爱立信的人力资源管理策略10362.docx

爱立信的人人力资源源管理策策略自18766年爱立立信注册册“拉.马.爱爱立信机机械修理理”以来来，爱立立信已经经经历了了一百多多个春秋秋。多年年来，爱爱立信在在电信及及相关设设备供应应方面均均处于世世界领先先地位，已已有1000，0000多多名员工工在1330多个个国家为为客户解解决电信信需求问问题。全全球已有有40%的移动动电话接接入爱立立信网络络，其AAXE系系统的销销售范围围也在全全世界首首屈一指指。 爱爱立信产产品要代代表世界界级的质质量。在在爱立信信的所有有工作中中，确保保世界级级质量是是各项策策略的基基石。先先进的技技术为爱爱立信公公司给客客户提供供优质的的产品提提供了可可靠的保保证。无无论是其其移动通通信系统统、移动动电话及及用户终终端或者者是其信信息通信信系统，爱爱立信公公司的产产品都无无可挑剔剔地居于于世界电电信业的的领先地地位。 爱立信信在世界界范围取取得无可可否认的的成功，归归因于它它“职业业精神，相相互尊重重”的用用人哲学学。爱立立信强调调，人力力根源于于公司经经营的需需要，它它必须服服务于公公司业务务经营。因因此，人人力资源源管理的的根本目目的就是是在让客客户满意意的同时时，也要要让员工工满意。 价值观观：爱立立信的文文化理念念核心 在任一一时刻，任任一事件件中，爱爱立信永永远坚持持这三种种精神和和价值观观-专业进进取、尊尊爱至诚诚、锲而而不舍。 这种价价值观实实质上是是公司文文化的理理念核心心。 一一家成功功的公司司通常规规划出远远景，然然后确立立宗旨或或使命，再再确定达达到远景景或履约约使命的的“方式式”。这这里的方方式是有有价值判判断和取取向的，应应该让全全体员工工认同。认认同的过过程是个个不断宣宣讲、交交流和理理解的过过程，所所有的管管理部门门及管理理干部都都是义务务讲师。 有了文文化的理理念核心心，还需需要有健健全的组组织进行行管理，这这就有必必要建立立： 星星罗密布布的人力力资源网网络组织织 爱立立信人力力资源组组织采用用的是网网络结构构。全球球的爱立立信人力力资源机机构结成成一个大大网络，各各大市场场区域的的人力资资源机构构分别结结成子网网络，子子网络下下以区域域为基础础，可以以再分出出小网络络。瑞典典总部的的人力资资源机构构居于网网络中央央，主要要根据公公司文化化及战略略思想，设设计出统统一的组组织文化化、能力力和领导导、薪酬酬等人力力资源理理念及政政策框架架。 人人力资源源总部每每年组织织两次子子网络负负责人的的聚会，共共同研究究涉及全全公司的的有关政政策。各各级网络络均指定定一个负负责人，起起召集、组组织、协协调作用用。各网网络单元元之间以以先进的的技术手手段保持持畅通信信息交流流，在交交流中彼彼此充分分了解网网络内外外人力资资源的状状况，由由本级网网络相关关人员成成立项目目组，组组长由大大家推选选。小组组成员按按计划分分别独立立工作，每每3个月月正式聚聚会一次次，共同同研讨问问题，最最终拿出出方案。方方案经网网络负责责人确认认后，由由项目小小组负责责在网络络单元内内进行推推介，不不断达成成共识。有有效的政政策方案案可以推推及高一一层网络络。 有有效的政政策方案案还需有有效的贯贯彻落实实，爱立立信强调调的是： 管理理者：人人力资源源管理的的中坚力力量 爱爱立信将将管理者者定义为为业务经经营者+运营管管理者+能力开开发者。管管理者首首先必须须关注并并倾力于于业务工工作，为为此须投投入从计计划、执执行、回回顾到改改进的管管理循环环之中，须须不断开开发下属属及本人人的能力力。同时时，管理理者也须须着力培培育和塑塑造良好好的团队队气氛，以以提高组组织的有有效性。 为防止止公司由由于各部部原因出出现管理理断层和和管理层层缺位，爱爱立信非非常重视视管理规规划工作作。他们们通过员员工能力力评估系系统选拔拔出管理理者的候候选队伍伍，并有有组织地地对其能能力进行行培训和和开发，对对确认合合格的人人员大胆胆加以任任命，使使其在管管理工作作中得到到锻炼和和培养，上上级管理理者与人人力资源源部门负负责评估估和检验验任职者者的资格格水平。这这是一个个优胜劣劣汰的过过程，也也是公司司与员工工双方互互相审视视适应性性的过程程。 充充足的管管理者及及其他人人力资源源后备力力量，来来源于： 不断断充实的的爱立信信“能力力要素宝宝库” 人力资资源开发发的理念念主要表表现为对对员工的的能力管管理。爱爱立信将将能力定定义为获获得、运运用、开开发和分分享知识识、技能能和经验验。 爱爱立信认认为，个个人的素素质（个个性、信信仰、价价值观等等）基本本上与生生俱来，很很难通过过培训而而获得，而而能力则则是可以以经后天天培训而而不断改改进的。技技能、人人际能力力和经营营能力分分别细化化成能力力要素，形形成爱立立信的能能力要素素库，不不同的部部门、职职位所需需的能力力要素集集合是不不同的，而而且随时时间变化化要素也也有所调调整。 公司总总部在制制订长期期、中期期经营规规划时，应应提出适适应变革革和创新新的能力力要求，作作为全球球爱立信信机构能能力要素素的指南南。机构构内部各各级部门门领导通通过研讨讨经营重重点来确确定本公公司、部部门及职职位类型型所需的的主要能能力要素素，并以以此建立立各类人人员的能能力模型型，如市市场类。能力要素的管理是一个独立的系统，但与绩效管理休戚相关，能力管理有助于员工实现职业发展规划；绩效管理则有助于员工改进和提高绩效，从而有助于公司经营业绩的提升。 为有效进行绩效管理，爱立信建立了： 完善的绩效评价系统 爱立信认为，员工通常会提出这样几个问题：我的职位及其工作内容是什么？这个职位应得到怎样的报酬？我该怎么做？我如何能改进工作？人力资源部门和管理者总是一起来回答这些问题。 人力资源部门通过职位分析形成规范的职位说明书，明确任职员工的责任，并据此确定员工的工作目标或任务；通过职位评估判断职位的相对价值，建立公司薪酬福利结构及政策，使员工产生较清晰的期望。管理者的根本任务是有效完成部门绩效，因而对下属绩效进行评价与管理就成了其当然且重大的责任。 爱立信的绩效评价系统建立在两个假设基础上：一是大多数员工为报酬而努力工作，除非可获得更高的报偿他们才会关心绩效评价；二是绩效评价过程是对管理者和下属同时评估的过程，因为双方对下属发展均负有责任。 绩效评价有两部份内容：结果和成绩（目标，应负责任、关键结果领域），绩效要素（态度表现，能力）。目标结果一般以量化指标进行衡量，应负责任的成绩一般以责任标准来考核。绩效要素包括：主动性、解决问题、客户导向、团队合作和沟通，对管理者而言还包括领导、授权和其他要素，最终的绩效评价结果是两部分内容评估结果加权后的总和，两者分别占60%和40%。对员工进行公正的绩效评价，有利于公司人员相对稳定，但要真正留住人才，却非朝夕之功。为了使人才流失降到最低，爱立信采取了： “转换成本”策略，保留人才出奇招 为保留人才，爱立信设计了“转换成本”策略。即员工试图离开公司时，会因“转换成本”高而放弃。这就需要在制订薪酬政策时充分考虑短期、中期、长期报酬的关系，并为特殊人才设计特殊的“薪酬方案”。 薪酬是吸引、保留和激励员工的重要手段，是公司经营成功的影响要素。爱立信的薪酬结构包括薪资和福利两部分，薪资有固定和不固定两块内容，福利则包含保险、休假等内容。 影响薪酬水平的因素有三个：职位、员工和环境，即职位的责任和难易程度、员工的表现和能力以及市场影响。薪酬政策的目的是提供在本地具有竞争力（而不是领先）的报酬，激励和发展员工更好地工作并获得满足。 立信对年度优秀员工或工作满5年以上的员工，制订了奖励计划。直接主管负责提名，经层层审批后确认。奖励标准包括：团队合作、态度积极、客户至上、创新以及持续的出色表现。 爱立信的用人哲学是“职业精神，相互尊重”。爱立信要求员工为公司创造价值，也积极鼓励员工自身持续的发展，因此，爱立信： 给员工创造持续发展的空间 迅速适应新的商业环境的能力对于公司和个人的成功都是至关重要的。爱立信积极鼓励持续的发展，为员工提供机会以改善其适应能力并从变化中受益。能力培养是每个单位业务规划的一部分，个人培训计划的制定均应得到每一位员工的认同。通过对全球人力资源的充分利用，爱立信得以适应变化并利用变化来创造竞争优势。 爱立信期待所有的员工都积极主动地投入到工作当中，来迎接该部门所面临的持久战。责任和权力相互平衡，分担到人，尽可能地贴近工作以便最大限度地发挥个人创造力和主动性。爱立信积极寻求新的改善建议，并在团队精神下鼓励所有员工在表达观点、建议和评论时，表现出相互尊重和职业精神。 爱立信希望成为一个出色的雇主。每一个爱立信机构都必须发展和实施基于三种价值观（即专业进取、尊爱至诚、锲而不舍）的用人哲学籍此达到共同的目标。 爱立信不断追求长远目标，寻求各种方法来解决在实现目标的道路上可能遇到的难题。爱立信员工的毅力品质必须加上创新、远见和更强的能力，以便在这个日益变幻的世界上长期发展。