股份公司人才梯队建设管理办法.doc

2013/03/111本资料选自国内最权威的HR 经理人实战大典-2015 版/每年更新一次/全国货到付款 官方唯一指定购买咨询官方唯一指定购买咨询 QQQQ：51445144 5773157731 （其它任何（其它任何 qqqq 号均为假冒，请注意识别号均为假冒，请注意识别）浙江竞宏股份人才梯队建设管理办法人才梯队建设管理办法第一章第一章 总总 则则第一条第一条 目的目的为了建立和完善公司科学的人才发展理念，通过制定有效的接班人计划、基层员工发展计划、岗位轮换计划以及内部兼职计划等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供智力资本支持。第二条第二条 适用范适用范围围*所有在职员工。 第二章第二章 组织组织机构及机构及职责职责第三条第三条 人才人才评审评审小小组组成立人才评审小组（以下简称“评审小组”）对公司人才建设进行综合管理，小组人员组成如下：一、组长：总经理二、副组长：副总经理、总经理助理、人力资源部负责人三、小组成员：各部门负责人第四条第四条 评审评审小小组职责组职责一、确保公司人才培养、人才流动等能够有计划、有效率进行；2013/03/112二、负责制定、完善和维护人才梯队建设制度、标准及评定程序；三、三、人力资源部负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排及与各相关部门的组织协调工作；各部门（含二级部门）负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施。第三章第三章 人才梯人才梯队队建建设实设实施施细则细则第五条第五条 主要内容主要内容一、接班人计划；二、基层员工发展计划；三、成才计划（即岗位轮换计划）；四、内部兼职计划。第六条第六条 接班人接班人计计划划接班人计划是指通过科学的测评，严格地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，进行有计划的重点培养，保证公司人才可持续发展。一、对象公司主管级（含）以上管理人员；中、高级技术骨干二、接班人甄选条件（一）本企业工作时间：不同职务要求不同。（二）知识（学历）和工作经验：符合拟安排岗位的任职资格；（三）工作业绩：年度考核成绩在 A 级，即考核成绩优秀。（四）高潜质关键资质：学习能力、适应能力、发展的意愿或承诺是“高潜力”员工的标志。2013/03/113三、接班人计划实施步骤接班人计划必须贯穿整个企业发展的各个阶段，要有前瞻性和预防性，企业必须建立清晰、系统的计划流程，具体流程如下： （一）第一步：构建岗位胜任力模型与各部门负责人进行前期访谈和沟通，进行岗位胜任力分析，确定各岗位接班人关键胜任力。（二）第二步：接班人候选人评估及确定各部门负责人根据确认的岗位胜任力素质和条件提供接班人候选人，根据岗位重要程度不同，每个岗位提供 1-2 人。通过评审小组评议后，确定接班人名单。（三）第三步：接班人定向培养分析岗位接班人和拟继任岗位胜任力差距，针对其不足，制定完善的培训计划、赋予其灵活多样的扩展性任务及跨部门工作任务，通过多种实践以弥补或加强其弱点，提高其岗位适应性。（四）第四步：接班人定期评估对接班人的胜任力发展情况每半年进行一次评估，关注其任务进展情况，针对拟继任岗位胜任力要求进行对比分析，测量人选是否已经合格。评估结果分为三种情况：第一种为评估合格，候选人进入接合格不合格合格构建胜任力模型候选人评估及确定制定培训计划半年定期评估接班人接替，确认 新的候选人不合格无潜力的，终止培养计划有潜力的，培训后重新评估进一步培训 接班人进入接班人 人才库2013/03/114班人人才库，继续对其进行培养，列为优选级接班人；第二种为评估不合格，但有一定潜力的，经过半年培养后重新评估，合格列为备选级接班人，不合格终止其接班人培养计划；第三种为评估不合格且无潜力的，直接终止其接班人培养计划。（五）第五步：落实完善接班人培育计划针对接班人评估结果，进一步调整和落实接班人培训计划，跟进接班人人力资源开发计划。（六）第六步：接班人继任，确定新的接班人当出现职位空缺，接班人补充后，应及时确定新的候选人进行培训，使公司整体人才实现可持续性发展。四、接班人管理（一）当公司内出现岗位空缺时，优选本部门接班人，但本部门无符合条件的接班人时，可在接班人人才库内选择合适人员进行补充。（二）接班人根据其表现优劣分为优选级和备选级两种，优选级接班人在岗位接替时具有优先权。（三）对于特殊人才，经评审小组评审通过的，可直接进行晋升。第七条第七条 基基层员层员工工发发展展计计划划基层员工指基层管理人员及一线员工，此发展计划是指通过构建基层员工发展计划，帮助基层员工明确工作发展和努力的方向，建立良好的职业发展通道。一、对象基层管理人员（文员级员工）、一线人员（收银员、内保、服务人员、导购、物业工人）。二、基层员工发展计划具体内容针对不同的岗位性质，基层员工发展计划主要包括：各部门文员，财务部会计2013/03/115人员、收银员，信息管理部工程师，物业部工程师、物业工人，行政管理部内保，商场服务部礼仪、广播、坐席，业务部自营专柜导购等。（一）文员类文员 专员 高级专员 主管 经理 部长助理 副部长 部长文员类级别共分为 9 个行政等级，分别是文员（13 级）、专员（46 级）、高级专员（79 级），主管级（含）以上根据接班人计划相关规定执行。行政等级的评定与年度绩效挂钩。（二）财务类财务类包含会计和收银员两部分，员工发展如下：出纳 结算会计 核算会计 总账会计 会计主管收银员 收银组长 收银主管 收银经理 1、会计类从出纳、结算会计、核算会计至总账会计，每一档分初、中、高三个等级，共分为 12 个行政等级，分别是出纳（13 级）、结算会计（46 级）、核算会计（79 级）总账会计（1012 级）；主管级（含）以上根据接班人计划相关规定执行。行政等级评定与员工技术等级评定挂钩。2、收银员可以沿两条通道发展。沿收银专业方向，可以从收银员向收银组长、收银主管、收银经理路线发展；沿会计专业方向，当收银组长达到五星级后，符合条件的可以向出纳、会计类方向发展。收银员评定分两个等级，分别为收银员（15）、收银组长（15），等级评定与星级员工评定挂钩；收银主管（含）以上根据接班人计划相关规定执行。（三）工程师类助理工程师 初级工程师中级 工程师高级工程师 主管 部 长部长助理副部长2013/03/116工程师主要是指信息管理部和物业管理部工程师，其行政等级评定与员工技术等级评定挂钩。储备干部定位为助理工程师（1 级），各专业工程师根据申报条件及考核结果确定为初级工程师（24 级）、中级工程师（57 级）、高级工程师（810 级），主管（含）以上根据接班人计划相关规定执行。（四）物业工人类技师 班长 副组长 组长 助理工程师 物业工人等级评定与员工技术等级评定挂钩，分别为技师（15 级）、班长（610 级）、副组长（1113 级）、组长（1415 级），共 15 个等级。当组长符合条件时，可以向助理工程师、工程师类方向发展。（五）服务人员类礼仪、坐席、广播 队长、领班 服务督导 主管 服务类共二个等级，分别为员工级(含服务礼仪、坐席员及广播员 15），队长/领班级（15），其等级评定与星级员工评定挂钩。队长/领班级达到五星后，可向服务督导方向发展，参照文员发展计划相关规定执行。（六）内保类内保警卫 班长 副队长 队长 主管 内保类分三个等级，分别为内保警卫（15）、班长级（15）、队长级(副队长 13、队长 45)，其等级评定与星级员工评定挂钩。当队长级达到五星后，符合条件的可向主管方向发展，参照接班人计划相关规定执行。（七）导购类导购 资深导购 店长助理 店长 楼层业务员 导购类分为二个等级，分别为导购级（导购 13、资深导购 45），店长级（店长助理 13、店长 45），其等级评定与星级员工评定挂钩。店长达到2013/03/117五星后，符合条件的可向楼层业务员方向发展，参照文员发展计划相关规定执行。三、基层员工发展管理（一）对于基层员工管理实行等级管理，根据员工的学历、工作年限、既往工作经历、证书、业绩评定等综合素质确定员工等级。（二）员工业绩评定每一年进行一次，根据评定成绩进行行政等级调整。根据岗位不同，分别与员工年度绩效评定、星级员工评级及技术等级评定挂钩。（三）员工考核等级与员工行政等级调整具有如下关系：考核等级为 A 等（优秀，得分95 分）的，可在本档内上调两级；考核等级为B 等(良好，80 分得分95 分)的，可在本档内上调一级；考核等级为 C 等(一般，60 分得分80 分)的，不调级；考核等级为 D 等(不合格，得分60 分)的，等级下调一级，需进行在岗培训或转岗处理。等级已是最高等的，进入接班人人才库进行储备，等级已是最低等的不变。比如：文员档内，若原等级为文员 2 级，考核为 A 等，则上调两级，调整后级别为专员 1 级。 如下图所示：考核等级分数（X）级别调整说明A（优秀）X95本档内上调两级B (良好)80X95本档内上调一级C (一般)60X80等级不变D (不合格)X60等级下调一级比如：文员档内，若原等级为文员2 级，考核为 A 等，则上调两级，调整后级别为专员 1 级。（四）对于特殊人才，经评审小组评审通过的，可直接进行调级。第八条第八条 成才成才计计划划成才计划又称岗位轮换（轮岗）计划，主要是通过岗位轮换的方式，培养适合于企业发展的综合能力较强的复合型人才。2013/03/118一、对象大学生储备干部二、轮岗目的：（一）使培养员工建立商业服务理念，加强其服务意识，更好做好本职工作；（二）通过轮岗机制，为员工创造良好的学习机会和条件，帮助员工尽快熟悉企业各方面情况，更好溶入企业大家庭；（三）帮助员工树立正确的就业观念，挖掘员工潜力，真正做到适才适岗，人尽其用，为企业发展培养后备力量。三、轮岗原则（一）因岗设置：轮岗以一年期为准，根据岗位不同轮岗岗位及轮岗时间不同。（二）有序可依：业务类部门员工轮岗一般遵循“一线岗位后勤类部门业务类相关部门本部门”顺序轮岗；后勤类部门员工轮岗一般遵循“一线岗位业务类部门其他后勤类部门本部门”顺序轮岗。（三）灵活高效：轮岗计划根据员工实际轮岗情况对轮岗岗位及轮岗时间进行适当调整，以提高轮岗效率。四、轮岗人员管理（一）储备干部编制属于人力资源部，岗位调动统一由人力资源部负责。（二）轮岗期间，轮岗人员的考勤管理、考核工作由轮岗部门考核，但必须将考核结果反馈给人力资源部作为其绩效考核的依据。（三）轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗部门及人力资源部。（四）轮岗结束后，由轮岗部门对其进行绩效考核，并按（轮岗时间/12）*100%作为轮岗员工全年绩效考核得分的权重，与员工定岗定编及薪资等级确定2013/03/119挂钩。（五）轮岗期间，轮岗人员薪资标准按公司相关规定执行。第九条第九条 内部兼内部兼职计职计划划内部兼职计划是指员工在完成本职工作之外，在公司内部其他岗位进行的工作行为。内部兼职有利于增强员工对其他岗位的认识和了解，提升员工综合素质和能力。一、对象*除主管级（含）以上岗位的其他岗位二、基本原则（一）业余学习：内部兼职在本职工作外进行，不得占用工作时间进行；（二）自愿申请：员工按照相关规定自愿申请兼职，必须获得本部门（含二级部门）负责人批准，并在公司相关领导批准通过后方可进行；（三）对等兼职：原则上一线岗位员工只能申请一线其他岗位兼职，只有当其职级晋升到一定岗位后才能申请管理岗位兼职。兼职不涉及员工职级，与岗位挂钩；（四）静态管理：兼职人员编制仍属于原部门；（五）挂钩调动：当达到一定兼职时间后，经过评估认定合格者，将进入兼职岗位后备人才库，兼职岗位出项空缺时，可申请岗位调动。具体各岗位兼职时间详见*员工兼职时间标准表。三、兼职形式及兼职人员定位内部兼职可在本部门内或跨部门进行，兼职人员以学习、调研为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动。四、申请程序有兼职意愿员工填写*员工兼职申请表，写明具体申请岗位及兼职周期，2013/03/1110经本部门负责人（含二级部门）同意后，提交人力资源部，人力资源部组织相关部门会签意见后，提交总经理批准。五、兼职人员管理（一）兼职人员兼职周期由兼职人员申请，兼职部门同意后确定。原则上每周累计工作时间不能低于 1 天。员工出于以岗位调动为目的的兼职，必须满足在兼职岗位上达到一定兼职时间方可申请调岗。（二）兼职员工兼职期间，需在兼职工作记录表上详细注明工作时间，工作内容，兼职部门当班主管签字确认，兼职结束后，兼职部门对其工作表现做一综合评价，评价达到合格的，进入该岗位后备人才库。（三）兼职人员兼职评价、兼职时间工作表等文字资料由人力资源部存档。第三章第三章 附附 则则第十条第十条 本规定由人力资源部负责解释。第十一条第十一条 本规定自颁布之日起生效。附表一： 接班人接班人计计划一划一览览表表2013/03/1111附表二： 基基层员层员工工发发展展计计划一划一览览表表附表三： *员员工兼工兼职时间标职时间标准表准表备注：此表规定的各岗位兼职时间是以申请调岗为基础的，若员工不以调岗为目的兼职不受此时间限制。附表四：*员员工兼工兼职职申申请请表表2013/03/1112姓 名工号部 门岗位兼职部门及岗位兼职时间申请理由二级部门负责人 意见部门负责人意见主管领导意见申请岗位部门意见人力资源部意见总经理意见附表五：2013/03/1113员员工兼工兼职职工作工作记录记录表表（用于兼职人员日常兼职工作记录使用）姓名工号岗位兼职部门兼职岗位兼职时间日期时间小时数工作内容当班主管 签字备注周 月 工作 总结备注：1、此表单用于记录兼职人员兼职具体兼职情况，兼职结束后流转至人力资源部存档，作为兼职人员兼职评价依据之一。2、兼职周期为三个月内的需每周进行总结；兼职周期三个月的需每月进行总结。2013/03/1114