计算机信息系统集成项目管理工程师学习笔记14462.docx

1. 背景2005年年11月28到12月4日，我有有幸参加了了信息产业业部计算机机信息系统统集成项目目经理培训训。在这7天中，我我收获颇多多，既打下下了项目管管理的理论论基础，又又从培训老老师那里学学习到了很很多项目管管理的实践践经验和技技巧，还根根据自己以以往的经验验悟到很多多东西。2. 项目目管理的理理论项目管管理的理论论知识比较较丰富，美美国人比较较擅长总结结和体系化化，经过美美国项目管管理学会整整理成PMMBOK后后，项目管管理理论非非常容易理理解和掌握握。经过这这次培训，我我总体上理理解解了PPMBOKK所代表的的项目管理理理论。现现在我把这这次培训所所学的理论论总结成书书面材料，以以便自己进进一步巩固固和今后回回顾，也能能共享给对对项目管理理有兴趣的的人。2.1 项项目管理的的主思路项目->特征->策略->流程->工具技技术项目是是指在一定定的资源约约束下，为为创造独特特的产品或或服务而进进行的一次次性努力；因此，项项目有几大大特征：一一次性、独独特性、渐渐进明细；进而，为为了管好项项目，针对对项目的特特征需要有有一些策略略：分解功功能范围、进进行计划和和控制、通通过团队努力；同样需要要有一个项项目管理的的流程来实实施这些策策略；为了了便于操作作和控制，项项目管理应应该使用一一些工具和和技术：WWBS、CPM、EVM、变变更管理2.2 项项目管理的的知识体系系所谓项项目管理是是指在项目目活动中运运用知识、技技能、工具具和技术，以以满足（甚甚至超过）项项目厉害关关系者对项项目的需求求和期望。应应该把项目目管理看作作是一套完完整的技能能和手段的的合集（PPMBOKK）。PMBOKK把项目管管理归纳为为9大知识领领域：范围围、时间、成成本、质量量、人力资资源、沟通、风险、采购购；把项目目划分成44大阶段：启动、计计划、执行行和控制、收收尾；并确确定了399个管理过程程（PMBBOK 22000版版是39个PMBOOK 20004为41个）；每个过程程都是一组组ITO（I：输入，TT：技术和和工具，OO：输出）。PMBOK 2000版的知识领域与过程组：过程组实施施领域启动计划执行控制收尾项目整体管管理项目计划制制定项目计划执执行整体变更控控制项目范围管管理启动范围计划范范围定义范围验证范范围变更控控制项目时间管管理活动定义活活动排序活活动历时估估计进度安安排进度计划控控制项目成本管管理资源计划编编制成本估计成本预算成本控制项目质量管管理质量计划编编制质量保证质量控制项目人力资资源管理组织计划编编制人员获获取队伍开发项目沟通管管理沟通计划编编制信息发布执行状况报报告管理收尾项目风险管管理风险计划编编制风险识别定性分分析分析定定量风险分析风险应对计划编编制风险监督和和控制项目采购管管理采购计划编编制询价计计划编制询价供货方方选择合同同管理2.3 项项目管理的的现在1）现代管管理有两个个热点：战战略管理和和项目管理理，一个是是从宏观上上看管理，一一个是从微微观上看管管理。项目目管理的发发展促使这这些管理上上的变化： 管理层层次由金字字塔向扁平平化转变； 中层经经理变化； 人事、财财务、行政政等基本职职能保留； 其他职职能综合起起来按照项项目运作，设设项目经理理； 纵向的的管理变成成横行的价价值链管理理； 管理的的一端对客客户，另一一端对总经经理； 职能管管理论综合合化系统地地看职能管管理。2）项目管管理的发展展 上世纪纪4070年代，重重点是项目目的范围、费费用、时间间、质量和和采购等方方面。三控两两管一协调调控制时时间、成本本、质量，管管理合同和和信息，用用户方、建建设方、监监理方三方方协调。 现代管管理从上世世纪70起，更更加注重人人力资源、沟通、风险和整体管理理。美国项项目管理协协会19887年出版版了项目目管理知识识体系指南南（PMMBOK），是是现代项目目管理形成成的里程碑碑。 项目管管理的两个个表象模板和和可视化：整个管理理过程通过过模板进行行管理；使使整个管理理过程可视视化。 项目管管理的两大大精髓系统：PMBOOK九大知知识点的综综合；人和和工具的综综合；理论论调动体验验，实践升升华理论。受控：控制比不不控制好；早控制比比晚控制好好；多控制制比少控制制好。2.4 项项目管理的的成功项目成成功的主要要衡量标准准是客户满满意；而项目目管理成功功的标准不不但要客户户满意，并并且要在资资源约束下下完成产品品。2.5 项项目过程管管理 项目管管理过程一一般归纳为为5个过程组组：启动、计计划、执行行（实施）、控控制、收尾尾。 项目由由多个过程程构成。过过程是产生生结果的一一系列行为为。项目过过程由人执执行，通常常属于下列列两类主要要过程的一一种：项目管理理过程，它它关心描述述和组织项项目的各项项工作。面向产品品过程，它它关心具体体描述和创创造项目产产品。 项目的的生命期通用的划划分为四个个阶段：启启动、计划划、执行与与控制、收收尾。不同的项项目类型则则可具体化化为不同的的阶段。 项目管管理七要素素模型： 启动阶阶段的工作作明确项目目的环境和和约束。明确项目目的目标和和范围界定定。对候选项项目进行可可行性分析析。选定项目目。 项目立立项结束的的标志项目章程程（Proojectt Chaarterr）的编制制。项目章章程时正式式确认项目目存在的文文件，它主主要包括对对项目所产产生地产品品或服务特特征、以及及所要满足足商业需求求的简单描描述。当项项目在合同同情况下执执行时，项项目章程往往往被所签签订的合同同所省略。项目经理理的任命。项目经经理应尽可可能早地被被任命。 计划阶阶段的工作作界定项目目目标并分分解为一系系列的活动动。明确主要要活动之间间的相关性性，据此排排出网络计计划图。对各个活活动花费的的时间和费费用进行估估算，据此此制定进度度计划和费费用计划。制定项目目团队的组织织结构和沟沟通计划。制定项目目的质量保保证计划。制定项目目的风险管理规规划。 计划的的涵义计划是提提前决定一一组任务的的顺序和关关系，从而而达到一个个目标。计划对项项目而言就就是考虑和和记录需要要做什么。计划就是是决定谁来来做什么，在在何时以及及采用何种种方式达到到一定的目目标。 执行和和控制阶段段的工作组织、实实施项目。跟踪、记记录项目执执行中的进进度、成本本以及范围围变更等信信息。将收集到到的信息与与项目开初初原定计划划进行比较较。对项目的的偏差和变变更进行控控制。 变更的的控制：每一次变变更都必须须遵循同样样的程序，即即相同的文文字报告，相相同的管理理办法，相相同的授权权过程。必须确定定每一次变变更对项目目成本、进进度、风险险、技术要要求的影响响。一但批准准进行变更更，项目组组必须设定定一个程序序执行变更更。在充分估估计一个变变更的影响响之后，必必须谨慎执执行，并且且使其保持持在限定的的数据之下下以避免项项目进度和和成本的外外溢。 收尾阶阶段的工作作对项目的的结果进行行计量并评评价，总结结经验教训训。将项目结结果移交给给用户。项目人员员安置。2.6 项项目整体管管理整体管管理的主要要内容：工期与成成本的平衡衡。项目工期期与质量的的平衡。项目成本本与质量的的平衡。项目进度度、成本与与资源的平平衡。项目工作作与项目目目标的集成成。项目工作作与组织日日常运营工工作的集成成。项目经理的的工作主要要是进行整整体管理。2.7 项项目的范围围管理 在项目目概念中，范范围（Sccope）的的概念包含含产品范围围和项目管管理范围两两方面。产产品范围指指的是附属属于产品或或服务上的的属性、特特征或功能能，它的完完成依据具具体的需求求来衡量。项项目范围指指的是为交交付项目产产品或服务务所必须做做的工作，它它的完成依依据事先制制定的计划划来衡量。 范围定定义的重要要工具和技技术是WBBS（Workk Breeakdoown SStruccturee，工作分分解结构），也也是项目经经理必须能能够熟练运运用的工具具技术。WWBS是归归纳和定义义整个项目目范围的一一种最常用用的方法，是是项目计划划开发的第第一步。它它把整个总总体的项目目任务逐级级分解成小小的工作包包（工作包包：WBSS中最底层层的可交付付物），形形成一个树树型结构。WBS分解的结果不是唯一的，WBS从顶到底一般有三种层次：战略决策、经营管理、生产作业层次。 WBSS的特点项目被划划分成了可可以执行的的任务，并并且这些必必须完成的的任务被项项目组成员员所认知。较小的短短期任务少少了一些神神秘感，因因而会让员员工感觉更更容易实现现。 WBSS是完成一一个想要做做的所有工工作的层次次结构图，不不是产品的的结构图。 WBSS分解要遵遵循80小时法法则：作业业层的最底底层的工作作包应该在在80人小时时内完成，否否则要细分分。制作完WWBS后的的检查原则则两个凡凡事：凡是在在WBS出现现的都是应应该做的工工作（防止止镀金。镀镀金指做了了不要求做做的工作的的行为，比比如开发人人员花时间间实现了用用户未要求求某个功能能。）。凡是未未在WBSS上的都是是不应该做做的（防缺缺漏）。2.8 项项目的时间间管理项目的的时间管理理包括活动动定义、活活动排序、活活动历时估估计、制定定进度计划划、进度计计划控制55个过程。其其中有几个个主要的工工具技术是是PDM（前前导图法活动排序序方法）、CDM（关键路径法制定进度计划的方法）、甘特图法（制定进度计划的方法）。关键路径上的总时间就是完成项目需要的总时间。项目工工期要压缩缩有两种办办法：一种种是时间成成本平衡法法（赶工），就就是通过增增加成本的的方法缩短短历时，比比如让非工工作时间变变为工作时时间加班，或或者增加人人员让一些些工作缩短短历时。第第二种方法法是快速跟跟进法（并并行工作），就就是并行实实施那些通通常按顺序序进行的活活动。2.9 项项目的成本本管理项目成成本管理包包括确保在在批准的预预算范围内内完成项目目所需的各各个过程。努努力减少和和控制成本本，满足利利益相关者者的期望，这这是项目经经理的工作作。项目成成本管理过过程包括：资源计划划、成本估估算、成本本预算、成成本控制。项目成成本控制中中有几个辅辅助的工具具和技术，成成本控制变变更系统、绩绩效测量。项项目管理领领域中一个个特有的、非非常有效的的成本控制制工具就是是挣值管理理（EVMM），它综综合了范围围、时间和和成本数据据。2.10 项目的质量量管理项目管管理的主要要目的是确确保项目满满足它所需需要的需求求。PDCA循循环（计划划、实施、检检查和处理理）是戴明明对质量管管理的突出出贡献，它它为日本企企业带来了了巨大成功功，他认为为高质量就就意味着更更高的生产产率和更低低的成本。朱朱兰三部曲曲区（质量量提高、质质量规划和和质量控制制）是朱兰兰对质量管管理的重大大贡献，他他还提出了了质量改进进的10个步骤骤：（1）建立对对改进需求求和改进机机会的认识识；（2）设置改改进目标；（3）组织到到达目标（建建立一个质质量委员会会）；（44）提供培训训；（5）开展项项目以解决决问题；（6）报道改进；（7）给予认可；（8）传达结果；（9）保持分数；（10）通过每年对公司的常规系统和过程进行部分改进来维持发展动力。克劳斯比以建议组织向零缺陷努力而著名，所谓零缺陷是指一次就把事情做对。6被认为是美国对质量改进的最杰出的贡献之一。质量控制的的工具和技技术有帕累累托分析、统统计抽样和和质量控制制图。2.11 项目的人力力资源管理理项目人人力资源管管理就是有有效地发挥挥每个人参参与项目人人员的作用用和过程。2.11.1 项目目的组织形形式项目的的组织形式式非常重要要，是项目目运作的基基础，主要要有以下几几种组织形形式： 职能型型组织职能型型组组织机构的的主要优点点1）  提提高了专业业指挥的质质量2）  在在人员的使使用上具有有较大的灵灵活性3）  同同一部门的的专业人员员在一起易易于交流知知识和经验验4）  项项目成员事事业上具有有连续性和和保障主要缺点1）  精精力集中于于本职能部部门的活动动，部门的的利益被置置于项目目目标之上2）  职职能部门有有它自己的的日常工作作，项目及及客户利益益往往得不不到优先考考虑3）  项项目主管只只是起到协协调作用，没没有足够的的权力控制制项目的进进度 项目型型组织项目型型组组织机构的的主要优点点1）  项项目经理对对项目全权权负责，享享有最大限限度的自主主权，可以以充分调动动项目资源源。2）  项项目组成员员能够明确确理解并集集中致力于于项目目标标，团队精神得得以充分发发挥。3）  权权利的集中中使决策速速度加快，能能够对客户户的需求和和高层的意意图作出更更快的响应应。4）  结结构简单，易易于操作，在在速度、成成本和质量量等各方面面的控制比比较有效。主要缺点1）  由由于每个项项目要汇集集大量的专专业人才，不不适用于人人才匮乏或或规模较小小的企业。2）  由由于项目各各个阶段的的工作重点点不同，会会使项目团团队各个成成员的工作作出现忙闲闲不均的现现象，这样样一方面影影响了员工工工作的积积极性，另另一方面也也造成了人人才的浪费费。3）  这这种结构不不利于项目目与外界的的沟通，设备备和人员不不能在项目目间共享，不不同的项目目组很难共共享知识和和经验。4）  项项目成员缺缺乏事业上上的连续性性和保障性性。 矩阵型型组织-结合合上面两者者优点矩阵型组织织机构的主主要优点1）  项项目经理负负责项目的的行政事务务，职能部部门负责项项目的技术术问题，发发挥各自的的优势。2）  资资源的重复复减至最少少，减少人人员冗余。3）  项项目组成员员在项目完完成后仍然然在职能部部门，不用用担心被解解雇。主要缺点1）  每每个项目成成员都有两两个以上的的领导，责责任不清。2）  多多个项目共共享资源时时，容易引引起项目经经理之间的的争斗2.11.2 三种种组织结构构的主要用用途职能型主要由由一个部门门完成的项项目。技术比比较成熟的的项目。项目型开拓型型等风险比较大大的项目。进度、成成本、质量量等指标有有严格要求求的德项目目。矩阵型前提：用在管理理规范、分分工明确的的公司。一般用用在夸只能能部门的项项目。2.12 项目沟通管理项目沟沟通管理的的目标是及及时而适当当地创建、收收集、发送送、储存和和处理项目目的信息。项项目经理770%-990%时间间花在沟通通上。项目目沟通管理理过程包括括：沟通计计划编制它包括确确定的利益益相关者的的信息和沟沟通需要-谁谁需要什么么信息、什什么时候需需要以及如如何把信息息发送给他他们。信息发发送包括及时时向各利益益相关者提提供所需信信息。绩效报告包括收集集并发布有有关项目绩绩效的信息息，包括状状态报告、进进展报告和和预测。管理收收尾包括生成成、收集和和分发信息息来使阶段段或项目的的完成正规规划。2.13 项目风险管理 风险是是“损失或损损害的可能能性”。在许多多方面，风风险管理像像保险的一一种形式，它它是为减轻轻潜在的不不利事件对对项目的影影响而采取取的一项活活动。风险险管理是一一种投资，与与其相关的的会有许多多成本。 风险管管理涉及的的主要过程程包括：风险管理计计划编制：是决定如如何采取和和计划一个个项目的风风险管理活活动的过程程。项目团团队通过检检查项目章章程、WBBS、角色色和职责、利利益相关者者承受度、组组织的分析析管理政策策等，编制制出风险管管理计划。风险识别：是确定何何种风险可可能会对项项目产生影影响，并将将这些风险险的特征归归档。风险险管理计划划、项目计计划的输出出、风险分分类、历史史资料都是是风险识别别过程中的的关键输入入。风险定性分分析：是识识别风险的的特性并对对风险进行行分析的的的过程。这这一过程按按风险对项项目目标的的可能影响响对风险进进行排序。风险定量分分析：这一一过程量化化分析每个个风险的概概率及其对对项目目标标造成的后后果。风险应对计计划编制：包括采取取措施增大大机会和制制定应对威威胁的措施施。风险监督和和控制：是是指在整个个项目周期期内，跟踪踪已经识别别的风险，识识别出新的的风险，减减少风险，并并评估这些些措施对降降低风险的的有效性。这这个过程的的主要输出出是应对风风险的纠正正措施以及及风险应对对计划的更更新。 应对风风险的4项基本措措施分别为为：规避、接接受、转移移和减轻风险规避：涉及根除除某一具体体的威胁或或风险，通通常采用根根除其原因因的方法。比比如一个软软件项目在在使用三层层技术时可可能会遇到到无法解决决三层服务务无法群集集的问题而而造成有关关技术风险险，使用两两层技术开开发这个软软件系统就就根除了这这个风险。风险接受：是指如果果风险发生生，接受其其带来的后后果。一般般在选择接接受风险时时都会相应应准备应急急或后备计计划，来积积极应对风风险。风险转移：是指将风风险的结果果及其管理理责任转移移到第三方方。购买保保险是一种种典型的方方法。风险减轻：涉及通过过减少风险险事件的发发生的概率率来减轻风风险事件的的影响。*神舟5号号总共识别别了2万多个风风险事件，并并都作了应应对措施。2.14 项目采购管管理采购是是指从外界界获得产品品或服务，在在IT界一般般使用“外包”一词。项项目采购管管理的德主主要过程为为：采购计计划编制询价计计划编制询价供方选选择合同管管理合同收收尾3. 项目目管理经验验和技巧在课程程中，培训训老师以丰丰富的实践践经验总结结了很多经经验和技巧巧，我个人人体会很深深，感觉这这些经验非非常了不起起，有必有有共享给大大家。以下下分别罗列列出来，各各个条目没没有特别的的先后顺序序和相关性性。1）管理的的四句话一、管管理在于悟悟性。二、管管理在于细细节。三、管管理在于前前提。四、管管理在于权权衡。2）项目管管理的特点点：一、入入门容易，深深入难。二、看看花容易，绣绣花难。三、一一人做容易易，团队做难。3）代码缺缺陷率培训老老师在说明明质量管理理时的举例例中，有两两个比较大大的国内公公司，一个个提出千行行代码缺陷陷率控制在在00.3%，另另一个公司司是00.188，这是是根据长期期数据统计计定的目标标。我们公公司如果软软件要做大大，那么软软件公司这这个比较常常用的指标标千行代代码缺陷率率应该关注注一下，不不然很难比比较我们公公司与其他他公司的软软件质量有有什么差距距。（我们们软件开发发部有一个个相关的质质量目标：代码问题题发生率，<1个问题/500行代码，这个数据应该长期统计一下）。另外，代码码缺陷率应应该是有上上下限的，不不是越小越越好，因为为下限如果果过小，那那么质量管管理的成本本将会不可可承受。4）比较实实用的项目目管理的解解决方案 首先要要形成项目目管理的观观念项目团团队观念、项项目协调观观念、项目目组合观念念。 制作和和使用项目目管理的表表格（模板板）会议纪要表表、需求变变更申请、工工作分解结结构说明等等。 明确项项目管理制制度进度、成成本、分包包知识共享享、沟通、文档档风险、质质量、变更更 最好能能使用项目目管理信息息系统 要掌握握项目管理理的知识和和工具知识：如PMBBOK。工具：如Ms Projject。5）项目管管理成熟度度模型一、通通用术语阶阶段。二、通通用过程（流流程）阶段段。三、单单一（或者者通用）的的方法论阶阶段。四、标标杆（或者者基准、可可定量）管管理阶段。五、持续续改进阶段段。我们公公司实施IIso90000质量量体系后，应应该属于第第二阶段吧吧。6）系统集集成商的选选择用户在在选择系统统集成商时时，主要考考虑如下因因素（台面面后的关系系除外），这这对撰写投投标书和选选择下级分分包商会有有帮助： 项目经经验  资质质  技术术实力，有有自主产品品者的实力力强  用户户数以及相相关的证明明材料  财务务状况  近三三年的营业业额  近三三年的现金金流  近三三年的支出出情况  项目目管理能力力  企业业对项目的的重视程度度  项目目经理能力力  项目目质量管理理计划  项目目进度管理理计划  技术术方案  实施施方法论  对需需求的理解解  具体体的实施方方案  与合合作伙伴的的关系  维护护与升级的的安排  报价价  报价价的依据  价款款的总额度度  付款款方式  价格格折扣  售后后服务安排排7）项目的的变更（包包括产品需需求变更）项目变变更（需求求变更）是是必然要发发生的，所所以，不要要问客户是是否发生了了需求变更更，而要问问我们是否否预测到了了这种变更更。目前一一些项目管管理水平较较好的公司司已经完成成了“害怕变更更管理变变更欢迎变变更”转变，靠靠低价中标标，靠变更更挣钱。应应该把需求求变更流程程和需求变变更单写入入合同。8）价值工工程VF/CC V=功能成本本比（性价价比），FF功能，CC成本。为了提提高V，有多种种办法：a）F，C提升功功能的同时时降低成本本，这种办办法当然非非常好，但但是实际要要这么操作作非常困难难。b） F，C功能不不变，成本本降低。我我们开发系系统，用。Net技术和开发人员完成Java系统的完全一样功能就是一种例子。 控制干干扰集中中时间处理理邮件和电电话告诉诉伙伴进行行沟通的时间间每天天的工作有有序化 学会说说不 有效利利用等待时时间 对自己己的时间管管理业绩进进行奖惩9）项目资资源的平衡衡资源平衡有有三大原则则 不可储储备资源优优先使用 稀缺的的资源优先先用在关键键路径上-好好钢用在刀刀刃上 非关键键路径上的的资源要释释放给关键键路径13）人员员的知识地地图在组织织项目的人人员时，人人员的知识识地图非常常有用，有有了这样的的知识地图图，在成立立项目团队队并分配工工作任务时时，就可以以综合考虑虑个人的能能力和兴趣趣，这对和和保持团队队士气和人人员的培养养都有帮助助。知识地地图的作用用远不止项项目管理中中的这些作作用，它对对平衡公司司工作授权权、人力资资源招聘工工作，人才才培养、人人员绩效评评估等都能能起到重要要的参考价价值。知识地图的的绘制方法法可以按照照如下步骤骤进行： 各个部部门绘制部部门的知识识地图 每小组组各派1至2名代表参参与讨论企企业的知识识点 代表将将反馈意见见带回组内内，调整组组内知识点点 各组代代表再牵头头形成企业业知识地图图 按照知知识点（主主题）的不不同，形成成若干个虚虚拟社区分列出出个人在各各知识点的的兴趣 定期审审查知识地地图（目前前，已经有有一些公司司已经引入入了知识地地图）14）项目目经理的三三大能力 领导能能力  确定定团队的方方向  协调调思想  激励励和鼓舞 沟通能能力  项目目经理700%-900%的时间间用在沟通通上 平衡能能力  协调调能力、谈谈判能力知识地图样样子如下：15）有效效授权的要要点 创造授授权文化管理人员员心态的自自我调节引导各级级管理者明明白授权的的必要性创造授权权和勇于承承担责任，创创新的气氛氛 公开授授权授权的范范围是明确确的授权是公公开的，公公开的 沟通授授权双方对授授权的目的的有相同的的理解事先确立立绩效评估估的基准事先确定定报告期 择人授授权授权者了了解受权者者的能力授权者了了解授权者者对权力的的期望 择事授授权，择时时授权哪些事是是可以授权权的，哪些些不能授权权技术类的的决策都可可以授权吗吗？如何控控制 授权后后的支持要要有度需要时提提供帮助和和支持不需要时时不要过多多地沟通和检查查关怀失当当：你的计计划与某某某说了吗根据受权权人的成熟熟度决定报报告期避免下属属反授权：钱总，您您看这个事事应该怎么么定？16）项目目经理的两两大角色管理者领导者主内主外注重任务主重人注重过程注重目标与与结果稳定性（计计划、人员员、范围）灵活性例常处理例外处理逻辑/科学学思维形象/艺术术思维17）自助助餐式绩点点激励方式式这种激激励方式是是根据马斯斯洛激励模模式为理论论基础，针针对了中国国人的特点点进行设计计的。这就就是自助餐餐式绩点激激励方式。其其基本思路路就是把每每个员工对对公司做出出的贡献（绩绩效）转化化为积分（绩绩点），每每当积分累累计到一定定数额时，就就可以兑现现公司提供供的一种福福利套餐。这这些福利套套餐是根据据马斯洛需需求层次模模型制定的的，分5种层次，有有低层次的的，比如现现金奖励、公公积金、保保险，也有有高层次的的比如允许许带家属的的旅游机会会、带薪度度假、培训训机会、工工作岗位选选择机会、公公司一段时时间的配车车等等。为为了保证福福利制度有有一定的导导向性，还还可规定兑兑现的积分分分布在各各个需求层层次的比例例。18）马斯斯洛需求层层次模型的的新发展随着管管理的研究究与发展，马马斯洛需求求层次模型型中各个层层次的内容容也在丰富富和调整。近近两年管理理理论中越越来越看重重家庭因素素对个人的的影响，在在马斯洛需需求层次模模型中，社社交的需求求中包含了了这部分，所所以在进行行项目奖励励时会设计计诸如允许许带家庭成成员参与的的免费旅游游、允许带带家人的聚聚餐、资助助员工的家家人和孩子子等方式。19）最具具有激励效效果的一句句你的生生活是我的的，请你安安心工作；我的公司司是你的，请请你放心去去做。这是某某企业的一一位老板对对他的手下下说的一句句话，试想想有哪个员员工会不期期望老板对对他说出这这样的一句句话？从马马斯洛需求求层次模型型看，这句句话覆盖了了从低到高高各个层次次的需要。20）项目目团队的成长长和激励21）人手手不够如何何办？ 招人，增增加人的数数量 培训，增增加人的质质量 加强沟沟通：提高高工作的质质量避免重复复研发加强知识识共享发挥集体体的创造力力大于部分分之和的优优势   优优化：团队队的技术结结构，年龄龄结构   优优化：人力力资源的平平衡（时间间结构）   外外部和兼职职22）某公公司的风险险管理首先，有有一张表，定定义了各种种风险的影影响值。然后要要求项目要要识别出这这四个方面面相关的主主要风险点点，对照上上表得到度度量值，乘乘以风险的的概率得到到风险值（举举例：某项项目识别了了一个分险险开发人员员难以使用用工作流技技术开发系系统，对照照上表，认认为影响对对大的可能能是范围的的减少不被被用户接受受，发生的的概率是00.5，使使用线形度度量值，那那么这个风风险的风险险值为0.4x0.5=0.2）。顺序度量线形度量非线性度量量非常低0.10.05低0.30.1 中0.50.2 高0.70.4 非常高0.90.8 项目目标成本不明显的成成本增加成本增加小小于5%成本增加介介于5-110%成本增加介介于10-20%成本增加介介于10-20%进度不明显的进进度拖延项目进度拖拖延小于55%项目整体进进度拖延55-10%项目整体进进度拖延110-200%项目整体进进度拖延大大于5%范围范围减少几几乎觉察不不到范围次要部部分受到影影响范围的主要要部分受到到影响范围的减少少不被用户户接受项目最终产产品实际上上没用质量质量等级降降低几乎觉觉察不到只有某些要要求非常苛苛刻的工作作受到影响响质量的降低低需要得到到用户批准准质量降低不不被用户接接受项目最终产产品实际上上不能使用用某公司确定定的一个风风险管理政政策： 一级风风险0.3以上上，总经理理负责，通通知客户。 二级分分险0.2-00.3，项目经理理负责，通通知客户和和总经理。 三级分分险0.1-00.2 项项目经理负负责，通知知主管副总总。 四级风风险0.1及以以下项目成成员负责，通通知项目经经理。举例中中的分险属属于二级风风险。分险险识别出来来后，相关关负责人要要在约定的的时间内处处理风险，大大多数情况况下会接受受风险，还还可能会使使用规避、转转移、缓解解等策略。23）风险险管理的良良好实践 承认风风险是无处处不在的。 公共交交流风险。 奖励阻阻止风险发发生的人，而而不仅仅是是惩罚和管管理那些造造成风险的的人。 统一时时刻不要管管理太多风风险。 开始时时不要对量量化过于强强调。 使用风风险数据库库以便项目目间相互借借鉴。24）风险险管理软件件和项目管管理软件有人说说，一个公公司的管理理水平的高高低基本上上可以用这这个公司对对风险的管管理水平来来衡量。当当我大致理理解了什么么风险管理理后，我觉觉得很有道道理。这一一届Jollt大奖中中有一个产产品是WeelcommeRisse，它是是一个风险险管理软件件。