项目管理实务操作标准教材68163.docx

项目管理实务操作标准教材(v2003.11)目录：第1部分 项目管管理导航航3第一章 项项目究竟竟是什么么3Part 1 给给项目下下定义33给项目下定定义：44Part 2 给给项目管管理下定定义5给项目管理理下定义义5第二章 项项目管理理知识体体系简介介6Part 1 项项目管理理九大方方面6Part 2 项项目干系系人6第三章 项项目管理理环境77Part 1 组组织的影影响7主要的一般般管理技技能111第四章 项项目生命命期133Part 1 项项目生命命期五阶阶段，费费用流及及控制力力曲线113a) 项目目阶段和和项目生生命周期期13b) 项目目阶段特特征133c) 项目目生命周周期的特特点144第五章 项项目经理理的作用用15Part 1 看看一看项项目经理理的作用用15Part 2 采采取最重重要的步步骤166第2部分 规划你你的项目目16第一章 项项目计划划制订116Part 1 项项目计划划制订的的依据116Part 2 项项目计划划制订的的和技术术17Part 3 项项目计划划制订的的结果117第二章 通通盘计划划18Part 1 确确定界限限：必须须做到的的和坚决决不做的的18Part 2 确确定限制制19Part 3 分分解项目目工作（WBS）：怎么分和分到多细19a) 按照照下列两两个准则则正确地地分解工工作：119b) 考虑虑层次体体系199c) 提三三个关键键的问题题20d) 大小小项目都都使用工工作分解解结构221Part 4 规规划项目目的进度度21a) 活动动定义221b) 活动动定义的的工具和和技术222c) 活动动排序222d) 活动动历时估估算244e) 制定定进度计计划255f) 制定定进度计计划的工工具和技技术255Part 5 绘绘制网络络图288网络图包括括以下三三个要素素： ·299Part 6 估估计活动动时间：你能保保证客观观准确吗吗？299估计不是谈谈判或讨讨价还价价。29描述发生了了什么330考虑资源特特性300找出支持信信息的资资源300改进活动时时间的估估计300第三章 确确保可实实现性331Part 1 评评估项目目的资源源：人他的技技能与水水平，可可用时间间，提速速期和动动因311确定你所需需要的人人，数量量和时间间31第3部分 组建你你的团队队31第一章 识识别成员员中的驱驱动者，支支持者和和观察者者32第二章 决决定让他他们何时时和如何何参与332Part 1 驱驱动者332Part 2 支支持者333Part 3 观观察者333第三章 定定义项目目中的重重要概念念33Part 1 从从以下角角度考虑虑职权和和职责：34Part 2 从从以下角角度考职职责和应应负责任任：344第四章 指指定项目目角色334Part 1 确确定你能能授权什什么，不不能授权权什么335Part 2 满满怀信任任地授权权35Part 3 分分担职责责36Part 4 确确定授权权方式：你能做做什么，承承担什么么责任336Part 5 如如果你没没有职权权直接管管理他们们，可使使用以下下方法使使人们负负起责任任：366第4部分 驾驶你你的航船船37第一章 确确定最终终参予者者37Part 1 确确定团队队成员的的参与338Part 2 制制定团队队及个人人项目目目标388Part 3 确确定成员员角色338第二章 确确定团队队的运作作流程339Part 1 支支持团队队成员关关系的建建立399Part 2 帮帮助你的的团队成成为运行行顺利的的单位339Part 3 行行为规范范的例子子包括以以下内容容：400Part 4 在在你指导导团队历历经团队队建立阶阶段时需需要记住住以下几几点：440第三章 建建立跟踪踪系统440第四章 制制定项目目基线441Part 1 宣宣布你的的项目441Part 2 为为项目后后评价奠奠定基础础41Part 3 选选择适合合你需要要的媒介介42Part 4 以以书面形形式共享享信息442Part 5 通通过会议议共享信信息433Part 6 会会前准备备43Part 7 召召开会议议44Part 8 跟跟进444Part 9 准准备书面面项目进进展报告告44第5部分 驾驭风风险和不不确定性性44第一章 定定义风险险与管理理风险445Part 1 以以下风险险管理战战略是无无用的：45Part 2 在在以下时时候应当当考虐风风险对项项目成功功机会的的潜在影影响：445Part 3 如如下做法法可以管管理风险险并将风风险对项项目的消消极影响响控制在在最低程程度：445第二章 识识别风险险46Part 1 识识别潜在在风险时时要进行行以下工工作：446Part 2 评评估风险险的可能能后果446Part 3 评评估风险险出现的的可能性性46第三章 领领导和管管理你的的团队447Part 1 同同时实施施管理和和领导447Part 2 发发挥个人人权力和和影响447Part 3 找找出人们们服从命命令的原原因477Part 4 建建立权力力基础448第6部分 到达成成功彼岸岸49第一章 解解决“项目停停留在990%的的位置不不走了”的问题题49第二章 管管理收尾尾49第1部分 项目管理导导航第一章 项目究竟是是什么成功的组织织方式所所产生的的项目，能能以用所所给予的的资源在在既定的的时间框框架内产产生期望望的结果果。因此此，各企企业逐渐渐被迫寻寻找能善善于正确确判断项项目环境境的人。 想想要在他他们的职职业中走走在前面面的人，都都想懂得得一些事事情。组组织中不不断增加加的各级级人员正正在寻找找各种途途径使他他们能更更好地掌掌管项目目。<财财富)杂杂志上的的一篇文文章最近近把“项目经经理”确定为为职业首首选。这这篇文章章没有说说即将当当项目经经理的大大多数人人并没自自己选择择这样做做，相反反，项目目管理人人员在他他们选择择的职业业道路上上，经常常有意想想不到的的，但又又很有必必要的提提升。Part 1 给项目下定定义不管你干什什么工作作，你每每天都得得处理无无数的任任务：准准备一份份备忘录录，开个个会，筹筹划一场场销售运运动，搬搬迁到新新的办公公室。或或者可能能你的工工作日听听起来更更像这样样：使信信息系统统与用户户更友好好，在实实验室开开展一项项复杂的的研究，改改善组织织机构的的公众形形象。所所有这些些任务并并不都是是项目。你你如何区区分才能能断定哪哪些是项项目呢?给项目下定定义： 一个项项目无论论大小，一一般包括括下列要要素：ü 具体的结果果 产产品或结结果ü 明确的开始始与结束束日期 项目目工作开开始和它它的结束束日期ü 既定的预算算、人员、资资金、设设备、设设施和资资料总额额 每每个要素素影响其其他两个个要素。扩扩大所期期望的结结果可能能需要更更多的时时间(更更晚的结结束日期)或更多多的资源源。提前前结束日日期可能能迫使标标准达SS到计划划要完成成的结果果，或由由于支付付项目全全体工作作人员加加班费而而增加项项目费用用(超过过既定的的预算)。在这这个三要要素项目目定义中中，你进进行工作作以取得得期望的的结果。 项目出出现于各各种各样样广泛的的形态和和规模中中。ü 项目可大可可小n 建立一个可可能造价价10亿亿多美元元并要花花10到到15年年才能建建成的新新的地铁铁系统是是一个项项目。n 准备一份可可能花你你一天时时间来完完成的月月销售额额的报告告是一个个项目。ü 项目可能涉涉及许多多人或只只有你一一个人n 按照一个新新的积极极行动政政策，培培训你们们组织机机构的全全部1000000名工作作人员是是一个项项目。n 在你的办公公室重新新布置家家具和设设备是一一个项目目。ü 项目可以正正式或非非正式地地计划n 某些项目包包括在你你的组织织机构的的年度计计划中，并并需要正正式批准准要做的的所有的的工作、所所有的人人员分配配及所有有的资源源费用。n 在没有提及及预算编编制或增增加编制制的情况况下，并并在交往往过程中中把其他他人分配配给你；期望你你无论如如何要把把项目完完成。ü 项目可正式式或非正正式地跟跟踪n 对某些项目目来说，花花费的全全部时间间被如实实地记录录在时间间表内，并并把所花花的金钱钱在组织织机构的的财政系系统中被被单独确确定。n 对其他项目目来说，花花费的实实际时间间没做任任何记录录，而任任何费用用也只被被认为是是部分组组织机构构的业务务预算。项项目可以以委托外外部或内内的人和和客户来来做n 修理你公司司卖给客客户的一一台设备备是一个个项目。n 给你的组织织机构的的内部业业务通讯讯写一篇篇文章是是一个项项目。ü 项目可按法法定合同同和非正正式协议议来定n 你和客户之之间签订订了一份份为他盖盖一所房房子的合合同就等等于确定定了一个个项目。n 你答应给你你的同事事的计算算机安装装一个新新的软件件包的诺诺言同样样也是确确定了一一个项目目。ü 项目可能是是有关企企业或个个人的带领你的组组织机构构进行一一年一次次的人员员驱车旅旅行是一一个项目目。为115个人人举办一一个晚宴宴是一个个项目。不不论你的的项目特特点怎样样，你按按上述三三个要素素给它下下定义：输出、开开始和结结束日期期以及资资源。为为了计划划和管理理你的项项目，你你需要的的信息是是一样的的，尽管管容易并并且为利利用它所所需的时时间可能能不同。你你计划和和管理你你的项目目越完善善，你就就越有可可能获得得成功。Part 2 给项目管理理下定义义给项目管理理下定义义项目管理是是指导你你的项目目从其开开始、执执行，直直至其终终止的过过程。项项目管理理包括三三项基本本业务：q 计划u 指明要取得得的各种种结果u 制定进度表表u 估计所需资资源q 组织 明明确人员员角色和和职责q 管理u 重新确认人人员期望望的工作作u 所采取的监监督行动动和所要要取得的的结果u 应付所遇到到的各种种问题u 与有利害关关系的人人共享信信息当项目信息息完全准准确地确确定下来来并有效效分配时时，明显显增加了了你的项项目成功功的机会会。当各各部分信信息含糊糊不清、错错误或没没有有效效地分配配时，你你的项目目成功的的机会就就会减少少。 项项目是暂暂时的，它它是为取取得特定定的结果果而建立立的。因因此当取取得结果果时，项项目应该该结束。项项目的这这种暂时时性可能能造成一一些困难难，如下下面那样样：q 不是惟一的的任务 除了了现有的的任务外外，可能能还要求求你接一一个新项项目。可可能没人人问你新新工作怎怎样影响响你现有有的工作作。只是是假定“你将处处理它。”当矛盾到处出现时，一个人需要把时间花在他或她的各种任务上，解决这些矛盾的准则和方法可能不存在或者不适当。q 人员可能没没在一起起工作过过 甚甚至在一一些小项项目上，你你也经常常寻求他他人的帮帮助。通通过更多多的努力力，一个个或更多多的人可可能被正正式分配配到一个个项目工工作组。然然而，你你可能发发现所涉涉及的一一些人以以前没在在一起工工作过。事事实上，一一些人甚甚至可能能都相互互不认识识。这些些不熟悉悉的关系系可能使使项目慢慢下来，因因为工作作组成员员可能有不同工工作和交交往的方方式为完成同同样类型型的工作作使用不不同的方方法不曾有时时间增进进相互尊尊敬和信信任感q 无直接上级级 对对于大多多数项目目来说，·项目经理和工作组成员没有直接上级。因此，你不能用加薪、优异工作表现评估和职务提拔等普遍的奖励措施来激励上佳的工作表现。而且你不能与个人单方面地解决加班费许诺或技术方面的矛盾。第二章 项目管理知知识体系系简介Part 1 项目管理九九大方面面q 项目整体管管理q 项目范围管管理q 项目时间管管理q 项目质量管管理q 项目成本管管理q 项目风险管管理q 项目人力资资源管理理q 项目沟通管管理q 项目采购管管理Part 2 项目干系人人 项目目干系人人包括这这样的个个人和组组织，他他们或者者积极参参与项目目，或者者其利益益在项目目执行中中或者成成功后受受到积极极或消极极影响。项项目管理理班子必必须识别别项目干干系人，确确定他们们的需求求和期望望，然后后对这些些期望进进行管理理并施加加影响，以以确保项项目的成成功。识识别出项项目干系系人通常常是十分分困难的的，例如如，对一一个装配配线上的的工人来来说，他他未来的的就业将将依赖于于设计新新产品项项目所产产生的结结果，那那么他是是否算得得上一个个项目干干系人呢呢？ 主要要的项目目干系人人有：l 项目经理 负责责管理项项目的个个人l 顾客 使用项项目产品品的个人人或组织织。顾客客可能是是多层次次的。例例如，对对一种新新药来说说，顾客客可能是是开此处处方的医医生、服服用药品品的病人人，以及及为病人人支付治治疗费用用的保险险公司。l 执行组织 是一一个企业业，其大大多数雇雇员直接接实施项项目的各各项工作作l 项目发起者者（Spponssor） 执行行组织内内部的个个人或团团体，他他们以现现金和实实物的形形式为项项目提供供资金资资源 除了以上上这些之之外，还还有许多多不同种种类和不不同名称称的项目目干系人人 内部的的和外部部的、业业主和资资金提供供者、供供应商和和承包商商、项目目班子成成员及其其家庭成成员、政政府代理理和媒体体、市民民个人、临临时性的的或永久久性的游游说组织织、以及及整个社社会。对对项目干干系人的的命名并并进行分分类的主主要目的的，就是是识别出出哪些个个人或组组织把自自己视为为项目干干系人。项项目干系系人的角角色和职职责可能能会有交交叉，例例如一个个工程公公司为自自己设计计的工厂厂提供资资金。 管理项目目干系人人的各种种期望有有时比较较困难。这这是因为为各个项项目干系系人常有有不同的的目标，这这些目标标可能会会发生冲冲突。例例如：l 对于一个需需求新管管理信息息系统的的部门，部部门领导导可能要要求低成成本，而而系统设设计者则则可能强强调技术术最好，而而编制程程序的承承包商最最感兴趣趣的是获获得最大大利润。l 在一家电子子公司，不不同的人人员从不不同的角角度定义义新产品品成功的的标志，负负责研究究的副总总裁注重重产品是是否具有有领先水水平的技技术，负负责生产产的副总总裁注重重产品具具有世界界水平的的实践，负负责市场场的副总总裁则主主要关注注产品具具有的新新特征。l 房地产开发发项目的的业主注注重项目目是否按按时履行行，当地地政府关关注获取取最大的的税收收收入，而而环保组组织关注注如何最最大限度度地降低低项目对对环境的的影响，而而附近的的居民则则希望项项目能够够在其他他地区进进行开发发。 一般来来说，解解决项目目干系人人之间期期望的不不同应以以如何对对顾客有有利为原原则，但但这并不不意味着着不考虑虑其他项项目干系系人的需需求和期期望。对对项目管管理而言言，找到到合理的的解决方方案来满满足不同同方面的的需求是是一种最最大的挑挑战。第三章 项目管理环环境Part 1 组织的影响响 组组织大于于项目，组组织包括括公司、政政府代理理人、保保健学会会、国际际团体和和专业协协会等。项项目一般般是组织织的一部部分。即即使组织织是专为为项目设设置的(例如联联营体、合合伙企业业)，项目目也会受受到该组组织或者者设立它它的组织织的影响响。以下下各节介介绍可能能会对项项目造成成影响的的组织结结构的主主要方面面。组织体系 基基于项目目的组织织是指它它们的业业务主要要是项目目，这些些组织可可分成两两类：l 靠为他人执执行项目目而获得得收入的的组织 如如建筑设设计公司司、工程程设计公公司、咨咨询公司司、建设设承包商商、政府府承包商商等。l 按照项目模模式进行行管理的的组织。l 这些组织倾倾向于拥拥有管理理系统来来为项目目管理提提供便利利。例如如，组织织的财务务系统通通常是专专门设计计的，可可用于对对多个同同时进行行的项目目进行记记帐、跟跟踪和报报告。非基于项目目的组织织 制造公公司，金金融服务务机构等等，很少少拥有能能够为有有效地、高高效率地地支持项项目需要要而设计计的管理理系统。由由于缺少少面向项项目的体体系，使使项目管管理十分分困难。在在某些情情况中，非非基于项项目的组组织将设设立与基基于项目目的组织织具有相相似的系系统功能能的部门门或分单单位。项目管理班班子应当当敏感地地意识到到组织系系统是如如何影响响项目的的。例如如，如果果组织是是按照职职能部门门分派给给项目的的员工工工作时间间支付报报酬，那那么项目目管理班班子可能能需要采采取控制制措施，以以确保员员工被有有效率地地用在项项目上。组织结构实施组织的的结构经经常制约约着获得得项目所所需要资资源的可可能性。组组织结构构可以表表示为从从职能型型组织到到项目型型组织的的组织谱谱，介于于两者之之间的是是各种各各样的矩矩阵型组组织。图图26描述了了主要企企业组织织结构类类型中与与项目相相关的特特征。项项目组织织在9.1节 项目目计划编编制中讨讨论。组织结构对对项目的的影响职能型组织织矩阵型组织织项目型组织织弱矩阵型组组织平衡矩阵型型组织强矩阵型组组织项目经理的的权威很少或没有有有限小到中等中等到大大到全权执行组织中中，全时时为项目目工作人人员的百百分比几乎没有0-25%15-600%50-955%85-1000%项目经理的的角色部分时间部分时间全时全时全时项目经理角角色的常常用头衔衔项目协调员员/项目目主管项目协调员员/项目主管项目经理/项目主任项目经理/计划经理项目经理/计划经理项目管理行行政人员员部分时间部分时间部分时间全时全时典型的职能能型组织织结构如如下图所示示，它的的特点是是每个职职员有一一个明确确的上级级。职员员按专业业划分所所属部门门，例如如在顶层层可分为为生产部部门、市市场部门门、工程程部门和和会计部部门，工工程部门门又可细细分为机机械部门门和电气气部门。职职能型组组织也仍仍可有项项目，但但项目的的开展范范围被限限制在职职能部门门内部：工程部部门的工工作与制制造部门门或市场场部门的的工作相相互独立立。例如如，当一一个新产产品的开开发在一一个纯职职能型组组织内部部进行时时，设计计阶段常常称为“设计项项目”并仅包包括工程程部门人人员。如如果出现现有关制制造的问问题，问问题会被被逐层上上报到本本部门经经理，由由他向制制造部门门经理通通报，制制造部门门经理再再将答案案回馈给给工程部部门经理理，由他他将答案案逐层下下发。职能型组织织员工员工员工职能部门经理员工员工员工职能部门经理员工员工员工职能部门经理总 裁项目协调项目协调总 裁项目型组织织员工项目经理员工员工员工项目经理员工员工员工项目经理员工员工在组织谱的的另一端端是项目目型组织织，如图图28所示。在在项目型型组织中中，班子子成员通通常是并并列的（在在87年年的版本本中描述述为“人员按按照项目目分组，且且各组通通常是平平行的”译者注注）。组组织的大大部分资资源都参参与到项项目工作作中，项项目经理理有很大大的独立立性和权权限。项项目型组组织通常常设有被被称为部部门的组组织单元元，但这这些单元元的作用用在于或或者直接接向项目目经理报报告工作作，或者者对各个个项目提提供服务务保障。 矩矩阵型组组织如下下图所示示，兼有有职能型型组织与与项目型型组织的的特征。弱弱矩阵型型组织保保留了职职能型组组织的许许多特点点，项目目经理的的角色更更象协调调人员或或者督办办人员而而非一个个管理者者。同样样在强矩矩阵型组组织中，具具有项目目型组织织的许多多特点 拥有有专职的的、具有有较大权权限的项项目经理理以及专专职的项项目管理理人员。员工员工员工职能部门经理员工员工员工职能部门经理员工员工员工职能部门经理总 裁弱矩阵型组组织平衡矩阵型型组织员工员工项目经理职能部门经理员工员工员工职能部门经理员工员工员工职能部门经理总 裁项目协调多数现代组组织在不不同层次次上包含含这些结结构的各各个层次次，如图图212所示示。例如如，即使使一个完完全的职职能型组组织也可可能组建建一个专专门的项项目队伍伍以应对对重要的的项目，这这样的项项目管理理班子可可能具有有项目型型组织中中项目的的许多特特征：拥拥有来自自不同职职能部门门的专职职人员，可可以制定定自己的的运作过过程，可可不按标标准形成成报告结结构。强矩阵型组组织员工员工员工职能部门经理员工员工员工职能部门经理员工员工员工职能部门经理总 裁项目协调项目经理项目经理项目经理项目经理的上级复合型组织织员工员工员工职能部门经理员工员工员工职能部门经理员工员工员工职能部门经理总 裁项目A协调项目经理项目经理项目经理项目经理的上级项目B协调主要的一般般管理技技能 一一般管理理是一个个范围很很广的主主题，涉涉及管理理一个持持续运作作的企业业的各个个方面，一一般管理理包括以以下内容容：l 金融和会计计、销售售和市场场、研究究和开发发、制造造和发售售l 战略规划、战战术规划划和实施施规划l 组织结构、组组织行为为、人事事管理、补补偿、福福利和职职业培养养l 通过激励、授授权、监监督、团团队建设设、冲突突管理和和其它技技术来处处理各种种工作关关系l 通过个人时时间管理理、压力力管理和和其它技技术来进进行自我我管理一般管理的的技能为为建立项项目管理理技能提提供了许许多基础础知识，这这些技能能对项目目经理来来说是基基本的。在在任何给给定的项项目中，在在一般管管理领域域中使用用的技能能可能都都是需要要的。本本节主要要叙述那那些最可可能影响响大部分分项目并并且在本本指南的的其它部部分没有有涉及的的一般管管理技能能。这些些技能在在一般管管理著作作中得到到全面的的论述，并并且在项项目中的的应用也也基本相相同。有许多一般般管理技技能仅与与某些特特定的项项目有关关或仅应应用在某某些应用用的领域域。例如如，人员员安全对对建筑项项目来说说可能是是非常重重要的，但但对软件件开发项项目并非非如此。领导考特论述了了领导和和管理之之间的区区别，同同时强调调两者不不可或缺缺：只有有一个而而无另一一个则可可能造成成不良后后果。考考特认为为管理主主要关心心持续不不断地为为项目干干系人创创造他们们所期望望的主要要成果，而而领导涉涉及：l 确定方向 预测测未来并并提出为为迎接未未来所做做变革的的策略l 协调思想 以言言语和行行为通知知那些在在合作中中需要获获得这种种观点的的人们。l 激励和鼓舞舞 帮助助人们激激发自己己以克服服政治、行行政和资资源障碍碍进行变变革。对一个项目目，特别别是一个个大型项项目，一一般希望望项目经经理同时时是项目目的领导导。但领领导人员员并不仅仅限于项项目经理理：它可可能在项项目的不不同阶段段由不同同人担任任。领导导艺术必必须展现现在项目目的各个个层次上上（项目目领导艺艺术，技技术领导导艺术及及项目团团队领导导艺术）。沟通沟通是信息息的交流流。发送送者应当当确保发发送的信信息清晰晰、不模模糊和完完整，以以确保接接收者能能正确地地接收。接接收者负负责确保保信息被被完整地地接收并并正确地地理解。沟沟通有许许多表现现形式：l 书面和口头头的，听听的和讲讲的l 内部的(在在项目内内)和外部部的(对顾客客，媒体体和公众众等).l 正式的(如如报告，简简报等)和非正正式的(如备忘忘录，专专门会谈谈等).l 纵向的(组组织的上上下级之之间)和横向向的(并列的的各部门门之间).一般的沟通通管理中中的技术术与项目目沟通管管理(在第十十章中描描述)有关系系但并不不相同。沟沟通是个个广泛的的主题，包包括一个个很广的的知识体体，并非非只限于于项目背背景，例例如：l 发送者接接收者模模型 反馈馈回路、沟沟通障碍碍等l 传媒的选择择 何时时用书面面沟通，何何时用口口头沟通通，何时时写一个个非正式式的备忘忘录，何何时写正正式的报报告等。l 写作风格 积极极或被动动的口吻吻，语句句结构，词词汇选择择等l 表达技巧 体态态语言、直直观手段段的设计计等l 会议管理技技术 准备备议程、处处理时间间冲突等等 项项目沟通通管理将将这些广广泛的概概念应用用到项目目的具体体需求中中去。例例如，决决定何时时、以什什么形式式、向谁谁报告项项目进度度。谈判谈判是与他他人商谈谈以达成成某种协协议。协协议可通通过直接接谈判或或通过辅辅助形式式谈判。调调停和仲仲裁就是是两种辅辅助的谈谈判形式式。谈判发生在在项目的的多个方方面、各各个层面面，并可可多次进进行。在在一个典典型的项项目过程程中，项项目成员员可能会会就下面面所列举举的任何何或所有有问题进进行谈判判：l 范围、费用用、进度度目标l 范围、费用用或进度度的变更更l 合同条款和和条件l 职责l 资源问题解决问题解决是是问题定定义和决决策制定定的结合合。问题题解决所所关心的的是已发发生的问问题(而不是是风险管管理中讨讨论的潜潜在的问问题)。问题定义需需要区分分原因和和征兆。问问题可能能是内部部的(项目中中的某一一主要人人员被重重新安排排到其他他项目了了)，也可可能是外外部的(开始工工作所需需要的许许可被推推迟了)。问题题可能是是技术性性的(对产品品最好设设计方法法有不同同意见)，也可可能是管管理性的的(某职能能组未能能按照计计划生产产)，或人人际间的的(性格或或作风的的摩擦)。决策制定包包括分析析问题、识识别可能能的解决决方案，然然后从中中作出选选择。决决策制定定可能从从顾客、管管理队伍伍或部门门经理那那儿作出出或得到到。决策策一旦作作出，就就应当执执行。决决策制定定还需要要考虑时时间因素素，如果果决策制制定得太太早或太太迟，那那么“正确”的决策策可能并并不是“最好”的决策策。对组织施加加影响对组织施加加影响是是“把事情情办妥”的能力力。它要要求对所所有组织织（执行行组织、顾顾客、承承包商及及其他）的的正式或或非正式式结构有有明确理理解。对对组织施施加影响响同时也也需要对对权力和和政治的的机制有有所理解解。这儿所用到到的权力力和政治治是褒义义的。泊泊符佛尔尔（Pffefffer）5 将权力力定义成成“影响行行为、改改变事情情的过程程和方向向、克服服阻力、使使人们进进行原本本并不愿愿意进行行的事情情的潜在在能力”。类似似地， 艾克克克勒斯（EEcclles）6 认为“政治就就是驱动动一群有有不同兴兴趣、利利益的人人进行集集体行动动，需要要创造性性地运用用冲突和和无序”。造成成人们对对权力或或政治持持有贬义义意义的的原因在在于，在在权力争争斗和组组织游戏戏中，原原本想协协调利益益冲突的的企图造造成权力力争斗和和组织手手腕的耍耍弄，而而这些不不良行为为有时会会使他们们的一生生虚度而而无任何何成就。第四章 项目生命期期Part 1 项目生命期期五阶段段，费用用流及控控制力曲曲线a) 项目阶段和和项目生生命周期期由于项目是是一次性性工作，它它包含一一定的不不确定性性。项目目的执行行组织通通常将项项目分成成若干个个项目阶阶段，以以便提供供更好的的管理控控制，并并与项目目执行组组织的持持续运作作之间建建立恰当当联系。项项目阶段段的全体体也被称称为项目目生命周周期。项目阶段特特征每个项目阶阶段以一一个或几几个可交交付成果果的完成成作为标标志。可可交付成成果是一一种切实实可验证证的工作作结果，如如可行性性研究报报告、详详细设计计或一个个工作原原型。可可交付成成果和阶阶段是保保证项目目产品正正确定义义的普遍遍有序逻逻辑的一一部分。项目各个阶阶段的收收尾主要要由对可可交付成成果和项项目执行行情况的的检查来来标识，这这种检查查可以确确定：(a) 项目是是否应当当进入下下一阶段段 (bb) 项项目是否否进行了了有效的的费用控控制。这这些项目目阶段末末的检查查通常被被称为阶阶段出口口、阶段段门、中中止点。每个项目阶阶段包括括一系列列为确立立管理控控制需要要的层次次而设计计的工作作产品。这这些工作作产品中中的大部部分与主主要的阶阶段可交交付成果果有关，对对项目阶阶段的命命名通常常根据其其工作产产品：如如要求、设设计、建建设、启启动、运运行及其其他等。几几个典型型的项目目生命周周期将在在2.11.3节节中描述述。项目生命周周期的特特点项目生命周周期用来来定义一一个项目目的开始始与结束束。例如如，当一一个组织织准备识识别某一一可能反反应的项项目机会会时，它它通常会会批准进进行项目目的可行行性研究究以决定定是否应应当进行行这个项项目。对对项目生生命周期期的定义义决定可可行性研研究是作作为项目目的第一一个阶段段来看待待，还是是作为单单独的一一个项目目来看待待。项目生命周周期的定定义也将将决定项项目收尾尾阶段中中应包含含和不应应包含的的过渡行行为。通通过这种种方式，项项目生命命周期的的定义被被用来将将项目与与执行组组织进行行的运作作联系起起来。多数项目生生命周期期所定义义的阶段段顺序通通常涉及及某种形形式的技技术传递递和移交交，如从从要求到到设计、从从施工到到运行或或从设计计到制造造。在下下一阶段段工作开开始以前前，前一一阶段的的可交付付成果一一般需要要得到认认可。但但在风险险可接受受时，下下一阶段段可以在在上一阶阶段可交交付成果果被认可可之前开开始。这这种搭接接进行的的惯例常常被称为为快速跟跟进。项目生命周周期通常常会定义义如下内内容：l 在每个阶段段所需要要进行的的技术工工作(例如，建建筑设计计工作是是属于定定义阶段段还是执执行阶段段?).l 在项目的各各个阶段段所涉及及的人员员(例如，在在协同设设计方法法中，要要求实施施者既参参加要求求分析阶阶段的工工作，又又参加方方案设计计阶段的的工作)。 项项目生命命周期的的描述可可能十分分简单，也也可能十十分详细细。详细细的描述述可能使使用大量量表格、图图形和检检查表提提供结构构和衔接接。这种种详细的的方法通通常称为为项目管管理方法法论。 大大多数项项目生命命周期有有共同的的特征：l 在项目开始始时费用用和人员员投入水水平较低低，随着着项目的的进展逐逐渐增加加，在项项目收尾尾时又迅迅速降低低。如图图所示： 中间阶段 （一个或多个）费用和人力 投入水平 启动阶段 收尾阶段 开始 结束 时间项目控制力l 在项目开始始时，成成功完成成项目的的概率是是最低的的，风险险和不确确定性也也最高。随随着项目目的进展展，完成成项目的的概率通通常会逐逐步提高高。l 项目干系人人影响项项目费用用和项目目产品最最终特性性的能力力在项目目开始时时最高，随随着项目目进展通通常会逐逐步降低低。这一一现象的的主要属属性是随随着项目目发展，变变更和错错误纠正正的成本本增加。需要注意，项目生命周期和项目产品生命周期之间有显著区别。例如，一个把新型台式计算机推向市场的项目只是项目产品生命周期的一个阶段或步骤。虽然许多项项目生命命周期有有相似的的阶段名名称和工工作产品品，但实实际上它它们很少少是一样样的。大大多数项项目生命命周期有有四个或或五个阶阶段，也也有九个个甚至更更多的。即即使在同同一个应应用领域域，不同同项目之之间的项项目生命命周期也也可能有有明显的的差别例如，对对于软件件开发来来说，某某个组织织的软件件开发周周期可能能仅有一一个设计计阶段，而而另一个个组织的的软件开开发周期期则可能能包括了了功能设设计和详详细设计计两个独独立的阶阶段。项目中的各各个子项项目也可可能有明明显不同同的项目目生命周周期。例例如，被被雇佣进进行新办办公大楼楼设计的的建筑事事务所，首首先在进进行设计计时参与与业主的的项目界界定阶段段，随后后在协助助实施时时，参与与业主的的实现阶阶段。但但是建筑筑师在设设计时，会会有他自自己的一一系列阶阶段，从从构思开开始，经经过项目目界定、实实施直至至项目收收尾。建建筑师甚甚至可以以把办公公室的设设计和协协助施工工看成两两个独立立的项目目，并各各有不同同的阶段段。第五章 项目经理的的作用项目经理的的职业是是大有前前途的。他他或她必必须配合合技术专专业人员员(尽管管他们以以前很少少在一起起工作过过)来帮帮助他们们实现共共同的目目标。实实质上项项目经理理自己的的工作经经历通常常是技术术上的，然然而他或或她的成成功需要要一种敏敏锐的能能发现和和处理组组织和人人际关系系问题的的能力。把把握对成成功而言言最重要要的机会会，态度度和方法法是至关关重要的的。Part 1 看一看项目目经理的的作用在历史上传传统组织织中的工工作规则则很简单单。你的的上司分分配任务务；你执执行这些些任务。对对你的任任务表示示疑问是是不顺从从或不称称职的标标志。组组织规则则已经改改变了。如如今以下下各项是是更可能能的：q 你的上司产产生一些些想法，你你必须估估计采用用什么措措施来贯贯彻这些些想法。q 你的上司告告诉你他他或她想想要实现现什么以以及为实实现它所所受到的的各种制制约。你你必须核核查以确确保项目目满足实实际需要要并接着着把