亚洲企管集团KPI导入手册70236.docx

关键绩效指指标体系系导入手册著作权人：白崇贤贤教授（亚洲企管管顾问集集团总裁裁）壹、前言在澳大利亚亚的国家家公园里里，有一一个问题题一直困困扰着公公园管理理员，袋袋鼠总是是能从圈圈养它的的围栏里里跑出来来。管理理员不得得已将围围栏进行行了加高高处理，可可是袋鼠鼠仍然跳跳出来逃逃脱掉。不不管管理理员再如如何加高高围栏，袋袋鼠始终终不受限限制，进进出自由由。管理理员很纳纳闷，这这里公园园里的长长颈鹿说说话了：“你就是是把围栏栏加高到到5000米，它它照样可可以出去去。”“是何何缘故，你你快说？”管理员员问道。“因为你的围栏加得再高，可是你的门就从来不锁。”长颈鹿一语道破天机。这是一个非非常有趣趣的寓言言，它从从管理实实践的角角度所体体现的哲哲理无疑疑是深刻刻的。围围栏代表表了制度度，门就就是考核核。制度度订得再再完善、再再精细，如如果不进进行切实实有效的的考核，同同样是废废纸一堆堆。正所谓“工工欲善其其事，必必先利其其器。”建立起起完备的的管理制制度，只只能意味味着我们们完成了了第一步步，更为为关键的的还是与与制度密密切相关关的业绩绩考核的的有效实实施机制制建立立考核体体系是“把门锁锁好”，是管管理制度度的制度度。所谓（）即即“关键绩绩效指标标”，它是是市场经经济理论论的应用用，是人人性化管管理的卓卓越体现现！企业竞争优优胜劣胜胜，创新新与蜕变变才是迎迎向成功功的不二二法门，而而变革是是成功的的关键。一、变革开开始从工资（人人力资源源绩效管管理）改改变切入入，而考考核体系系（3PP1O）正正是人力力资源绩绩效管理理的真正正核心：职务岗位()职责管理目标()薪酬制度()绩效考核()管理二、为什么么要进行行绩效考考核与管管理（一）企业业部门光光有明确确的岗位位责任但但不能由由当事人人及主管管逐月加加经绩效效考评，则则员工表表现将趋趋向被动动消极，使使坏的员员工越变变越坏，好好员工又又会逐渐渐被坏员员工同化化的情形形出现。（二）处在在企业微微利竞争争的不寻寻常年代代，企业业再也没没有让员员工重复复犯错的的本钱，怎怎样通过过考评，对对表现佳佳者加薪薪奖励；表现差差的降薪薪处分，已已是新一一代企业业必须运运作之课课题。（三）通过过个人目目标()由整体体团体目目标分解解而来的的过程，使使部门主主管及员员工个人人都有目目标非达达成不可可之切身身感及紧紧迫感，进进而使员员工对公公司目标标从过去去不明了了，或者者老不关关心的情情况变为为更积极极以及更更关心，从从而将公公司目标标、部门门目标与与个人目目标的绩绩效表现现、薪资资高低取取得完全全挂钩的的境界，促促使员工工全力以以赴主动动达成任任务，做做到人人力自动动化，以以求更公公平、公公开、公公正用人人的管理理最高境境界，亦亦即：决定薪资待遇进行绩效考评（评价）设定每人岗位责任（目标、计划）（考核结果）（每月表现）调整职务及变动薪资三、怎样进进行（关关键绩效效考核指指标）管管理（一）为什什么是全全套绩效效管理的的核心？！（1）俗语语说得好好：“擒贼先先擒王，打打蛇打七七寸”亦即880：220原理理“抓大放放小”的应用用，企业业对一个个人表现现考核方方式很多多，有3360度度考核、平平衡计分分卡考核核和传统统凭印象象式考核核，但皆皆不理想想，惟有有抓住关关键绩效效考核指指标（）才能能真正让让人才出出来，让让混日子子的打工工心态消消除。（2）因为为有了（关关键绩效效指标）的的考核体体系之后后，每个个人工作作目标更更明确，上上下左右右互动关关系更密密切，能能做到事事事有人人管，人人人都管管事的疏疏而不漏漏的地步步。更由由于员工工一理有有了切切身感（表现现好坏与与考绩有有关，当当月考绩绩优劣又又与当月月薪水有有关），就就会逼出出潜能，耐耐住压力力向目标标挑战，不不再喊难难喊累，组组织绩效效自然跃跃升，个个人成成就感亦会受受到肯定定和尊重重，使主主管做主主管应该该做的事事（授权权），部部属不断断从工作作中锻炼炼自己的的才华能能力，从从而得到到公司与与员工个个人的双双赢。（二）怎样样进行绩绩效考核核？（即即重视结果又重视视过程程；即即重视数量化化又重重视特特性化之考核核）（1）每月月25日日以前，主主管指导导部属提提出下个个月工作作计划或或目标。（2）员工工当事人人及上二二级主管管就公司司上层要要求达成成之任务务，转化化成自己己及本部部门各员员工之指指标项目目值（如如成本要要降低220%以以上，生生产或业业绩成标标率要提提升200%以上上，不良良率控制制在0.5%以以下等）即即从Q（生生产与服服务质、量量）C（成成本、费费用）、DD（效率率、交期期进度）、MM（出勤勤率）SS（安全全、卫生生）各接接口加以以定位，此此部分占占当月考考绩总分分之644分亦即为为结果果导向与数数量化之考核核。（3）主管管配合度度考核：由部属属与主管管就行为为面进行行互动考考评，此此部分占占当月考考绩总分分16分分亦即即为过过程导向向与特性化化之考考核。（4）提案案及上下下游互动动知识管管理防错错提醒单单考核：由下一一工程就就上一工工程提供供之产品品或服务务进行水水平及垂垂直方式式之考核核，以做做到三三不运动动“不接接不良品品、不做做不良品品与不传传不良品品”之卓越越管理境境界，让让业务关关系人有有权就上上一工程程这缺失失开单纠纠正（而而开单人人得奖，被被开单人人第一次次免受罚罚，完全全尊重人人性），然然后小组组将各提提醒单上上企业内内部电子子网（布布告栏）以以提醒其其它部门门留意，从从而达到到知识管管理目的的，此部部分每开开一单得得0.55分，依依序累算算加分。（最最高为220分）（5）统计计前列（22）（33）（44）分数数，进行行列等（卓卓越、优优、甲、乙乙上、乙乙、乙下下、丙、丁丁），凡凡不服上上二级主主管核定定之分数数，可以以上诉人评会会判定定。（三）怎样样将考绩绩等级与与当月薪薪资挂钩钩？！（1）将员员工每人人薪水切切成二片片，一片片为固定定薪（由由推动初初期占薪薪资的660%逐逐渐转化化成400%）；另一片片为变动动薪，（由由初期占占40%逐渐扩扩增为660%）以以符合人人性之切切身利益益。（2）依考考核等级级结果换换算员工工当月之之变动薪薪（凡卓卓越乘以以1.55倍，优优等乘以以1.33倍，甲等等1.22倍，乙乙上1.1倍，乙乙等1.0倍，乙乙下0.9倍，丙丙等0.7倍，丁丁等0倍倍加以增增减变动动薪额）。四、特别说说明：（一）各部部门非直直接人工工（即文文员以上上行政管管理、营营销、生生产、研研发人员员等皆可可适用；而直接接人工可可直接用用计件、计计日加减减生产效效率或品品质加扣扣分而得得）。（二）前述述指标考考核占664%分分亦可提提升至772%分分（依企企业之需需要调整整之）。（三）导入入最好由由顾问师师配合导导入，以以避免发发生不必必要之障障碍或困困扰，尤尤其在推推动前宜宜应配合合举办企业文文化（共共识）活活力营及管理理才能提提升课程程（）才才能保证证效果。贰：怎样导导入绩效效管理与与考核体体系一、目的为贯彻“公公司经营营目标，由由各部门门/层级级/职称称位加以以展开，积积极达成成”之瞬息息万变主主、自律律管理理理念，经经由目标责责任中心心个人责责任考核核主管配配合度（表表现）考考核知识管管理防错错提（醒醒）案等等三种考考核方式式，由人人评会综综合评定定后，与与从业人人员各个个人之薪薪资挂钩钩，以调调动岗位位工作积积极性，达达成客户户满意、同同仁乐意意、老板板得意之之三意意经营境界，特特制定本本办法。二、适用对对象（一）本公公司员工工，除22.2项项外，皆皆一体适适用之（二）凡计计件论酬酬之操作作工均不不适用本本办法。三、考核体体系导入入精神：依据66的“”的法则则的运用用（一）D（清楚楚定义，界界定岗岗位职职责范围围）（二）M（明确确的量测测、评价价方式、方方法、公式或要要求）（三）A（勇于于找出问问题、分分析问题题、定位位肇事事来源源）（四）I（大胆胆改善各各项流程程、去除除肇因因障碍碍（五）C（要尽尽全力互互相督导导并控制制流程、不不再肇肇因生生事，以以达防错错措施之之目的）四、考核作作业时间间（一）设定定阶段：每月220-225日为为员工本本人自自订及及26日日为上级级直接主主管或指指定之权权责人员员审订订下月月考核指指标、目目标值之之规定时时间，并并于277日送各各部门之之小组组联络络员（即即收发窗窗口）转转上二二级主管管确认认核定定后，以以各部门门窗口人人员送人人力资源源部小组组。如遇遇有争议议于每月月29日日下班前前转由各各部门上上二级主主管为委委员，由由总经理理批派总总监级主主管一人人为主席席组成之之“人评会会”终审审确定定之。（每每月300日开会会）(二)考评评阶段：每月11日为自自行核算算经直接接主管22-3 日确认认上月月各项指指标数据据之规规定时间间，并应应于3日日前送由由人资部部汇总转转上二级级主管核核定后填填入当月月考核表表中，并并据以核核算该员员应得之之工资。各各方如有有争议应应属例外外事项，得得由人力力资源部部汇集相相关案件件于每月月5日召召集人评评会评定定之。(三)核定定阶段：每月55日为人人事评议议委员会会(以下下简称人人评会，由由上二级级主管及及总经理理指定之之相关总总监级以以上主管管一人组组成)进进行终审审评核作作业时间间。五、作业方方式、管管理重点点与评定定步骤：(一)目标标责任()考核核：(1)目标标值设定定填报报j及审定工作流流程横向之上二级主管组成之人评会对员工自订与上一级、上二级主管审定的较大差异进行裁定。人力资源小组对各部门提交的员工“目标责任中心个人责任考核表”进行审核并分别转送上二级主管核定处理。员工上一极主管审核员工自订的“指标项目”、“计算公式或要求”、“目标值”后分别在“审订”、“比重”和“主管审订”栏予以签署或填制。员工编制本人“目标责任中心个人责任考核表”中的“指标项目”、“计算公式或要求”、“目标值”自订栏。(2)每月月20-25日日，员工工向上级级主管提提交本人人目标标责任中中心个人人责任考考核表(一式式三份)计划订定：A.在拟订订目标标责任中中心个人人责任考考核表过程中中，被考考核之个个人必须须注意作作好下列列事项：充分展开开公司部门目目标，不不可有落落差(要要与公司司及部门门各月度度之目标标及预算算相结合合)。分析了解解本身实实绩及弱弱点、缺缺失，以以据实订订定(做做不到的的事不能能列入)。上期之落落差在本本期应设设法列入入计划中中追补。明确预定定工作项项目、完完工段落落(可查查核点)及预订订完工日日期。应达成目目标之时时间安排排。就可能发发生问题题点与主主管讨论论、并提提出有效效之解决决对策。授权事项项与范围围，应明明确清楚楚。需要其它它单位或或上级支支持事项项以及上上级交办办事项(必须以以书面方方式开立立)以力力求责任任归属之之明确化化(如交交办单请办单单签呈呈单联联络单)。B、设定计计划目标标必须遵遵循“”原则：S (明确确化)、(简单化)、(系统化)。 (可可量测、可可测评的的)。A(可可达成的的)。(可上下下目标相相串连的的)、(可反馈馈的)、 (可回报绩效的)。(有时间间性的)。C.计划目目标项目目之填写写要点：注意每句句开头须须以动动词为为首，并并应以结果而非过程导向文文句填写写，如多多用“完成”、提提交等等文字，不不可用督导、汇汇总、统计等过程程性文字字。注意每句句话内涵涵措辞之之信、达达、雅(明确定定义)程程度，如如“完成作业”、“元月220日完完成”。应设立完完全明确确化之目标直直=基准值值(如如201)+勉强(可接受受)值(如2天)=(220ll延误天天数2)。对报告告书类类之目目标值应考虑虑订两项项考核因因素：如延误天天次数数；返工件件(次)数。对报表表类之之目标标值应应考虑订订两项考考核因素素：如如延误天天次： 失(误误)漏件件(次)数。目标值之之失误误件(次次)数中，凡凡属策略略性类文文字(如如数据、单单位名称)均不可可失误必必须0)。(3)员工工目标标责任中中心个人人责任考考核表中之重重要或一一般目标标任务，经经直接主主管指定定转入之之项目目为33-5项项。(4)在每每位员工工目标标责任中中心个人人责任考考核表中还应应加上必必要之两两个其其它项目目，即即扣除已已列入而而未转入入之当月月工作目目标任务务(其计计算公式式或要求求为：末完成成件数：其目目标值自自订为项)各级交(请请)办事事项(其计算算公式或或要求为为：未未完成件件数：其目标标值自订订为(5)在个个人责任任考核表表内目标标值之设设定过程程，当事事人与主主管之自订与审审订目目标值存存有差异异或争议议时，应应在调调整要点点说明栏由直直接主管管加注意意见并在在字段内内签名，以以利上二二级主管管核定之之参考。(6)在个个人责任任考核表表目标值值之比比重栏栏，由直直接主管管依当事事人当月月任务之之重要性性予以评评比订定定(如664分之之16)，并须须向当事事人说明明评比原原由，以以增强双双方工作作中之默默契感。说明：直接接主管评评比订定定(644分之几几)时，应应充分考考量该计划或项项目之之a重要要性b价价值性cc急迫性性d困难难度进行行较客观观之评比比给分。(凡愈重重要、愈愈有价值值、愈急急迫，比比重要愈愈高；愈愈难办而而非要完完成不可可时比重重可高，但但很困难难，没有有绝对完完成把握握时，则则比重可可稍予降降低，以以为宏宏观及及微观观之有有效调控控，始符符激励励之原原意。(7)员工工直属主主管对员员工提交交的目目标责任任中心个个人责任任考核表表于每每月255-277日进行行审订后后经部门门小组联联络员汇汇总提交交上二级级主管评评定后转转交人力力资源部部小组收收存备案案。(8)人力力资源部部小组对对各部门门汇总提提交的员员工目目标责任任中心个个人责任任考核表表进行行审核后后视下列列情况分分别处理理。A.对不符符合要求求的以部部门汇总总后退回回，并催催促该部部门重新新填报。B.对符合合要求但但员工个个人自订订与上一一级主管管及上二二级主管管审订出出现较大大差异的的，于当当月300日提交交上二级级主管组组成之人人评会予予以裁定定。(9) 上上二级主主管之人人评会将将裁定的的员工目标责责任中心心个人责责任考核核表返返回人力力资源部部小组收收存。(10)人人力资源源部就一一次性符符合或经经3、44两项处处理后符符合要求求的员工工目标标责任中中心个人人责任考考核表分别处处理。“人力资资源部联联”存盘人人力资源源部，其其它两联联以部门门汇总，经经部门联联络员窗窗口收发发后返回回各部门门由员工工本人及及其上一一级主管管分别存存档。(11)得得分之核核定：在在经总管管理处或或人评会会正式终终审上月月完成之之责任前前，考核核表第一一联应由由接受考考核之个个人自行行保管，于于月底将将考核期期间相关关之数据据自行记记录，并并于每月月1日自自评呈报报业绩资资料及责任考考核表予上级级主管，其其在2日日于考核核表目标标值实实得栏栏评定得得分。确确认后将将资料交交人资部部小组汇汇总后，呈呈交人评评会或相相关上二二级主管管核定。(如个人人当月未未做或未未经核定定指标者者，该月月个人成成绩以零零分计算算)。说明：标责责任()考核之之值设定定后应进进行心得得感受反反馈(角角色扮演演)做法：要让让参与当当事人真真正感受受与设定定前之优优劣比较较。如值值设定后后即可深深刻体会会：(1)目标标比过去去更明确确。(2)工作作条理更更清晰。(3)将完完成时间间完全界界定，杜杜绝工作作拖延或或延误情情形。(4)每人人必须背背责任，工工作较自自觉进行行，不再再被动依依赖主管管指示，主主管也可可因而减减少跟催催时间，而而能更进进一步做做工作改改善之思思考。(5)主管管少花时时间在正正常管理理的监督督工作，而而将之移移位异常常事件之之处理和和预防措措施的思思考。(6)工作作可以保保质，保保量及时时而准确确地完成成。(二)主管管配合度度(表现现)考核核：(1)当事事人“自评”(每月月1日)。由员员工本人人依“表现考考核评分分基准”(166项)逐逐项自我我评分，且且需在“自我评评价及建建议”栏中将将特优(5分)或特差差(1分分)之缘缘由作出出说明并并签名确确认。并并在每月月1日下下班前呈呈给直接接主管。(为避免免无谓争争议，直直接主管管平时对对属员之之表现应应记载其其特优及及特劣之之事例，以以快速评评价)(2)主管管“审核(每月22日)”：直接接主管应应就其部部属上月月之表现现，依据据“评分基基准”和平时时优劣记记录进行行评分，且且需填写写“综合考考核”意见(就其异异常表现现进行缘缘由叙述述)。(3)每月月34日，直直接主管管必须安安排时间间，单独独与部属属进行“绩效恳恳谈”，重点点应就双双方评分分之差异异部分交交换意见见，找出出共同认认可的评评价评分分；若遇遇双方不不能达成成一致意意见之项项目，主主管需在在“合评”内打上上“V”， 留待上上二级主主管于每每月5日日最后终审评评定，经经评定定后上上二级主主管应找找具争议议之双方方当事人人沟通其其评定理理由，但但应特别别注意要要给直接接主管留留下台阶阶(即由由上二级级主管向向直接主主管恳求求，为了了激励部部属能否否将此项项分数上上调一级级，让直直接主管管当面承承诺，才才不致有有毁掉直直属主管管在部属属心目中中之尊严严和地位位，同时时做个顺顺水人情情给当事事人)说明：双方方“合评”(绩效效恳谈)演练演练目的的：调气气总结调整。演练重点点：就双双方差异异部份进进行意见见交流及及恳谈。演练要领领：a.主管应应以平时时记录部部属之优优劣事迹迹情形向向部属说说明差异异原因。b.主管应应设法让让双方面面谈氛围围轻松愉愉快(须须注意面面谈座位位安排)。(主管位置部属位置)或或() () (××) (4)上二二级主管管“核定”(每月月5日) 上上二级主主管将116项表现考考核之之得分合合计后，乘乘以评比比0.2即即为该员员之表表现考核核分数数，并登登载于评评定栏后后加以签签名确认认，即告告完成，并并将考核核表原件件经窗口口送至人人力资源源部小组组登记。(三)知识识管理防防错提醒醒单之开开立、受受理与处处理流程程：(1)知识识管理防防错提醒醒单开立立之时机机：直接主管管对部属属工作品品质(QQ)与工工作时效效(D)有严重重缺失出出现时，得得对部属属开立防错提提醒单，每开开立一张张主管得得0.55分，部部属第一一次免受受扣罚。凡与业务务或工作作流程相相关联之之上下游游体系中中，遇有有肇因因之障障碍出现现，下一一工程人人员得向向上一工工程经经办人人员开单单，除己己列入公公司奖惩惩规定需需扣点外外，第一一次对方方当事人人得免扣扣罚，而而开单人人得一分分，其主主管得00.5分分。(2)知识识管理防防错提醒醒单开立立之对象象及限制制：当事人不不得向直直接主管管开单。非业务或或工作流流程相关关之人员员不得向向各流程程之经经办人人员开单单。开单人不不得向肇因流程之之最高主主管开单单。开单人如如开单理理由不够够充分，被被人评会会判定开开单不成成立时，将将被倒扣扣一倍之之总考绩绩分数(如人评评会无法法判定对对错时，则则双方当当事人均均免受罚罚)。(3)开单单及双方方主管与与人评会会判定互互动流程程：提醒人在在发现对对方有错错误事实实出现时时，应于于事发11小时内内开立三三联式提醒单单(经经送主管管签字确确认)，第第三联自自存；另另二联(一、二二联)交交本部门门小组联联络员，在在收发文文簿上登登记，并并在2个个小时内内由该部部门联络络人员将将其中第第二联送送交人力力资源部部建档备备案(可可用E)，并并将第一一联通过过被开单单人之部部门小组组联络员员(窗口口)登记记收文后后交当事事人签收收。被提醒当当事人应应于文到到一小时时内向主主管通报报或提出出答辩理理由。被提醒当当事人如如无异议议，则提提醒动作作即予成成立，被被提醒人人在其主主管于第第一联签签字确认认后，经经部门窗窗口(登登记)送送交开单单人确认认，并由由窗口(登记)转送人人力资源源部登记记立案以以加扣双双方考绩绩分数。被提醒当当事人如如有异议议，应即即填列异异议理由由(可附附加附件件)经主主管确认认后，交交该部门门小组联联络员(即窗口口)登记记于收发发文簿，转转送人力力资源部部登录， 提交每每月5日日召开之之公司一一级主管管(总监监级)组组成的人人评会判判定。人评会会于每月月5日开开会，需需通知双双方当事事人及主主管(或或授权之之代理人人)到场场备询，并并陈述理理由后即即先行退退席，由由人评会会投票决决议，并并将结果果由人力力资源部部小组主主办人员员通知双双方当事事人后，依依提醒单单规定加加扣双方方考绩分分数。(四)人评评会综合合评核：(1)人评评会受理理人(即即人资部部小组)在受理理考核文文件之目标责责任考核核表，个人表表现考核核表，知识管管理防错错提醒单单后，应应在每月月4日汇汇总，送送交人评评会评议议。(2)人评评会应依依组织规规程(如如附件)召开，采采取职务务回避方方式，凡属“责任考考核”与“主管配配合度考考核”之评议议由上二二级主管管组成；凡属“防错提提醒单和和提案单单”之评议议由总管管理处负负责召开开，并由由公司各各部(处处)一级级主管(总监级级)组成成评议委委员，以以公平平、公开、公公正之之原则，评评定各员员各项考考核结果果，并记记录于月考绩绩表后后，送交交人力力资源部部小组或人事事单位登登录及核核算变动动薪资，进进行薪资资发放及及相关人人事作业业。六、综合考考绩与变变动薪核核算：(一)人力力资源部部应依下下列方式式核算变变动薪：(1)综合合考绩得得分=责责任考核核分数(满分664分)+表现现考核分分数(满满分166分)+知识管管理防错错提醒分分数(220分，依实际际奖罚单单及提案案单计算算)。(2)综合合考绩依依下列标标准核计计等级及及应得倍倍数： NN0 考考绩分数数 考考绩等级级 变变动薪倍倍数 ll 991分以以上 AA 卓卓越 11.5 22 88690分分 AA 优优等 11.3 33 88185分分 AA 甲甲等 11.2 44 77680分分 BB 乙乙上 11. 1 55 77175分分 BB 乙乙等 11.0 66 66570分分 BB 乙乙下 00.9 77 66064分分 CC 丙丙等 00.7 88 559分以以下 CC 丁丁等 00 备备注 考绩分分数若遇遇有小数数点时，以以四舍五五入方式式处理之之(3)个人人考核薪薪(即变变动薪)=变动动薪基数数×应得倍倍数(二)变动动薪基数数依相关关规定核核定核核计：(1)凡依依标准工工资表计计薪者，变变动薪基基数依标标准工资资表列占占40%为基准准。(2)凡业业务/销销售人员员有提成成奖金者者；以提提成之550%或或上月原原薪资总总和之440%作作为变动动薪基数数。(由由部主管管依实际际情形统统一规定定，并通通知人资资部小组组)(3)标准准工资总额额=基本本薪(占占25%)+加加给(220%)+津贴贴(占一一五%)+考核核薪(占占40%)(4)标准准工资总额额，每年年由经营营决策会会议决定定，得视视实际情情形调整整基本薪薪与变动动薪(考考核奖金金)之比比率。七、其他：本办法中相相关之基本薪薪等级架架构表(依条条件、资资格核定定基准)，各各项加给给等级架架构表(主管管+工作作十年资资+特业业加给)及各项项津贴(住房、交交通、保保险津贴贴)由人人力资源源部另行行规范订订定之。有有关综合合考绩得得分等级级比例如如有必要要得依7712表列列分数经经董事长长批准在在特定期期间(如如12月内内)以打打98折折方式优优惠员工工(如甲甲等原为为8185分分降为77983分分)作为为核算等等级之依依据。八、特别事事项说明明：董事长或被被授权之之总经理理有权对对各部门门肇因因于主主管考核核不力，致致使部门门考核分分数普遍遍偏高，而而显有不不公时，得得酌予提提高其等等级门坎坎(即在在核定该该部门绩绩效时，全全面打885)5折折，以维维持部门门间之平平衡)。绩效管理考考核制度度执行之之重点说说明必须依六标标准差“”法则与与平衡计计分卡及及“”原则订订定落实实之。（一）、理理念必先先达成共共识，本本考核制制度才易易推行：1.各岗位位有其应应负责任任，必先先加以确确定(D)。2.这些责责任经由由(重点点责任指指标)加加以公开开化与明明确化。3.经过量量化的目目标值必必须是能能力所及及的必达达目标(否则应应归入理理想而非非目标)4.各员应应确实研研读“绩效考考核与变变动薪核核给”办法，了了解其用用意与作作法。（二）、制制度执行行应掌握握下列要要领：1.公司与与员工以以及上司司部属属间要建建立互相相尊重、互互相信赖赖的基础础，这些些基础宜宜考虑下下列事项项：(1)多奖奖少罚，多多鼓励，多多肯定，少少责备，少少罚扣。(2)目标标值要有有高度可可行性，即即经适当当努力可可以达成成者(不不能强逼逼部属或或刻意放放水)。(3)上级级主管在在计划过过程中应应先倾听听部属的的问题点点，加以以必要指指导及支支持。执执行过程程要了解解其困难难，协助助部属达达成目标标，在实实质上得得到较高高的待遇遇回馈。(应就各各项工作作计划或或工作内内容提列列35项作作为考核核指标，但但计划项项目经列列入内考考核时对对原列计计划项目目即不须须加计比比重及考考评，以以免重复复计算)。(4)部属属必须了了解上级级的意向向，虚心心接受指指导，确确实把握握权责权权限与分分寸，如如有超出出既定职职权范围围的情事事必须呈呈报，以以示尊重重。(5)上司司应以身身作则，确确实守法法，凡法法有未周周到或与与现状不不符或标标准错误误时，应应循程序序修改后后公布实实施。有有追溯性性之必要要者宜事事先声明明，以降降低员工工不必要要的挫折折和反弹弹。2.制度的的建立要要认清下下列事实实：(1)企业业是最复复杂的有有机体组组合，交交互影响响经营良良劣，所所以公司司总体资资源要得得到最大大发挥及及平衡发发展，必必须先有有运行之之章法。这这些章法法一方面面是体现现公司愿愿景和价价值观的的企业文文化，另另一方面面应是经经由明确确化出来来的制度度加以导导引。(2)公司司营运必必须随着着外在大大环境的的变化与与公司生生存、以以及未来来发展的的客观性性需要力力求 创新，因因此制度度本身宜宜能弹性性运用，才才不致将将人管死死，变成成组织机机能的僵僵化。(3)凡对对应建立立而尚未未建立之之制度所所可能造造成的考考核上负负面影响响，各级级主管应应站在企企业整体体立场，委委婉向部部属说明明，并应应唤起每每位员工工对企业业竞争优优胜劣败败的危机机意识。(4)推动动制度要要因事实实需要(依据事事实的管管理)，所所以人资资部成立立小组并并增添人人手以求求完善乃乃属必然然。执行行前应集集思广益益建立共共识；执执行中则则应质量到位位彼此兼兼顾；执执行后再再行逐步步完善。切切记不可可因小失失大，挫挫伤组织织气氛，或或妄图完完美而旷旷日废时时，甚至至犹疑不不定不敢敢去落实实行动(要知有有行动才才会产出出成果的的道理)及(学学骑脚踏踏车总会会跌倒的的；不能能因跌倒倒而不敢敢骑它)。(5)任何何制度皆皆应逐步步的、持持续的加加以完善善，更要要从错误误中学习习、修正正。(知知识管理理的防错错防漏提提醒措施施与强化化，是企企业身处处微利时时代不得得不做的的降低成成本手段段，所以以全体员员工应予予完全理理解和充充分尊重重配合)。(6)发现现重大缺缺失应立立即反应应、商定定对策，如如企业内内部资源源不足时时，应考考虑引用用一切可可用的外外力(顾顾问)或或外部资资源。(7)制度度不是万万能丹：但没有有制度却却万万不不能，所所以支持持制度等等同于遵遵守纪纪律，非非上下一一致支持持不可(当员工工守纪律律就不需需要层层层管制；当思考考有纪律律就不需需要官僚僚制度的的约束；当行动动有纪律律就不需需要过多多的监控控)。(8)能让让一个平平凡人做做出不平平凡的事事只有靠靠制度，并并以制度度为执行行之加速速器，从从优秀变变成卓越越的组织织。(9)任何何制度的的合理化化过程必必先经由由热烈讨讨论、总总结而得得，所以以任何制制度的扎扎根和成成败须通通过三三心结结合三三意加加以整合合而得(即高层层主管要要能关心心过程；中坚干干部要有有推动耐耐心；全全体员工工要有执执行的信信心)缺缺一不可可。(10)任任何制度度之落实实应重视视事务流流程和核核决权限限之合理理规划，并并将流程程中可能能的肇肇因和和障碍碍一一一清除，始始易运行行。九、附件91工作作计划批批发请办信息息收集汇汇总表(0011)92目标标责任中中心个人人责任考考核表(0022)9311主管人人员表现现考核表表(00331)9322非主管管人员表表现考核核表(00332)94知识识管理防防错提醒醒单(0044)95工作作改善提提案单(0055) ··96重要要事项交交请办办内(外)部部联络单单(0066)97每月月考绩汇汇总表(0077)98 收收文登记记处理簿簿(0088)99 发发文登记记处理簿簿(0099)910 各项信信息文件件收发文文登记总总表(0100)911客客户订单单受订及及业绩预预估表(0111)912每每月报表表管制汇汇总表(0122)9一三主主管人员员表现考考核评分分基准(0一三三)914非非主管人人员表现现考核评评分基准准(0144)9一五目目标责任任中心各各项奖惩惩评比说说明与规规定(0一五五)916人人事评议议委员会会会议规规程(0166)917 实施细细则(0177)9一八 考核指指标与内内稽内控控重点项项目汇总总表(0一八八919÷÷文书作作业与档档案管理理重塑塑办公室室文化(0199)部门别（ 月月）工作作计划批批发请/办信息息收集汇汇总表责任部门： 姓名： 职（务务）位： 设设定时间间： 评定时时间：项目项次预定工作目目标或要要求项目目目标值权重应协助单位位应完成单位位完成时间产生文件文件提供单单位总经理定评评定本部门重要要目标（自自主管理理）123456对上流程控控制目标标（向上上管理）12345对下流程控控制目标标（向下下管理）12345备注此文件由总总经理汇汇总+统统计列出出重要排排序比重重，以交交办单发发布各部部门。文件编号：0011（ 月份份）目标标责任中中心个人人责任考考核表（A）责任任部门： （BB）职（称称）位： （CC）姓名名： （DD）生效效日期： 年 月月 日日起一个个月指项目针权重自订目标值值转审订设定值调整整说明核定比重实际达成情情况实得上二级核定定重要目标任任务1设定评定2345主管审订6设定评定一般目标任任务1234自订5设定评定6其它项目123备注