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经理人的六项战略修炼避实击虚攻其不备夫兵形象水，水之形避高而趋下，兵之形避实而击虚。     1991年2月24日，美国海军陆战队第1师和第2师向阻挡他们进军科威特城道路的伊拉克部队发起了攻击。这次进攻的地点正是萨达姆·侯赛因所预料的位置，这是美军解放科威特行动所能采取的最直接的路线，而这里正是伊拉克独裁者百万大军的布防之地。   但是是，沙漠漠风暴行行动真正正的攻击击力量却却被安排排在上述述地点以以西2000英里里。在美美国海军军陆战队队成功吸吸引了伊伊拉克军军队注意意力的第第二天，猛猛烈的炮炮火宣告告了联军军第188空降军军团和第第7军团联联合攻击击的开始始。这两两个军团团绕过了了侯赛因因的防线线上最强强大的部部分，轻轻而易举举地突破破了伊拉拉克军队队的防御御（见图图2.11）。尽尽管在数数量上不不占优势势，但是是通过集集中优势势兵力攻攻击对手手的薄弱弱之处，联联军俘获获了伊拉拉克数以以千计的的俘虏和和成吨的的军事装装备，并并把伊拉拉克引到到了和平平谈判的的桌子前前所有有这一切切都是在在1000个小时内内完成的的。   在商商界，如如果“不战而而全胜”是你的的战略目目标，那那么“避实击击虚”就是达达到这个个目标的的关键。通通过集中中你公司司的资源源来攻击击竞争对对手的致致命弱处处，你就就会获得得成功。   ·避避实    避实实击虚。这这是孙孙子兵法法的核核心理念念，其他他的原则则都是遵遵循这一一原则而而产生的的。正是是这个原原则使得得施瓦兹兹科普夫夫将军的的军队在在海湾战战争中能能够在四四天之内内打败了了伊拉克克，而且且几乎没没有人员员伤亡。    在商商界，如如果“不战而而全胜”是你的的战略目目标，那那么“避实击击虚”就是达达到这个个目标的的关键。通通过集中中你公司司的资源源来攻击击竞争对对手的致致命弱处处，你就就会获得得成功。    不幸幸的是，以以硬碰硬硬往往是是西方国国家的许许多公司司最喜欢欢采用的的竞争方方法。    让我我来给你你举一个个企业的的例子。从从19990年开开始，凯凯马特（Kmart）花了三年的时间设立了153家新的折扣商店，并对原有的800家商店进行了翻新，这是它斥资30亿美元要与前景看好的沃尔玛（Wal-Mart）进行较量的战略。当时，沃尔玛正从乡村地区向凯马特所在的市区扩张。作为回应，凯马特的CEO发起了针对沃尔玛的直接进攻，降低了数千种商品的价格以提高自己的竞争力。为了弥补其他商品的降价损失，凯马特开始增加能够带来较高利润的服装的销售。五年之后，这个付出巨大代价的直接进攻战略被证明是不成功的。在执行该战略的最初三年里，凯马特的新店每平方英尺的销售额由167美元下降到了141美元。凯马特所购进的服装要么积压在库，要么以清仓价甩卖。同时，由于沃尔玛为了竞争也将价格降到了同样水平，凯马特也未能用低价格将顾客从沃尔玛吸引过来。沃尔玛的一位经理这样说：“这非常简单，在廉价方面没有人能够超过我们。”     在119955年初，凯凯马特的的董事会会迫使其其CEOO辞职。这这位CEEO对沃沃尔玛优优势的直直接进攻攻给公司司造成了了巨大损损失：使使凯马特特的市场场份额从从35%下降到到23%，利润润下降或或为负数数，股票票业绩平平平。而而在此期期间，沃沃尔玛的的市场份份额却增增加了一一倍，达达到了440%；利润迅迅猛增长长，股票票价格也也涨了四四倍。    避实实击虚的的原则使使发生的的这一切切都非常常清晰明明了。凯凯马特在在沃尔玛玛的优势势成本本结构上上与其较较量，因因而失败败了。它它没能在在运营成成本上取取得比沃沃尔玛低低五个百百分点的的优势。就就像沃尔尔玛的一一位经理理所说：“全面的的价格战战意味着着他们破破产会比比我们快快5%。”     将不不胜其忿忿而蚁附附之，杀杀士三分分之一而而城不拔拔者，此此攻之灾灾也。（III.9）    这种种直接的的以硬碰碰硬的竞竞争倾向向并不仅仅仅来自自于我们们的文化化，还来来自于一一种危险险的简单单推理，这这种思路路极具诱诱惑力，而而且一直直误导着着人们。这这个推理理过程是是这样的的：如果果我们的的竞争对对手可以以通过作作为最低低成本的的提供者者或增加加研发和和营销费费用来取取得成功功，那么么我们也也可以做做到。我我们只需需要效仿仿竞争对对手一些些很好的的举措，就就可以成成为市场场的领导导者。这这个逻辑辑稍作改改变的含含义是：如果我我们的竞竞争对手手能够生生产出一一种很好好的棒棒棒糖（或或是相机机、汽车车等等），那那么我们们也可以以。这种种竞争模模仿战略略引导着着许多公公司的经经营者总总是针对对强大的的竞争对对手的优优势来进进攻。    AAT&TT就是遵遵循这样样一种逻逻辑来进进入计算算机市场场的。在在19880年代代，通讯讯行业和和计算机机行业的的联系变变得更加加紧密，AT&T开始迷恋于用自己的计算机专长向IBM、DEC、惠普（Hewlett-Packed）以及其他计算机公司发起进攻。凭借巨大的财富积累、贝尔实验室的宝贵的技术优势以及对UNIX操作系统的所有权，AT&T的经营者肯定感到能够确保成功。经过了八年时间、解雇了数千名员工、损失了20亿美元之后，AT&T的经营者认识到期望落空了。于是，在1991年，AT&T斥资75亿美元恶意收购NCR，收购价格比NCR的市价高了20%，AT&T试图以此行动在计算机市场中进行另一次尝试，但依然没有成功。1994年，AT&T又用全球信息系统（GIS）代替了NCR的品牌，希望这第三次进攻可以得到回报。在1995年末，AT&T终于放弃了。自并购之后，AT&T损失了30亿美元，其中的15亿美元被AT&T从账上钩消，解雇了8500多名员工，被GIS所取代的NCR又改回了原来的名称。显然，AT&T的错误在于采用了竞争模仿战略，并且直接正面地进攻主要的竞争对手，导致它变成了一个不成功的正面进攻战略的实例。    兵非非益多也也，惟无无武进。    以吾吾度之，越越人之兵兵虽多，亦亦奚益于于胜败哉哉？（IIX.445；VI.18）    AAT&TT的惨败败说明了了以强对对强竞争争方法中中的问题题，既然然它不具具有创造造性也不不是建立立在攻击击竞争对对手劣势势基础上上的，就就注定会会使公司司卷入一一场消耗耗战。消消耗战战战略背后后的基本本理念是是，你的的资源要要比竞争争对手的的资源能能够支撑撑更长的的时间。在在实际中中，这就就意味着着你的公公司不仅仅要拥有有足以超超过竞争争对手的的资源，而而且要具具有将资资源的消消耗坚持持到竞争争对手认认输为止止的意志志。但通通常的情情况是，竞竞争对手手都顽强强地拒绝绝认输。    无论论是在商商业舞台台还是在在战场上上，消耗耗战战略略和以强强对强战战略的结结果都是是失败，消消耗了宝宝贵的资资源却没没有收获获或收效效甚微。在在商业上上，已经经生产出出的商品品最终被被顾客退退回或无无法销售售，购买买了你的的商品的的顾客无无法满意意，本来来可以创创造新市市场的新新产品却却没有资资金支持持，公司司的财源源枯竭。在在短期内内，每一一个小小小的失误误好象都都只是一一个小挫挫折，如如果执迷迷不悟地地尝试这这种战略略就会削削弱了公公司的实实力，使使竞争对对手攫取取更大的的市场份份额。    这就就是施乐乐公司（Xerox）在几年前的写照，他们试图通过消耗资源来打败在计算机、办公复印设备以及文字处理器市场上已有的竞争对手。凭借他们著名的帕罗·奥图（Palo Alto）研究中心提供富有市场前景和潜力的产品的能力，以及从利润丰厚的高端复印机业务中积累的雄厚财力，施乐公司试图通过攻击象IBM这样的公司的最强项来扩张进入其它业务领域。    在每每一轮进进攻中，他他们都遇遇到了竞竞争对手手的反击击。在这这个过程程中，他他们丧失失了进入入低端复复印机市市场的机机会。与与此同时时，佳能能公司（Canon Co.）瞄准了市场，并看到施乐公司在低端市场很容易被攻击。他们迅速行动，生产出服务于低端市场的产品，于是从施乐公司的市场份额中抢走了很大一部分，并侵入商场柜台层次与施乐公司竞争。帕罗·奥图研究中心的许多专家离开了施乐公司，而后在处于萌芽期的个人计算机市场取得了巨大的个人成功，这其中包括帮助苹果计算机公司开创了这个产业的一些人。想想看，如果施乐公司除了拥有高端和低端复印机业务之外，还创造了个人计算机市场，那它现在又会是怎样一番景象？    尽管管施乐公公司后来来得以恢恢复，但但由于它它选择了了攻击竞竞争对手手的优势势而不是是劣势，它它不但丧丧失了在在原有市市场上获获取高利利润的机机会，而而且丧失失了在新新市场上上发展的的潜在机机会。    如果果你向竞竞争对手手的优势势进行攻攻击，即即使你的的资源比比竞争对对手的多多出好几几倍并且且有坚强强的意志志，成功功的可能能性依旧旧很低。因因此，最最终结果果不是一一场创造造性的竞竞争而是是一场破破坏性的的竞争，即即使最终终你胜利利了，但但在这种种状况下下的胜利利又有什什么意义义呢？你你也许确确实打败败了竞争争对手，但但却付出出了极大大的资源源代价。你你也许会会由于这这种消耗耗所有资资源的竞竞争而转转移了对对其他机机会的注注意力，即即使你现现在注意意到了其其他的机机会，但但能够用用于这些些机会的的资源却却已经不不存在了了。也许许这就是是正面进进攻概念念的另一一个名称称是“埋头（hheaddsdoown）方方式”的原因因。当你你的脑袋袋低下去去的时候候，想看看清周围围发生的的事情确确实根本本不可能能。    其用用战也胜胜，久则则钝兵挫挫锐。    夫兵兵久而国国利者，未未之有也也。（III.33，7）    击虚虚      那么，你你作为一一个战略略制定者者如何才才能成功功呢？你你如何来来掌握这这条原则则呢？    水之之性避高高而趋下下，决土土赴深谷谷，固湍湍浚而莫莫之御也也。兵之之形像水水，乘敌敌之不备备，掩敌敌之不意意，避实实而击虚虚，亦莫莫之制也也。（IIV.220 张张预）    千万万不要错错误地认认为应用用这条原原则是不不公平的的或者不不光明正正大的。你你不需要要通过正正面进攻攻竞争对对手来证证明你自自己。想想想看，即即使是狮狮子都不不会去追追羊群中中跑得最最快的羚羚羊，而而是去吃吃那些跑跑得最慢慢的羚羊羊。更何何况你的的公司呢呢？    在商商业上，作为一个战略家，你可以有几种途径来效仿这种方法，并创造出一种以自己的优势来对抗竞争对手弱势的态势。    一种种途径就就是攻击击竞争对对手价值值链上最最弱的部部分。如如果他们们在制造造环节非非常强，而而在分销销方面比比较薄弱弱的话，那那么就去去攻击这这一点。增增强你的的分销渠渠道来吸吸引他们们的顾客客，还有有更好的的办法就就是劝诱诱他们的的分销商商靠拢在在你的麾麾下。没没有这些些分销商商，他们们制造方方面的威威力再大大，也是是毫无价价值的。日日本公司司就是运运用向竞竞争对手手价值链链的薄弱弱环节进进攻取得得胜利的的，他们们利用自自己制造造质量方方面的优优势来击击败美国国的竞争争对手，后后者的价价值链中中的弱处处就是制制造质量量。    如果果你所处处的市场场由几家家大公司司和许多多小公司司组成，而而你的公公司是市市场上的的主要角角色，有有一种方方法可以以取得成成功。那那就是，不不要试图图通过攻攻击其他他几家大大公司来来从他们们手中夺夺取市场场份额，相相反，应应该一次次一个地地攻击较较弱的对对手，这这样，你你可以通通过获得得新的顾顾客和获获得更大大的市场场份额来来包围主主要的对对手，但但又不与与这些大大公司发发生直接接冲突。    这就就是沃尔尔玛对付付西尔斯斯（Seearss）、凯凯马特和和其他一一些大零零售商的的方法。沃沃尔玛的的成功是是多种因因素综合合的结果果，其中中许多因因素是运运营层面面上的。然然而，沃沃尔玛成成功的一一个重要要的战略略因素在在于他们们选择了了象妈妈妈和宝宝宝（Moom&PPop）这这样处于于小镇上上的小店店作为竞竞争对手手，而不不是与市市场上大大的零售售商进行行正面较较量。他他们凭借借其巨量量的采购购和简洁洁的分销销方法来来降低成成本，出出其不意意地打败败了那些些小镇上上的小店店。沃尔尔玛侵吞吞了大量量的市场场份额，并并包围了了其主要要竞争者者。    用自自己的优优势攻击击竞争对对手的弱弱势，还还可以采采用其他他方法。    行千千里而不不劳者，行行于无人人之地也也。    出空空击虚，避避其所守守，出其其不意。（VI.6 孙子和曹操）    你的的公司也也可以通通过创造造新的产产品，攻攻击市场场空隙或或者是进进入新的的地方市市场来“出空击虚虚，避其其所守。”     就像像这些例例子中表表明的那那样，作作为“第一个个行动者者”为了获获得竞争争优势而而发动先先发制人人的攻击击，就会会取得优优势。    有意意思的是是，在亚亚洲的围围棋游戏戏中，先先手的优优势是公公认的并并被计算算在内的的。下围围棋时既既可以让让水平差差一些的的人执先先手，也也可以为为执后手手的人贴贴一定数数量的子子作为补补偿。    就像像前面提提到的，你你的公司司可以在在价值链链的许多多地方发发动先发发制人的的攻击：通过独独特的市市场细分分获得新新的顾客客（如CCNN，MTVV和ESPPN）、占占领主要要的零售售区位、引引入拥有有独占权权的生产产过程、为为你的产产品增加加具有经经济附加加值的服服务、或或者保有有独占的的原材料料和零部部件的供供应。图图2.22列出了了一个更更为完整整的清单单，它介介绍了价价值链上上那些具具有先发发制人机机会的环环节。    苹果果电脑公公司成功功地发起起了一场场先发制制人的行行动，在在其他个个人电脑脑销售商商行动之之前，他他们迅速速进入了了小学、中中学和大大学教室室。在这这个过程程中，他他们创造造了一个个非常忠忠诚的顾顾客基础础。    惠普普公司保保持在打打印机市市场竞争争中领先先地位的的理念是是，实施施先发制制人的行行动，使使自己的的已有产产品过时时。提供供具有新新性能的的改进产产品来取取代仍然然成功的的产品，使使得惠普普公司即即使在技技术转型型时期也也能保持持技术领领先。    在边边界点上上击虚      另一个个虚弱之之处会在在组织边边界上产产生。在在战争中中，这种种边界会会出现在在两个作作战单位位的责任任区交界界处。（见见图2.3）（略略）    在这这些边界界区域，双双方的责责任范围围也许并并不明确确，协调调存在困困难，可可能会出出现缺口口，虚弱弱就会产产生。一一个好的的指挥官官，常常常会发现现这些边边界区域域，并向向其发起起迫使两两个相邻邻单位为为了保全全自己而而分裂的的进攻。这这样会使使他们之之间的缺缺口加大大，使狡狡猾的攻攻击者将将他们各各个击破破。    就像像两个作作战单位位在边界界点上的的协调可可能会遇遇到麻烦烦一样，两两个公司司的协调调或者公公司内部部职能部部门之间间的协调调也会发发生同样样的问题题。找到到竞争对对手的边边界，你你就能够够取得优优势。这这些边界界可能发发生在竞竞争对手手的价值值链上，比比如在研研发部门门和制造造部门之之间、在在制造部部门和分分销部门门之间、或或在营销销和研发发部门之之间。这这些边界界可能是是地理上上的，比比如在销销售区域域和制造造场所之之间；也也有可能能出现在在竞争对对手和其其商业伙伙伴之间间；还有有可能是是精神或或思想意意识上的的，比如如竞争对对手对其其市场边边界和其其他市场场的相邻邻之处的的界定。利利用这些些就可以以找到竞竞争对手手易被攻攻击的致致命的虚虚弱之处处。    攻击击心理上上的弱处处    对于于你的攻攻击的成成功来说说，进攻攻并不一一定是物物质上的的。攻击击也可以以在心理理层面上上进行，把把进攻目目标指向向并集中中于竞争争对手的的思想。    故上上兵伐谋谋。    其次次伐交。    其次次伐兵。    其下下攻城。    怒而而扰之。    佚而而劳之。（III.4 李筌，III.5-7；I.22，24）    以计计算机这这类高科科技行业业作为例例证，能能够很好好说明向向竞争对对手的战战略和计计划发起起进攻的的策略。    如果果你仔细细考虑一一下就会会发现，这这是向竞竞争者进进攻的耗耗费资源源最少的的手段。它它们几乎乎并不需需要什么么投资，只只要你能能很好地地运用，就就会是一一种很有有效的策策略。这这就是为为什么孙孙子兵法法坚持持认为“上兵伐伐谋”的原因因。    选择择攻击点点集中攻攻击力：重点突突破      正如你你所看到到的，使使用“避实击击虚”的原则则并不需需要耗费费多少资资源。就就像在前前面指出出的那样样，丰富富的资源源也有可可能成为为创造性性战略的的障碍。重重要的是是在正确确的场合合运用适适当数量量的资源源，特别别是当你你只有有有限资源源的时候候。然后后，只需需要一个个小小的的推动，雪雪崩似的的成功就就会到来来。    故用用兵任势势如峻坂坂走丸，用用力至微微而成功功甚博也也。（VV.255 张预预）    第二二次世界界大战中中的德国国军队将将这种进进攻的重重点称为为schhwerrpunnkt。其其含义是是“引力的的中心”，指的的是能够够集中自自己的资资源来获获得最大大冲击的的地方。你你必须确确定竞争争对手的的劣势所所在的这这一点，并并据此集集中你的的力量。例例如，在在海湾战战争中，F-117A“隐形”轰炸机在美国空军的构成中所占比例不到3%，但美军却最大限度地利用了这个雷达无法发现的秘密武器，在空袭的第一天里，隐形轰炸机执行了31%的空袭任务。    我已已经指出出许多可可以实施施攻击的的潜在位位置，你你必须确确定哪个个虚弱之之处是你你可以最最有效地地实施进进攻的。这这需要在在你所选选择的虚虚弱之处处的易攻攻击性和和竞争对对手因你你的攻击击所受到到的损害害之间进进行权衡衡。显然然，最好好的“击虚”之处应应该不仅仅是竞争争对手极极其容易易受到攻攻击之处处，而且且如果攻攻击成功功的话，会会对对手手造成重重大损害害之处。    这个个弱点就就应该是是你重点点突破的的地方。你你必须在在这里及及时地聚聚集所有有优势资资源，其其他的努努力都是是次要的的。海湾湾战争再再次为我我们提供供了一个个非常好好的例子子。沙漠漠风暴的的主要进进攻力量量是第七七集团军军，他们们的使命命是从伊伊拉克军军队的右右翼发起起进攻并并摧毁共共和国卫卫队。第第七集团团军拥有有13000个高高科技的的艾布拉拉姆斯主主战坦克克和挑战战者坦克克，这是是历史上上在一个个集团军军里集中中的最大大数量的的装备。这这支强大大的武装装集中在在了伊拉拉克防线线上最薄薄弱的地地方，同同时这个个地方也也是多国国部队对对伊拉克克军队造造成最严严重伤害害的地方方。    西南南航空公公司的非非传统的的、低成成本的航航线，是是集中资资源于攻攻击点的的一个绝绝好的商商业例子子。当西西南航空空公司在在一个新新的机场场开辟一一条新的的航线时时，他们们在开始始时就毫毫不迟疑疑。相反反，在航航线开通通前，他他们就在在当地展展开广泛泛的公开开宣传、广广告和有有特点的的促销，这这些行动动是为了了建立需需求。当当航线开开通之后后，西南南航空公公司造成成的浪潮潮使得这这种被压压抑的需需求得到到满足，因因此在关关键的时时间和地地点集中中了自己己的优势势。这些些方法使使得西南南航空公公司在预预定机票票和每个个通道上上的航班班数量都都创造了了历史记记录，也也使得他他们的收收入和利利润猛增增，将竞竞争对手手驱逐了了出去。    在这这一点上上，你也也许会认认为孙孙子兵法法的理理念意味味着你不不应该努努力去改改善自身身组织中中有缺陷陷或失败败的部分分。实际际并非如如此。竞竞争是一一个相对对的概念念，因此此，如果果你的制制造工厂厂陈旧落落后了，你你就必须须更新换换代；如如果你的的服务人人员缺乏乏培训，你你也必须须确保他他们得到到培训；资源也也应该用用在这些些改进方方面。然然而，你你的绝大大部分资资源都应应该集中中于巩固固那些可可以进攻攻竞争对对手的虚虚弱之处处的优势势上面。只只有通过过这样的的方式，资资源才能能得到最最有效的的利用。平平均分配配资源以以使你的的组织中中的每一一个部分分的功能能都达到到“世界水水平”是在浪浪费资源源。世界界上没有有一个公公司有足足够的资资源来这这么干。要要记住，想想让每一一个地方方都强大大就意味味着没有有一个地地方强大大。    最后后需要考考虑的事事情      作为一一个战略略家，你你不仅需需要确定定竞争对对手的劣劣势以及及攻击之之处之所所在，而而且在情情况发生生变化的的时候，以以个人顽顽强的毅毅力来避避免进攻攻也是至至关重要要的。    例如如，一个个新的机机会可能能看起来来非常有有前景。一一个新兴兴的市场场看起来来正在形形成，你你的公司司里的一一些人会会说，对对于你来来说进入入这个市市场是非非常重要要的。他他们坚持持认为进进入这个个市场是是“战略的的需要”，或者者这是“生存的的基础”。采取取行动的的压力是是非常大大的。    但是是，在对对形势进进行了研研究之后后，你发发现这个个市场现现有的竞竞争对手手太强大大了，此此时难以以攻击。你你作为一一个战略略家，就就必须能能够立场场坚定并并克制自自己作出出立即实实施那些些注定要要失败的的进攻的的决定。    无邀邀正正之之旗，无无击堂堂堂之陈。    故用用兵之法法，高陵陵勿向，背背丘勿逆逆。（VVII.25-26）    你必必须等待待，直到到你找到到了对方方的劣势势来进攻攻。    兵不不敌且避避其锋，尚尚俟隙便便奋决求求胜。（III.16 杜牧）    你必必须意识识到这不不但不是是进攻的的最佳时时间，而而且也并并不是进进攻的最最佳地点点。    途虽虽近，知知有险阻阻奇伏之之变而不不由。    军虽虽可击，知知有穷蹙蹙死斗之之变而不不击。    城虽虽势孤可可攻，知知有粮充充兵锐将将智臣忠忠不测之之变而不不攻。    地虽虽可争，知知得之难难守，得得之无利利有反夺夺伤人之之变而不不争。（VIII.11 贾林）    考虑虑到进行行战争的的极大风风险，必必须仔细细权衡潜潜在的收收益和可可能的损损失。在在权衡的的时候，一一定不能能感情用用事，而而要深思思熟虑。要要记住，明明智的战战略家是是不会轻轻易发起起进攻的的，除非非胜利已已是囊中中之物。    故胜胜兵若以以镒称铢铢，败兵兵若以铢铢称镒。（IV.19）职业经理人人的六项项修炼从从融、和和、适开开始转变变职业经理人人要转变变要解决决思维方方式，转转变心态态和自己己的行为为，必须须从这三三个方面面来转变变：融、和和、适。首先是融融。所以所所谓的“融”，还是是要把个个人的职职业命运运跟企业业的命运运融合到到一起。这这个不是是说职业业经理人人一定要要绝对效效忠企业业的创立立者，但但是他要要忠实于于企业本本身这个个生命体体。当企业业家本身身对企业业生命体体造成破破坏的时时候，职职业经理理人可以以通过他他的努力力，来形形成一套套好的决决策程序序，通过过决策程程序本身身来制约约企业家家的一些些个人的的性情和和内在的的无序冲冲动。这这个前提提是他必必须首先先融入这这个企业业，他的的个人目目标要与与组织成成长目标标一致化化。不过中中国目前前一些职职业经理理人有两两种极端端，一是是只尊重重个人感感觉或者者说尊重重经理人人的这一一职业；另外一一种就是是有过强强的创业业心态，我我借你这这个平台台创业。因因此职业业经理人人跟企业业之间更更多的是是一种博博弈关系系，就是是以投机机主义对对投机主主义。这这是一种种系统的的负向思思维，以以不信任任对不信信任，以以短期行行为对短短期行为为。这个个问题企企业家要要解决，职职业经理理人也要要解决。第二个字就就是“和”。就是要要和而不不同、求求同存异异。职业业经理人人进入企企业之后后，要找找到企业业内部最最大的支支持者，要要尊重那那些历史史上造成成的情况况，在思思维方式式上、战战略选择择上和管管理行为为上，找找到共同同的交集集。不能能按照一一分为二二的思维维，而是是要用合合而为一一的思维维。中国国传统思思想上有有斗争思思维，一一变二，这这是一种种裂变的的思维；还有一一种是和和的思维维，这是是一种统统一的思思维。这这需要职职业经理理人有一一种智慧慧。相对对应的是是道家和和儒家思思想。老老板都喜喜欢道家家，因为为它是裂裂变，一一生二、二二生三、三三生无限限；儒家家就比较较强调克克己复礼礼，强调调统一、融融合、中中庸，所所以职业业经理人人就应该该追求儒儒家思想想。如果职职业经理理人的观观念内没没有意思思，要争争取最大大化的交交集、共共识，那那么外化化到具体体的行为为方式上上就会有有些问题题。所以以中国的的职业经经理人需需要更练练达，积积累更多多的人情情经验。第三个就是是“适”。职业经经理人要要深入企企业，找找到合适适的解决决问题的的办法。这这与“和”的意思思是不太太一样的的。“和”就是要要取得更更大的统统一，就就是善于于化敌为为友，要要自我改改善生态态环境，自自我营造造一个绿绿洲。“和”是针对对企业的的具体环环境、具具体的生生态、具具体的历历史，自自己去改改造生态态环境。“适”就是要找到企业的具体解决方案，你不能抽象地去否定过去产生的历史。为企业提供解决问题的方案，要个性化，或者说具有企业特色。导入的原则要适应这个企业具体情况。由此演演化，职职业经理理人需要要具备六六个素质质。第一个个素质具备管管理道德德责任。职职业经理理人向谁谁负责？有人会会说向企企业负责责，有人人会说向向社会负负责，有有人会说说谁雇佣佣我向谁谁负责，有有人会说说向自己己负责。从从聘任关关系上来来讲，应应该是向向聘用你你的人负负责。当当企业的的所有者者在出现现战略性性错误时时，职业业经理人人会面对对管理的的道德标标准和社社会的道道德标准准的矛盾盾。这时时候从职职业角度度来看，经经理人只只能服从从企业的的管理道道德标准准，要不不就选择择离开。第二个个素质，职职业经理理人必须须从关注注结构转转换到关关注人。大大部分职职业经理理人都是是关注结结构，喜喜欢生硬硬地遵循循自己的的思路、架架构，来来管理企企业。这这往往会会碰壁，特特别是在在现阶段段中国，职职业经理理人要更更多关注注企业内内的每一一个人，这这样才能能保证管管理更具具弹性。第三个个素质，职职业经理理人从关关注程序序和流程程转换到到关注企企业的核核心能力力。职业业经理人人会很关关注流程程、程序序，但是是他可能能不知道道这一大大套流程程和程序序可能跟跟企业的的核心能能力是不不配的，因因为很多多企业是是有它自自己的能能力的，因因此经理理人首先先必须要要了解企企业的核核心竞争争力，才才能找与与之匹配配的程序序流程来来运作。第四个个素质，就就是实事事求是。职职业经理理人要基基于事实实来管理理，用诺诺基亚的的话说就就是基于于事实和和数据的的管理，并并且这个个事实和和数据必必须是这这个企业业的事实实和数据据。第五个个素质，要要具有一一个嵌入入战略的的素质。就就是要把把自己构构想的战战略要嵌嵌入到企企业中。不不能光谈谈战略，但但是嵌入入不到企企业当中中去。现现在经理理人常犯犯的一个个毛病就就是，他他的战略略观念很很强，但但经常是是他唱自自己的调调，无人人应和。这这是一个个非常重重要的素素质。对对于企业业组织的的管理和和文化，要要继承与与发扬，是是一种扬扬弃的关关系，而而不是改改造的关关系。所所以职业业经理人人必须采采用嵌入入，他有有战略思思想，企企业家也也有战略略思想，他他必须理理解企业业领导者者的战略略思想，然然后找到到一个切切入点，嵌嵌进去。第六个个素质，职职业经理理人必须须是一个个人才发发动机。他他要有能能力让整整个企业业的人都都变成人人才。现现在经理理人犯的的一个通通病是，“我是人才，你们都是蠢材。我进来就要证明我强，你们都不强，你们过去的都是错的，其他人都错，实在不行我从外边再带人进来。”这是导致空降兵与地面部队发生冲突的重要原因。职业经经理人的的各项素素质融到到最后，就就是向上上管理的的素质，这这是职业业经理人人的根本本素质。以以前的观观点是对对下属负负责，这这是对的的。但是是对于职职业经理理人来说说，一个个关键的的前提是是董事会会或这企企业所有有者给予予充分授授权，如如果连资资源都没没有，就就丧失向向下管理理的平台台。因此此向上管管理，能能够管理理上司和和企业所所有者，这这样才能能把职业业经理人人的作用用真正发发挥出来来。（施施炜陈春花花经理人六项项战略修修练