主要用于于组织的的外部招招募过程程。常用用的有广广播、电电视、报报纸、杂杂志等。这这三种招招聘方式式特点也也各不相相同，对对其分别别进行分分析，并并列表（表表5-11-1）如如下：表5-5-1 广广告招聘聘几种主主要方式式优缺点点比较优点缺点广播电视1、招募信信息让人人难以忽忽略2、可传达达到一些些不很想想找工作作的人3、渲染的的余地大大，有利利于增强强吸引力力4、顺便进进行自我我形象宣宣传1.昂贵2.只能传传送简短短的消息息3.缺乏持持久性4.为无用用的传播播付钱报纸1.广告大大小弹性性可变2.可以限限定特定定的招募募区域3.分类广广告为求求职者与与供职者者提供方方便4.有专门门的人才才市场报报1.竞争较较激烈2.容易被被人忽略略3. 印刷刷质量不不理想杂志1.印刷质质量好2.保存期期长，可可不断重重读3.广告大大小弹性性可变4.有许多多专业性性杂志，可可将信息息传递到到特定的的职业领领域1.传播周周期较长长2.难以在在短时间间里达到到招募效效果3.地域传传播较广广4、人才交交流会近年来由于于大学毕毕业生进进入人才才市场，人人才交流流会也变变得很普普遍。（1）人才才交流会会的优点点:应聘者、招招聘单位位来源广广泛。每每位应聘聘者有机机会在较较短的时时间内面面对许多多家招聘聘单位，而而招聘单单位也有有机会短短时间内内面对大大量的应应聘者，这这种机会会双方都都很难得得。招聘聘单位有有机会获获得大量量的相关关人才信信息，有有利于建建立自己己的人才才库，方方便以后后录用。招聘单位位有机会会了解同同行业用用人、发发展情况况。费用低廉廉。（2）人才才交流会会的缺点点：这种招聘聘渠道受受时间、地地点的严严格局限限。招聘聘单位是是否要进进行招聘聘，与其其自身的的业务需需求、公公司发展展有很强强的相关关性。而而人才交交流会往往往集中中在每年年的年底底年初，其其地点也也往往集集中在大大学比较较密集的的地区。二二者并不不十分一一致。招聘效果果往往要要受到招招聘会本本身宣传传力度的的影响，因因而事先先难以预预期该次次招聘活活动的效效果。5、网上招招聘网上招聘是是随计算算机网络络等新技技术发展展而出现现的一种种新的招招聘渠道道。现在在网上招招聘已经经成为大大多著名名公司最最主要的的招聘渠渠道。（1）网上上招聘的的主要形形式实际生活中中，网络络招聘一一般以下下面四种种具体方方式实现现招聘工工作:1.注册成成为人才才网站的的会员，在在人才网网站上发发布招聘聘信息，收收集求职职者信息息资料，查查询合适适人才信信息2.在自己己公司的的主页或或网站上上发布招招聘信息息。3.利用索索引搜索索相关专专业网站站及网页页，发现现可用人人才。4.在某些些专业的的网站或或者特定定的浏览览量大的的网站发发布招聘聘信息。对对于以上上四种渠渠道，注注册为人人才网站站的会员员是企业业最常用用的方式式。（2）网上上招聘几几种主要要形式的的优缺点点现在对各种种形式网网上招聘聘的优缺缺点进行行逐一分分析（参参见表55-1-2）：表5-1-2网上上招聘几几种主要要形式的的优缺点点比较优点缺点注册为人才才网站的的会员1、强大的的功能；2、服务细细致，反反应快速速；3、除了招招聘之外外，还能能享受到到其他服服务；4、信息量量大；5、费用低低。1.信息过过杂；2.对应聘聘者了解解不充分分。在自己公司司的主页页或网站站上发布布招聘信信息能充分考虑虑自身需需要。1、费用较较高；2、不够专专业；3、浏览量量小。利用网络搜搜索1、简单、技技术要求求低；2、费用低低。不容易找到到有用信信息。在一些网站站上发布布招聘信信息1、广告制制作效果果好；2、信息容容量大，传传递速度度快；3、可统计计浏览人人数；4、可单独独发布招招募信息息，也可可以集中中发布。1、信息过过多容易易被忽略略。6、猎头公公司通过猎头公公司物色色人才是是近年来来兴起的的新型招招聘渠道道。通过过市场招招聘会、报报刊及其其他媒体体广告上上获得的的人才多多为一般般人才，高高级、特特殊人才才很少。而而正规的的猎头公公司有广广泛的寻寻访网络络，对推推荐人才才进行反反复甄选选、履历历验证或或人事调调查，具具有效率率高、及及时准确确等特点点，同时时可以避避免用人人失误。如果企业需需要的是是高级专专业技术术人员、中中高层管管理人员员，通过过委托猎猎头公司司招聘具具有其他他招聘方方式无可可比拟的的优势。首首先，企企业的这这些岗位位一般都都有现职职人员，在在没有物物色到更更佳的替替换对象象前，调调整决定定尚掌握握在企业业领导层层面，不不适宜通通过媒体体大张旗旗鼓地进进行公开开招聘，影影响现职职人员的的工作积积极性；其次，能能够胜任任这些岗岗位的候候选人也也多已名名花有主主，薪水水、地位位相当有有保障，不不会轻易易“跳槽槽”，即即使他们们有换单单位的意意向，也也较倾向向于暗箱箱操作，不不愿在去去向未定定之前闹闹得满城城风雨，领领导、同同事都知知道，他他们投寄寄应聘材材料和参参加招聘聘会的可可能性不不大；第第三，专专业化的的中介公公司一般般都有固固定的猎猎取渠道道和丰富富的操作作经验，能能够在雇雇佣双方方间进行行有效的的沟通，扮扮演一个个称职的的“红娘娘”角色色。但是是这种招招聘方式式费用比比较高，并并且招聘聘效果与与猎头公公司的服服务素质质关系较较大，故故须对猎猎头行业业作较深深入地了了解，对对猎头公公司的服服务进行行评价，寻寻找最合合适的猎猎头公司司。7、内部招招聘前面所讲的的内容是是针对于于外部招招聘，实实际上，企企业的招招聘还包包括内部部招聘。内部招聘是指在单位出现职务空缺后，从单位内部选择合适的人选来填补这个位置。内部招聘的某些程序在有的情况下也被归于人事调整中的内容中。内部招聘使员工有一种公平合理、公开竞争的平等感觉，它会使员工更加努力奋斗，为自己的发展增加积极的因素。这无疑是人力资源开发与管理的目标之一。一般来说，成立较早、资深久远的公司传统上优先考虑本公司内部的员工；而快速发展起来的，更加富于革新精神的公司则倾向于外部招聘为主。虽然大多数的公司最终采用了混合性的招聘策略，但是公司内、外部的选用的预定比例始终是人们讨论的热点话题。（1）内部部招聘的的优点对于成功功稳定的的公司而而言，从从公司内内部选用用员工的的工作表表现往往往优于从从外部雇雇用的员员工。和和来自公公司外部部的求职职者相比比，对于于内部员员工通常常需要较较少的技技能评估估、较少少的时间间来做决决定，且且他们拒拒绝所提提供待遇遇的可能能性也小小的多，所所以能更更快地开开始工作作。由于于内部求求职者已已经熟悉悉本公司司和公司司业务，了了解公司司已有的的企业文文化，磨磨合期会会较短。由于减少少了投入入昂贵的的广告费费用以及及使外部部雇用者者熟悉本本公司的的需要，费费用也较较低。对对于内部部候选人人会有更更加准确确的评价价，因为为有来自自本公司司的有关关资料和和工作表表现记录录，他们们是"经经过了解解的"。对一个高高级职位位的内部部招聘将将很可能能使一个个内部人人员得到到晋升，这这又会引引起多个个内部人人员的晋晋升。由由于很多多人得到到晋升以以填补每每个空位位，因此此每次晋晋升产生生的空位位都会成成为晋升升者们的的动力。制制订内部部优先选选用方案案增强了了公司提提供长期期工作保保障的形形象。这这一形象象同时也也有助于于公司人人员的稳稳定，有有利于吸吸引那些些寻求工工作保障障的员工工。内部部选用加加强了企企业文化化，并且且传达了了一个信信息：忠忠诚和出出色的工工作会得得到晋升升的奖励励。公司内部部招聘使我我们将对对外招聘聘集中在在"初级级层次""上。填填补初级级层次的的职位比比较容易易，求职职人才库库更大，也也给我们们更多的的时间去去培训和和评估那那些渴望望做到更更高层职职位的人人。即便便雇用到到"劣质质"的员员工，对对于初级级层次的的职位来来说，金金钱上的的损失会会较低。在经济景景气高就就业率时时期，很很少有外外部求职职者可供供考虑，所所以内部部选用是是唯一可可行的选选择。（2）内部部招聘存在在的问题题职位"内内定"(老板实实际上已已经有了了一个候候选人)会使内内部的应应征者们们不满，因因为并不不是所有有职位都都是"真真正的空空位"。亡亡羊补牢牢式的职职务委任任会产生生同样的的不良影影响。张贴在公公司布告告牌上的的内部职职位招聘聘启事可可能已经