某公司采购部绩效考核体系研究与设计方案ohr.docx

A公司采购购部基于于绩效考核体体系研究究与设计计目录一、A公司司背景介介绍1（一）产业业背景11（二）集团团发展22（三）集团团业务22（四）经营营规模22（五）企业业组织架架构3（六）采购购部组织织架构33（七）企业业文化33（八）行业业中的地地位4二、A公司司绩效管管理现状状与存在在问题分分析4（一）企业业绩效管管理现状状4（二）企业业绩效管管理实施施过程、反反馈过程程存在的的问题及及原因分分析5三、A公司司绩效管管理系统统设计66（一）绩效效管理系系统设计计指导思思想6（二）绩效效考核对对象与范范围定位位7（三）绩效效考核指指标设计计7（四）绩效效考核标标准设计计10（五）绩效效考核方方法设计计一五（六）绩效效管理设设计166四、A公司司绩效管管理导入入设计一一八（一）进行行绩效管管理前的的动员与与培训一一八（二）明确确直接上上级在绩绩效管理理中的责责任199五、A公司司绩效指指导与绩绩效改进进计划设设计199六A公司司结果应应用设计计21（一）管理理的作用用21（二）发展展的作用用21七、绩效管管理的配配套措施施设计221（一）竞争争上岗制制21（二）文化化22（三）基础础工作要要配套224附件25（一）岗位位说明书书25（二）访谈谈32致谢35A公司公司司采购部部绩效考考核体系系研究与与设计【摘要】员员工的绩绩效考核核在现代代企业发发展的过过程中扮扮演着重重要角色色，并受受到很多多企业的的普遍重重视。本本文以AA公司公公司供应应链中心心采购部部为例，通通过对目目前该部部门所有有员工绩绩效考核核现状的的分析，发发现问题题并查找找原因，同同时结合合我们自自身的知知识结构构，为完完善部门门中所有有员工的的考核体体系做出出科学的的设计。【关键词】；绩效考核体系一、A公司司背景介介绍深圳市A公公司集团团是一家家综合性性的酒店店用品集集团公司司，经过过多年来来持续不不断地发发展，已已成为国国内知名名的“高端酒酒店用品品综合解解决方案案提供商商与服务务运营商商”，为客客户提供供全产业业链、全全价值链链的增值值服务。集集团总公公司更被被评为深深圳市龙龙岗区重重点文化化企业，“A公司”将奢华酒店用品与创意生活带入了千家万户，让创意成为一种生活态度和生活方式，使人们尽享舒适、美好生活，提高生活品味与品质。（一）产业业背景随着科学技技术水平平的进一一步提高高以及用用户对酒酒店产品品认识和和要求的的不断深深入，酒酒店用品品的专业业化程度度将越来来越强，科科技含量量也会越越来越高高。酒店店用品市市场规模模日益庞庞大，前前景更加加诱人，所所以在未未来将会会吸引更更多商家家进入，由由此带来来的直接接影响将将是这个个市场上上的竞争争将会趋趋向于更更加激烈烈。中国酒店业业的蓬勃勃发展，正正在构建建一个规规模庞大大的酒店店用品采采购市场场。同时时在海外外经济复复苏脚步步迟缓的的背景下下，中国国市场的的一枝独独秀吸引引了全球球酒店用用品相关关企业前前来，酒酒店用品品业迎来来了新一一轮的竞竞争，未未来酒店店用品企企业之间间的竞争争还会越越来越激激烈，酒酒店用品品的品牌牌也将是是影响酒酒店采购购的一个个重要因因素。我国酒店用用品市场场是市场场经济的的产物，是是20世世纪九十十年代初初期从日日杂销售售市场中中进行市市场细分分而涌现现出来的的一个新新兴的专专业市场场，至今今也就十十多年的的发展历历程。我我国各地地的酒店店用品最最先都是是商家零零星经营营为主，现现在在很很多省市市还继续续保留着着这种经经营格局局。广州州先行一一步，以以南天国国际酒店店用品批批发市场场首开行行业专业业市场的的先河，接接着上海海、成都都、西安安、重庆庆等地都都陆续的的建立了了地区性性的酒店店用品专专业销售售市场，应应该说在在我国酒酒店用品品市场的的发展，还还处在一一个逐步步成长的的过程中中，还没没有 规规范也没没有成熟熟，还有有更大的的发展空空间。（二）集团团发展1997 220011年是以以贸易、代代理为主主的营销销时期 ；20001 220099年向实实业化转转型，奠奠定多元元化发展展格局时时期 ；20009至今今初步形形成产业业化，集集团化经经营。20一三年年，中国国平安集集团正式式入股“A公司司”，“A公司司”成为第第一家由由中国平平安集团团参股投投资的高高端酒店店用品集集团。位位于深圳圳总部的的A公司司集团大大厦，目目前设有有超过880000平方米米的国内内最具品品味的酒酒店用品品实景体体验中心心。“A公司司”始终追追求给客客户提供供个性化化、专业业化的酒酒店用品品综合解解决方案案，其一一直致力力于帮助助客户：减少时时间和人人力付出出成本；降低运运营成本本；创造造高品位位的酒店店创意空空间；提提高客户户资产价价值；提提高酒店店客户美美誉度；提升酒酒店档次次和格调调;增强强客户黏黏度；减减少腐败败现象，打打造阳光光采购条条件和环环境。（三）集团团业务主营业务为为新型纺纺织品的的技术开开发；纺纺织品、床床上用品品、酒店店用品的的购销； 国内内商业、物物资供销销业；货货物及技技术进出出口。酒酒店布草草、奢华华礼品、艺艺术品、香香芬系统统、高端端酒店用用品体验验中心 。（四）经营营规模五家子公司司：销售区域：“A公司司”凭借着着优异的的服务和和品质，长长期为全全球近百百家国际际酒店集集团提供供优质产产品与服服务。其其中包括括：美国国万豪酒酒店集团团、英国国洲际酒酒店集团团、法国国雅高酒酒店集团团、加拿拿大四季季酒店集集团、德德国凯宾宾斯基酒酒店集团团、喜达达屋、希希尔顿、凯凯悦、香香格里拉拉等。而而在中国国，“A公司司”已经开开拓了国国内大部部分区域域市场网网络，包包括北京京、上海海、成都都、济南南、长沙沙、沈阳阳、杭州州、郑州州、昆明明、三亚亚等地。（五）企业业组织架架构图1 A公公司企业业组织架架构图（六）采购购部组织织架构图2 A公公司企业业采购部部组织架架构图（七）企业业文化表1 A公公司企业业文化的的基本内内容企业战略采用发展型型战略，走走酒店用用品集团团化发展展路线，致致力于配配套化、时时尚化、个个性化、人人性化、功功能化的的卓越产产品和服服务满足足顾客最最高要求求，力求求在国际际性酒店店用品行行业引领领行业发发展方向向。企业愿景为全球奢华华酒店创创造人类类最“舒适、温温馨、美美好”的生活活空间，以以卓越的的产品和和服务，满满足顾客客的最高高需求，引引领行业业发展方方向。核心价值观观改变酒店旅旅程生活活。经营理念提高广大员员工的生生活质量量，增强强广大员员工的工工作荣誉誉感和快快乐感，建建设“健康、快快乐、和和谐、幸幸福”的A公司司大家庭庭。企业态度惜缘、知责责、感恩恩企业精神诚信、专业业、勤奋奋、创新新、共享享、和谐谐企业使命客户:专业业专注，全全心服务务股东:创造造合理的的利润，确确保鼓动动资本持持久增值值。社会:我们们以正直直、积极极的文化化观念塑塑造员工工，并向向社会传传递企业业文明，积积极从事事社会公公益活动动，以爱爱心回报报社会。员工:实现现员工价价值最大大化，每每位员工工都是AA公司的的全权代代表。合作伙伴:帮助提提升价值值，共享享利益，共共创多赢赢。（八）行业业中的地地位“A公司”是一家家综合性性的酒店店用品集集团公司司，经过过多年来来持续不不断地发发展，AA公司已已成为国国内知名名的“高端酒酒店用品品综合解解决方案案提供商商与服务务运营商商”。A公司司集团目目前拥有有国内最最具品味味的酒店店用品实实景体验验中心。“A公司”始终追求给客户提供个性化、专业的酒店用品综合解决方案，致力于把“A公司”打造成全球酒店业最具创造力的品牌，在同行业内被誉为“最先进、最出色”的酒店用品集团公司。是国内酒店纺织用品标准（国标）制定的积极推动者也是重要参与者。 二、A公司司绩效管管理现状状与存在在问题分分析（一）企业业绩效管管理现状状现阶段A公公司酒店店用品集集团股份份有限公公司主要要采用考考核方法法，在公公司内部部设立薪薪酬考核核委员会会，负责责审查公公司的薪薪酬政策策与方案案并制定定绩效标标准，人人事部则则担任绩绩效管理理的归口口管理部部门，负负责绩效效管理制制度、绩绩效管理理流程及及绩效管管理工具具的制定定，并组组织、指指导和监监督各职职能部门门（组）员员工绩效效考核的的实施。公司将员工工分为不不同的类类型，分分别是：类员工工：公司司高层岗岗位人员员，包括括总经理理、各副副总经理理及总监监级高层层领导；类员工工：公司司中层管管理人员员，包括括各部门门（组）经经理、副副经理及及各岗位位主管；类员工工：公司司各职能能部门（组组）职员员。针对对不同类类别的员员工，公公司是采采用不同同的考核核方式。类员工以半年度为考核周期，类员工和类员工则以月度为考核周期。另外，类员工、类员工绩效考核包括任务绩效指标、管理绩效指标、指标和态度行为指标，而类员工绩效考核则包括任务绩效指标、指标和态度行为指标。考核标准则是根据公司经营目标要求，再根据与员工沟通反馈的意见确定。在每月（半半年）度度末，各各岗位直直接上级级和越级级上级对对该岗位位人员考考核指标标进行逐逐一考核核并根据据各项指指标达成成情况统统计考核核分数。公公司是强强调考核核面谈必必须及时时进行，并并贯穿于于考核的的全过程程。通过过面谈达达到让被被考核者者了解自自身工作作的优、缺缺点，并并对下一一阶段工工作的期期望达成成一致意意见。考考核面谈谈主要由由直接上上级进行行，直接接上级每每月与所所有下属属员工（尤尤其是表表现较差差员工）进进行面谈谈，并协协助制订订员工工绩效改改进计划划书。根据月（半半年）度度目标及及绩效结结果反馈馈，人事事部会同同各考核核负责人人就有关关绩效标标准、绩绩效指标标等进行行调整和和修正，考考核结束束后人事事部还应应对受客客观环境境变化等等因素影影响较大大的考核核结果重重新进行行评定。考考核结束束后考核核结果将将作为BBaoMMi资料料，由人人事部归归入被考考核者个个人档案案并负责责保存。如如员工对对考核结结果有异异议，可可向部门门经理提提出，若若员工对对部门经经理的答答复仍有有异议，则则可向人人事部提提出申诉诉，人事事部在详详细了解解情况的的基础上上，一周周内给予予答复。若若仍有异异议，可可逐级申申诉，直直至问题题解决。公公司具体体考核流流程见表表2.表2 AA公司企企业的考考核流程程绩效计划每月第一个个工作周周末前，考考核者与与被考核核者进行行绩效沟沟通，确确认月度度绩效目目标，签签订月度度考核表表；绩效实施与与管理公司各数据据统计人人员根据据要求汇汇总考核核表中涉涉及到的的具体数数据，在在次月99日前提提交给相相应各级级部门负负责人核核准后，抄抄送至人人事部、行行政人事事总监和和总经理理各一份份；人事事部根据据各部门门负责人人考核需需要，于于10日日前将各各考核数数据分类类整理并并抄送给给相应负负责人；各部门门负责人人根据统统计数据据及工作作记录事事实（总总结报告告、工作作日志等等），对对被考核核者进行行评核，于于12日日前将考考核提交交人事部部。绩效反馈考核者就评评估的结结果与被被考核者者沟通，确确认绩效效结果，人人事部对对考核结结果进行行统计、汇汇总，报报行政人人事总监监审核，总总经理批批准后，于于每月114日前前对考核核结果公公示。绩效改进计计划考核者就被被考核者者存在的的问题进进行辅导导，提出出绩效改改进意见见考核结果的的应用为表扬先进进，激励励后进，考考核结果果分为六六个等级级，每个个等级对对应不同同的绩效效奖金系系数，绩绩效奖金金 = 绩效奖奖金基数数×绩效系系数；另另外，员员工绩效效考核的的评定结结果还将将作为员员工晋升升或岗位位轮换的的重要参参考依据据。公司的绩效效管理工工作刚起起步，由由于缺乏乏对绩效效考核了了解的人人和缺乏乏领导者者有力的的指导，部部门之间间缺乏有有效的配配合，当当问题发发生后才才进行沟沟通，导导致绩效效管理难难以调动动员工的的积极性性，考核核成效不不是很好好。另外外，由于于绩效考考核的结结果应用用实施没没能很好好地与员员工的薪薪酬挂钩钩、与员员工沟通通不足、绩绩效目标标太大、量量化指标标少、评评定主观观性强、员员工抵触触、员工工怨声载载道等问问题，使使得绩效效工作更更是难以以顺利开开展，公公司绩效效管理的的现状不不容乐观观。（二）企业业绩效管管理实施施过程、反反馈过程程存在的的问题及及原因分分析1.认知问问题（1）领导导对绩效效管理认认知不足足。绩效管理推推行的责责任在企企业的高高层，尤尤其要取取得最高高层的支支持和鼓鼓励，绩绩效管理理系统的的完善更更新进步步，这里里的每一一步都离离不开最最高管理理者的关关心支持持。而AA公司集集团在实实施绩效效管理的的过程中中，由于于公司之之前没有有实行过过绩效考考核，高高层主管管对绩效效考核的的认识不不足,对对绩效管管理的重重要性也也没有一一定的感感知，导导致绩效效管理工工作未能能取得高高层主管管的支持持，绩效效管理实实施起来来困难重重重。（2）员工工对绩效效管理认认知不足足。由于原先组组织内部部没有考考核，突突然出台台的考核核政策也也造成员员工的焦焦虑与厌厌烦感，驾驾驶管理理者事先先没有与与员工进进行沟通通，导致致绝大部部分员工工对绩效效考核抱抱着不认认可的态态度，抵抵触情绪绪较大。2.指标问问题绩效指标体体系不健健全。AA公司绩绩效考核核的绩效效目标太太大、量量化指标标偏少，导导致评定定主观性性较强，很很难使被被考核者者对考核核结果感感到信服服。3.标准问问题绩效考核标标准不清清晰。AA公司考考核标准准过于模模糊，且且数据来来源不全全面，考考核过程程中受评评估主体体的主观观性影响响较强，极极易引致致不全面面、非客客观公正正的判断断，不能能保证绩绩效考核核的公正正性。 4.方法问问题（1）忽视视绩效辅辅导与绩绩效沟通通的作用用。公司司内部部部门与部部门之间间沟通系系统不完完善，部部门之间间缺乏有有效的配配合。另另外，人人事部总总是当问问题发生生后才进进行沟通通。（2）系统统不完善善，导致致很多数数据结果果单靠人人工计算算，出现现错误的的可能性性较大。（3）A公公司实行行月度考考核，这这种考核核太过频频繁,不不仅加重重了组织织者的工工作负担担,而且且造成了了不必要要的人力力资源浪浪费。（4）绩效效管理配配套措施施尚不完完善。5结果应应用问题题绩效考核没没有能和和公司的的战略和和员工个个人目标标相结合合，过分分强调结结果。另另外，由由于岗位位晋升空空间有限限，导致致考核结结果未能能很好地地与员工工的薪酬酬和晋升升挂钩，绩绩效考核核有效性性有待加加强。三、A公司司绩效管管理系统统设计（一）绩效效管理系系统设计计指导思思想企业绩效管管理是实实现企业业的战略略目标、培培养核心心竞争力力的重要要手段，是是企业管管理的重重要内容容。根据据公司绩绩效管理理现状与与存在问问题的分分析，目目前公司司的绩效效指标体体系不健健全，数数据来源源受到限限制，即即系统不不完善，没没有全面面的模块块，人工工统计较较多，除除此之外外，管理理者的思思想受传传统观念念影响。因因此，对对公司供供应链中中心的采采购部进进行绩效效管理系系统设计计的主要要目的是是：1.解决公公司目前前绩效管管理中存存在的问问题；2.提高采采购质量量，规范范采购行行为；3.激发员员工的工工作积极极性与团团队协作作精神，帮帮助员工工成长；4.提高公公司运作作效率，降降低营运运成本，实实现公司司战略目目标。要达到的目目标：根根据公司司的实际际发展情情况，设设计新的的指标，新新的标准准，利用用绩效管管理提升升企业竞竞争力，进进一步规规范对公公司员工工的管理理，完善善激励与与约束机机制，创创建规范范的考核核平台，有有效促进进个人、各各部门及及公司的的和谐发发展。其意义是：有利于于公司绩绩效考核核管理制制度的完完善，促促进管理理和业务务流程的的优化；有利于于公司员员工与公公司的长长远成长长，促进进组织和和个人绩绩效的提提升；保保证公司司战略目目标的实实现，同同时为公公司上市市做好铺铺垫。（二）绩效效考核对对象与范范围定位位采购部是公公司的源源头、龙龙头。其其采购的的价格、速速度、质质量等直直接影响响到整个个供应链链中心的的运营，从从而影响响到整个个企业的的经济利利益以及及长远的的发展。根据公司目前的经营现状以及实际需求，将采购部的所有员工定为绩效考核对象，主要分为三类员工：第类：采采购部的的管理人人员第类：采采购部的的采购跟跟单员第类：采采购部的的采购开开发员（三）绩效效考核指指标设计计关键绩效指指标法（），它是基于企业的远景、战略与核心价值观，对企业运营过程中的若干关键成功要素进行提炼与归纳，重点是提取关键绩效指标，从而建立企业关键业绩评估体系和绩效管理系统的程序和方法。能抓住公司成功的关键要素指标，方法简单明了，可操作性强，易于被公司各级人员理解接受，能引导员工的认识和行为与组织的目标保持一致，有利于提高员工绩效管理水平，同时节约成本。根据我们对对A公司司酒店用用品集团团股份有有限公司司的了解解，其采采用发展展型战略略，走酒酒店用品品集团化化发展路路线，致致力于配配套化、时时尚化、个个性化、人人性化、功功能化的的卓越产产品和服服务满足足顾客最最高要求求，力求求在国际际性酒店店用品行行业引领领行业发发展方向向。我们们针对企企业供应应链中心心的采购购部选择择的设计计绩效考考核指标标方法是是。主要要考虑方方法的适适用性、有有效性及及可操作作性，不不是唯一一的。选选择的理理由是对对目前流流行的目目标管理理法（）、关关键绩效效指标法法（）、平平衡记分分卡法（）、360度绩效考核法进行比较而得出的。我们根据客户关系图来提炼指标，各个客户关系图如下：1.采购部部客户关关系图图3 部门门客户关关系图2.采购管管理人员员客户关关系图图4 采购购管理人人员客户户关系图图根据采购跟跟单关系系图，采采购主管管与供应应商得出出的关键键指标，货货物合格格率、供供应商服服务满意意率、新新开发供供应商数数量。与与采购专专员采购购跟单员员可以得得出的关关键指标标，采购购计划完完成率、合合同差错错率、内内部投诉诉处理完完结率。与与财务部部可以得得出的关关键指标标，采购购成本节节约率、采采购价格格合理性性达标率率。3.采购跟跟单客户户关系图图图5 采购购跟单客客户关系系图根据采购跟跟单关系系图，采采购跟单单员与供供应商得得出的关关键指标标，货物物合格率率、货物物退货率率、供应应商服务务满意率率。与部门门可以得得出的关关键指标标，请购购单包装装单数量量、采购购单据缺缺失次数数。与采采购主管管得出的的关键指指标，合合同数量量，合同同差错率率，外部部投诉处处理完结结率。与与仓储物物流部可可以得出出的关键键指标，采采购及时时率、物物资采购购周期。4.采购开开发客户户关系图图图6 采购购开发客客户关系系图根据采购开开发关系系图，采采购开发发员与供供应商可可以得出出的关键键指标，新新开发的的供应商商数量、供供应商服服务满意意率。与与采购主主管得出出的关键键指标，采采购计划划完成率率、采购购成本节节约率。与与仓储物物流部可可以得出出的关键键指标，采采购及时时率、物物资采购购周期。（四）绩效效考核标标准设计计1.采购主主管绩效效考核表3 采购购主管绩绩效考核核指标（1）关键键绩效指指标（权权重700%，该该部分为为量化类类结果指指标，根根据个人人的岗位位关键职职责提取取）序号考核指标指标权重指标具体内内容定义义计算公式数据来源目标值实际指标考核结果成绩评分人a采购价格合合理性达达标30严格按照项项目成本本预算标标准内价价格执行行每项采采购任务务，预算算外费用用按生产产不笨报报业务和和财务部部限定的的价格规规范执行行预算内费用用控制达达标率=当期项项目采购购实际总总费用/当期项项目预算算总费用用 ×1000%；预预算外费费用控制制达标率率=当期期项目预预算外采采购发生生总费用用/当期期项目预预算外计计划总费费用 ××1000%预算报表、财财务报表表95%b内部投诉处处理完结结率一五包括公司内内的所有有部门以以及本部部门同事事按时完结投投诉次数数 当期应处理理总投诉诉数 ×100%投诉受理记记录表100%c采购订单准准时交付付率30实际交期早早于初次次交期则则为“准时”按时交付批批次 应交付采购购订单总总批次 ×100%采购进度表表98%d采购成本节节约率25采购员在预预算成本本基础上上为采购购物料节节省下来来的成本本费用采购物料实实际成本本 采购物料预预算成本本 ××1000%财务报表95%小计:（2）关键键行为指指标（权权重300%，该该部分为为非量化化类指标标，根据据个人的的岗位关关键职责责填写）序号考核指标项目权重考核具体内内容定义义工作要求评分实得分数自评同事主管自评同事主管a团队协作性性50（1）服从从公司规规章及行行为规范范，服从从工作安安排（22）团队队意识强强，乐于于帮助和和团结同同事（33）为团团队建设设献计献献策通过评分形形式确定定最终成成绩，“高过工工作要求求”须符合合(1)(2)(3)“达到工工作要求求”须符合合(1)(2)“接近工工作要求求”须符合合(1)“在工作作要求之之下”达不到到考核要要求，最最低分分。b能力绩效30（1）善于于决定决决策时机机，提出出可行方方案（22）确保保采购及及时质量量无差错错，采购购流程出出现危机机能独立立、及时时处理（33）积极极与公司司内外沟沟通，理理解并发发现相关关部门的的需求，顺顺利展开开工作，积积极完成成领导交交办其他他工作通过评分形形式确定定最终成成绩，“高过工工作要求求”须符合合(1)(2)(3)“达到工工作要求求”须符合合(1)(2)“接近工工作要求求”须符合合(1)“在工作作要求之之下”达不到到考核要要求，最最低分分。c周边绩效20（1）积极极向上的的工作热热情，不不消极怠怠工，责责任心强强，原则则性强（22）实行行绩效考考核公平平公正，相相互监督督，不存存在包庇庇、隐瞒瞒等现象象（3）严严格遵守守职业道道德，诚诚实守信信，受绝绝大部分分员工好好评通过评分形形式确定定最终成成绩，“高过工工作要求求”须符合合(1)(2)(3)“达到工工作要求求”须符合合(1)(2)“接近工工作要求求”须符合合(1)“在工作作要求之之下”达不到到考核要要求，最最低分分。2.采购跟跟单员工工绩效考考核表4 采购购跟单绩绩效考核核指标（1）关键键绩效指指标（权权重700%，该该部分为为量化类类结果指指标，根根据个人人的岗位位关键职职责提取取）序号考核指标指标权重指标具体内内容定义义计算公式数据来源目标值实际指标考核结果成绩评分人a采购及时率率35在K3审核核后，224小时时内下达达完成采采购任务务（除特特殊未能能确定的的资料），是是否严格格按照工工艺执行行订单采采购，是是否延误误生产执执行。规定时间内内完成采采购订单单数 应完成采购购订单总总数 ×100%订单记录98%b货物合格率率35根据物品检检验数据据统计，抽抽检合格格数与抽抽检总数数的比率率外购货品抽抽检合格格数量 当期来货抽抽检总数数量 ×1000%品质月报（验验货单）100%c采购计划完完成率30指根据给的的请购单单数要求求的的采采购计划划完成情情况。已完成的采采购订单单数 当期应完成成的总数数量 ×1000%采购记录100%小计:（2）关键键行为指指标（权权重300%，该该部分为为非量化化类指标标，根据据个人的的岗位关关键职责责填写）序号考核指标项目权重考核具体内内容定义义工作要求评分实得分数自评同事主管自评同事主管a团队协作性性35（1）服从从公司规规章及行行为规范范，服从从工作安安排（22）团队队意识强强，乐于于帮助和和团结同同事（33）为团团队建设设献计献献策通过评分形形式确定定最终成成绩，“高过工工作要求求”须符合合(1)(2)(3)“达到工工作要求求”须符合合(1)(2)“接近工工作要求求”须符合合(1)“在工作作要求之之下”达不到到考核要要求，最最低分分。b报表准时提提交率35包括公司规规定应按按时发布布的报表表，早于于应提交交时间则则为“准时”通过评分形形式确定定最终成成绩，“高过工工作要求求”：无延延误，其其中至少少有一项项报表提提前天天“达到工工作要求求”无延误误“接近工工作要求求”只有一一项报表表延误且且不超天“在工作作要求之之下”任项项报表延延误超天，则则此项考考核为分。c工作态度30（1）能保保持明确确的工作作目标和和旺盛的的工作热热情（22）不消消极怠工工，责任任心强，原原则性强强（3）很很强的自自我约束束力，独独立工作作和承受受压力的的能力通过评分形形式确定定最终成成绩，“高过工工作要求求”须符合合(1)(2)(3)“达到工工作要求求”须符合合(1)(2)“接近工工作要求求”须符合合(1)“在工作作要求之之下”达不到到考核要要求，最最低分分。3.采购开开发员工工绩效考考核表5 采购购开发绩绩效考核核指标（1）关键键绩效指指标（权权重700%，该该部分为为量化类类结果指指标，根根据个人人的岗位位关键职职责提取取）序号考核指标指标权重指标具体内内容定义义计算公式数据来源目标值实际指标考核结果成绩评分人a采购成本节节约率40采购员在预预算成本本基础上上为采购购物料节节省下来来的成本本费用采购物料实实际成本本采购物料预预算成本本 ××1000%财务报表95%b新开发供应应商数量量30对比上一次次考核期期已合作作的新增增加的供供应商数数量新开发的供供应商数数 已合作的供供应商数数 ×1000%采购记录表表3c供应商服务务满意率率30不包括交期期和质量量合格率率，主要要包括供供应商物物流服务务、售后后服务、问问题处理理情况等等供应商投诉诉次数当期应处理理总投诉诉数 ×100%投诉受理记记录表100%小计:（2）关键键行为指指标（权权重300%，该该部分为为非量化化类指标标，根据据个人的的岗位关关键职责责填写）序号考核指标项目权重考核具体内内容定义义工作要求评分实得分数自评同事主管自评同事主管a团队协作性性50（1）服从从公司规规章及行行为规范范，服从从工作安安排（22）团队队意识强强，乐于于帮助和和团结同同事（33）为团团队建设设献计献献策通过评分形形式确定定最终成成绩，“高过工工作要求求”须符合合(1)(2)(3)“达到工工作要求求”须符合合(1)(2)“接近工工作要求求”须符合合(1)“在工作作要求之之下”达不到到考核要要求，最最低分分。b报表准时提提交率30包括公司规规定应按按时发布布的报表表，早于于应提交交时间则则为“准时”通过评分形形式确定定最终成成绩，“高过工工作要求求”：无延延误，其其中至少少有一项项报表提提前天天“达到工工作要求求”无延误误“接近工工作要求求”只有一一项报表表延误且且不超天“在工作作要求之之下”任项项报表延延误超天，则则此项考考核为分。c工作态度20（1）能保保持明确确的工作作目标和和旺盛的的工作热热情（22）不消消极怠工工，责任任心强，原原则性强强（3）很很强的自自我约束束力，独独立工作作和承受受压力的的能力通过评分形形式确定定最终成成绩，“高过工工作要求求”须符合合(1)(2)(3)“达到工工作要求求”须符合合(1)(2)“接近工工作要求求”须符合合(1)“在工作作要求之之下”达不到到考核要要求，最最低分分。（五）绩效效考核方方法设计计1. 考核对象类员工：采购部部管理人人员，包包括采购购经理采采购主管管共4人人；类员工：采购部部采购开开发员共共8人；类员工：采购部部采购跟跟单员共共7人。2. 考核主体（1）可量量化考核核指标：由直接接上级考考核类员工由供供应链总总监考核核、类员员工由采购购部主管管考核（2）可行行为化考考核指标标：直接接上级考考核700自评220同事事10%适用于、类员工工。3. 考核方式（具具体见附附录表格格）各类员工的的考核主主体对考考核对象象就考核核指标进进行逐一一考核，以以填表、访访谈等形形式。根根据各项项指标达达成情况况统计计计算考核核分数：（1）可量量化考核核指标（770%）：由直接接上级考考核类员工由供供应链总总监考核核、类员员工由采购购部主管管考核（2）可行行为化考考核指标标（300%）：直接上上级700自评220同事事10%适用于、类员工工。4. 考核周期类员工以以季度为为考核周周期，类、类员工工以月度度为考核核周期。5. 考核时间类员工：每季度度末； 类、类类员工：每月度度末。（六）绩效效管理设设计1.绩效计计划（1）原则则严格遵循“公平、公公正、公公开、科科学”的原则则，真实实地反映映被考核核员工的的实际情情况，避避免因个个人和其其他主观观因素影影响绩效效考核的的结果。（2）内容容a.绩效周周期内要要达到的的目标Ø 量化：采购购部绩效效周期内内计划Ø 非量化：团团队合作作、工作作态度等等b.完成的的目标的的结果Ø 对企业：提提升企业业形象，提提高利润润；Ø 对采购部：发挥部部门功能能，更好好地与其其他部分分配合，提提高部门门整体绩绩效；Ø 对员工：提提高个人人绩效，从从而获得得绩效奖奖金、在在职培训训、职位位晋升等等。c.员工可可获得的的权力和和资源Ø 权力：在公公司给定定的标准准范围内内与供应应商谈判判压价；自主寻寻找供应应商；Ø 资源：主要要为信息息资源，包包括公司司合作过过的供应应商及成成单资料料和上级级提供的的咨询d.员工在在达到目目标时可可能遇到到的困难难和障碍碍Ø 与供应商谈谈判过程程不顺利利Ø 采购不及时时，不能能如期交交货Ø 设置的绩效效目标不不切实际际难以达达到Ø 员工自身的的问题（不不理解不不适应该该考核制制度等）e.采购经经理和主主管为员员工提供供的帮助助Ø 培训，帮助助其提高高工作技技能和认认知水平平；Ø 关爱员工身身心健康康，适时时适当提提供帮助助和开导导。f.绩效周周期内的的沟通Ø 正式沟通：每半个个月一次次部门会会议，总总结前半半个月的的工作，指指导下半半个月的的工作改改进Ø 非正式沟通通：任何何对绩效效有疑问问的时候候通过邮邮件、微微信、面面谈等形形式双向向沟通2.绩效考考核实施施（1）绩效效沟通在绩效考核核实施的的过程中中要保持持持续沟沟通，包包括正式式沟通，汇汇报工作作进度等等情况，也也包括非非正式沟沟通，上上下级之之间、平平级之间间的沟通通、反馈馈、改进进。（2）信息息的收集集与分析析a. 信息息收集与与分析的的目的Ø 提供一份以以事实为为依据的的员工工工作情况况的绩效效记录，为为绩效评评价及相相关决策策做基础础；Ø 及时发现问问题，提提供解决决的方案案；Ø 对员工进行行行为、态态度的信信息掌握握，发现现长处和和短处，以以便有针针对性；Ø 提供培训与与再教育育；Ø 在有法律纠纠纷时为为组织的的决策辩辩护。b.收集信信息的内内容Ø 目标与标准准达到（未未达到）的的情况；Ø 员工因工作作或其他他行为受受到的表表扬和批批评情况况；Ø 证明工作绩绩效突出出或低下下所需要要的具体体证据；Ø 对帮助员工工找到问问题（或或成绩）原原因有帮帮助的其其他数据据；Ø 与员工就绩绩效问题题进行谈谈话的记记录。C.收集信信息的渠渠道和方方法Ø 渠道：员工工填写相相关表格格；上级级的检查查和记录录；员工工自身的的汇报总总结等Ø 方法：观察察法、工工作记录录法、他他人反馈馈法。3.绩效考考核（1）考核核实施前前的沟通通Ø 认知水平：联系企企业战略略及部门门计划，强强调绩效效考核的的重要性性及作用用，防止止出现员员工抵触触情绪Ø 能力：对考考核制度度、考核核方法、考考核方式式做普及及性培训训（2）决定定评估者者类员工：直接上上级（供供应链总总监）+自己、类员员工：直直接上级级（各类类别主管管）+自自己（3）培训训评估者者由人事部门门就考核核制度的的具体操操作包括括指标标标准及权权重得分分计算、评评估过程程中容易易出现的的错误对对评估者者进行培培训（近近因效应应、偏见见等）4.结果反反馈与面面谈考核结果仅仅在本部部门公开开。考核核结果出出来后，部部门主管管应与每每个员工工进行绩绩效面谈谈，肯定定过去一一个月的的功绩，指指出存在在的不足足并指导导其改正正，鼓励励员工给给反馈，进进行双向向沟通。5.异议评评决如员工对考考核结果果有异议议，可向向采购部部经理（类员工可向供应链总监）提出，经理应从公平、公正、科学的角度，在三天内给予合理的答复，若员工对部门经理的答复仍有异议，则可向人事部提出申诉，人事部在详细了解情况的基础上，一周内给予答复。若仍有异议，可逐级申诉，直至问题解决。四、A公司司绩效管管理导入入设计基于上述的的A公司司的整体体绩效管管理系统统，A公公司在导导入其绩绩效管理理体系的的过程中中，必