某管理谘询公司内部期刊12962.docx

Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.中国的竞争力在哪里？最近，瑞士士洛桑国国际管理理发展学学院公布布了国际际竞争力力的排名名，中国国在499个被选选出的国国家和地地区中排排名第331位，比比去年提提高了两两位。名名次变动动体现各各国竞争争实力和和发展潜潜力的变变化。综合国力是是比谁劲劲儿大，国际竞竞争力是是比谁活活得长在对世界各各国进行行比较时时，综合合国力和和国际竞竞争力是是经常被被提到的的两个概概念。综综合国力力就是在在比个儿儿、比力力量，比较的的项目如如军事、外外交、政政治力量量、人口口、国土土面积、资资源等等等，实际上上经济要要素在里里面只占占1/66；而国国际竞争争力则既既强调竞竞争实力力，也强强调竞争争过程，不不仅是静静态地看看现在的的状态，还还要看未未来的发发展潜力力。综合合国力是是比谁身身高体壮壮力气大大，而国国际竞争争力则是是比谁活活得长，追追求经济济社会可可持续发发展和可可持续的的全面社社会进步步。IMMD对国国际竞争争力给出出的定义义是：“一个国国家或是是一个公公司，在在全球市市场上较较竞争者者获得更更多财富富的持续续能力。”中国国际竞竞争力水水平有提提高，不不可能是是快速或或跳跃的的从纵向的发发展来看看，中国国国际竞竞争力水水平从119944年到2002年确实实提高了了，因为为中国排排名波浪浪式的提提高是在在整个世世界200世纪990年代代大发展展的背景景下获得得的。美美国在220世纪纪90年年代初取取代日本本成为最最具国际际竞争力力的国家家，这标标志着世世界进入入到知识识经济的的新阶段段。世界界各国和和地区也也因此纷纷纷在基基础建设设、投资资结构、科科技投入入和人才才培养等等方面制制定积极极战略，在在这样的的背景下下，尽管管中国的的国际竞竞争力绝绝对水平平有提升升，但这种种提升的的幅度不不可能是是快速或或跳跃的的。我国国在基础础设施、国国民素质质、金融融体系、企企业管理理等方面面目前还还处于非非常低的的水平，这这些基础础建设需需要长期期的努力力。中国的位置置大致在在第299名从l9944年到20002年年中国国国际竞争争力世界界排名结结果看，第第29名左左右是比比较客观观的水平平。从近近20年来来中国参参与国际际竞争的的实践和和我们现现有的条条件来看看，我们们在进行行经济转转型的国国家中最最具国际际竞争力力。19993年，中中国曾被被WEFF和IMDD评价为为所有进进行经济济转型国国家中第第一名，中中国在国国内经济济实力、政政府管理理方面与与发达国国家共同同处在世世界前列列，在科科技竞争争力方面面具有与与新兴工工业化国国家和地地区相同同的较高高水平，在在国民素素质竞争争力、企企业管理理竞争力力、国际际化方面面居于中中等偏下下水平，但但在金融融体系竞竞争力、基基础设施施竞争力力方面水水平较差差。因此此，中国国目前在在49个主主要国家家和地区区的国际际竞争中中总体居居于中下下等水平平，与美美国还有有不小的的差距，绝绝非发展展几十年年就能轻轻易赶上上的，“20550年超超过美国国”的提法法应该慎慎重。我们的强项项和弱项项中国国际竞竞争力的的优势因因素主要要体现在在持续高高增长、低低劳动成成本，投投资、储储蓄、资资本流入入水平都都处于世世界较高高的水平平。此外外，我国国的科技技竞争力力具有一一定水平平和优势势，未来来提升的的可能也也较大。中中国企业业在国际际上有一一定的影影响，在在适应全全球化方方面也表表现出积积极主动动的态度度。但我国的金金融市场场对于企企业竞争争力的支支撑水平平仍较低低，对外外开放力力度不够够。生产产效率和和劳动市市场的国国际竞争争力方面面处于世世界最低低之列，企企业按国国际市场场要求的的管理能能力欠缺缺。在基基础设施施要素中中，中国国面临的的主要劣劣势是与与国际交交流的基基础环境境差，如国际际电话成成本太高高。这些些劣势如如不尽快快解决，将将对中国国企业参参与国际际市场竞竞争形成成阻碍，如如果能够够把这些些劣势提提高到平平均水平平，中国国国际竞竞争力就就能够大大幅提高高。不可忽视基基础竞争争力提升国际竞竞争力需需要两大大基础，即国民民素质和和基础设设施。我我国政府府积极推推进科教教兴国战战略，国国民素质质有明显显的提高高。但是是我国在在基础设设施和社社会系统统方面基基础较差差，再加上上新一轮轮信息技技术基础础设施的的国际竞竞争，我们面面临的挑挑战是巨巨大的。另外，不要要以为加加入WTTO，中中国的国国际化程程度和竞竞争力就就会提高高。从分分析来看看，中国国国际化化程度和和竞争力力的提高高将是一一个渐进进式的较较长的过过程。但但无论怎怎样，中国国国际竞争争力的发发展趋势势将是一一个上升升的过程程，可能能在某个个时期会会下降，但但这并不不妨碍总总趋势的的上升。如如果今后后国际环环境保持持较长时时期的相相对稳定定，我们们相信随随着中国国进一步步开放，中中国的国国际竞争争力名次次能够提提高得更更快。管理落后比比技术落落后更可可怕讲到技术落落后，企企业一般般都比较较坦率，有有的还能能具体说说出落后后多少年年数。但但论起管管理的落落后，人人们就比比较爱给给自己留留面子了了，喜欢欢用“跟不上上”这样一一个词，其其实，我我国大多多数企业业的管理理水平依依然相当当落后，管管理的落落后对企企业的自自下而上上及可持持续发展展的危害害性远远远甚于技技术的落落后。管理的落后后能使先先进的技技术设备备变为摆摆设 改革开开放初期期，不少少企业为为了缩小小与国外外的技术术差距，从从国（境境）外引引进了一一些先进进的生产产设备和和技术装装备。然然而，人人们发现现同样的的设备换换了个场场地就出出现“水土不不服”现象，不不是产量量达不到到期望值值，就是是性能满满足不了了要求；有些企企业甚至至对花了了很多资资金买回回来的洋洋设备弃弃而不用用，重新新青睐国国产设备备，对诸诸如此类类的现象象，不少少人只说说技术跟跟不上，而而很少有有勇气承承认这就就是落后后的管理理造成的的。管理的落后后会使先先进的技技术管理理手段无无用武之之地 针对产产品质量量差的总总是不少少企业就就事论事事地去学学习、推推广全面面质量管管理（TTQC）及及ISOO90000系列列质量管管理体系系等技术术、质量量管理手手段。但但是，有有些企业业非但质质量未见见提高，甚甚至不久久连生存存都出现现了问题题，有的的甚至边边同品牌牌一起退退出了历历史舞台台。究其其根本原原因，还还是管理理的落后后。任何何先进的的技术或或质量管管理手段段都不可可能脱离离实际运运行环境境而独立立发挥作作用。它它必须和和谐地融融入到整整个管理理体系中中去，才才能发挥挥应有的的作用。管理的落后后会造成成优秀的的技术人人才的流流失 管理落落后的企企业有一一个共性性问题，这这就是不不重视对对人的管管理，一一厢情愿愿地认为为人的管管理很简简单：你你出力我我出钱。然然而，从从事脑力力劳动的的优秀技技术人员员却不这这样看，他他们认为为管理不不到位，或或在一个个缺乏和和谐、协协调以及及没有归归属感的的管理氛氛围中，自自己是无无法有效效发挥主主观能动动性的，落落后的管管理所造造成的直直接后果果就是，技技术人员员出工不不出力，或或有力无无处使，从从而导致致技术人人员不断断跳槽。管理的落后后会造成成企业的的生命周周期缩短短 日日前曾有有媒体报报道，企企业平均均寿命短短则二三三年，长长则七八八年，这这应验了了一句话话：“各领风风骚三五五年”。很少少有人不不想把企企业做长长，更没没有人愿愿意毁灭灭自己经经营的企企业。有有些企业业家绞尽尽脑汁、呕呕心沥血血地操持持企业，但但直到大大势已去去时也没没有认识识到自己己其实是是输在管管理上，却却一味以以机缘不不好、竞竞争激烈烈、资金金缺乏、市市场变化化过快等等理由来来安慰自自己。事事实上他他们的对对手也同同时并且且同样地地面临着着这些客客观问题题，别人人所以能能够成功功，首先先是管理理的成功功。技术的落后后比较明明显、直直观，容容易辨别别，而管管理的落落后就不不太容易易承认，更更不容易易下决心心改变，因因为这牵牵涉到改改革与创创新的问问题，牵牵涉到痛痛苦的自自我否定定问题，也也牵涉到到既得利利益者的的利益问问题。然然而，管管理落后后的状况况不改变变，企业业是没有有出路的的。技术术的落后后，花些些钱就能能改变，至至少能使使差距缩缩小。但但管理落落后是花花钱也无无法改变变的，因因此管理理的落后后比技术术落后更更可怕。企业目标怎怎么确定定？德鲁克：仔仔细地确确定你的的企业目目标，并并根据变变化的情情况经常常修正企业没有目目标就无无法管理理。这就就如同一一个人如如果不知知道目的的地，就就根本无无法去旅旅行。管理就是管管理目标标利润是一个个易于被被人理解解，也易易于度量量的目标标。传统统的观点点认为，利利润最大大化是企企业的唯唯一目标标。但德鲁克却却反对这这一观点点。他用用具体的的例证来来说明利利润是如如何误导导一家成成功企业业的。一一个炼油油设备制制造商，通通过出售售老式设设备的零零配件而而获得利利润。该该公司在在相当一一段时间间里没有有遇到市市场竞争争，因为为其竞争争对手正正在研制制新型设设备。当当新设备备刚一上上市，老老式设备备零配件件的销售售额一落落千丈。炼炼油设备备制造商商由于没没有新型型设备提提供给客客户，不不得不宣宣布破产产。德鲁克认为为，企业业必须有有一系列列不同的的目标。管管理就是是管理一一系列精精心制定定的目标标。在8个领域域确定目目标在确定目标标时，我我们应当当问以下下两个问问题：l 我们的业业务是什什么？l 我们的业业务应当当是什么么？这不是容易易回答的的问题，但但却是一一个最重重要的问问题。因因为企业业的目标标应满足足以下要要求：l 企业要确确定自己己所进入入的领域域并提出出实现其其任务的的纲领性性指南。l 企业应将将自己有有限的资资源集中中在所确确定的领领域。如如果企业业同时做做太多的的事情，到到头来必必将一事事无成。集集中是企企业的基基本法则则。l 应当在所所选择的的领域里里树立目目标并衡衡量绩效效。l 任何单一一的目标标都会误误导企业业的发展展，企业业应当重重视几个个重要方方面的发发展，而企业业的目标标应当同同这几个个重要方方面相关关。l 企业的目目标应当当同企业业的生存存与发展展紧密相相连。由此，德鲁鲁克认为为企业应应当在以以下8个领域域确定目目标：l 市场营销销l 创新l 人力资源源l 财务资源源l 实物资源源l 生产力l 社会责任任l 利润需求求1、市场营营销以出版社为为例。出出版社出出版什么么书？有有各式各各样的书书，如教教课书、小小说、戏戏剧、艺艺术、百百科全书书、科技技、医学学、文史史哲学等等。没有有一家出出版社希希望出版版以上所所有种类类的书籍籍，也不不可能做做到。出出版社应应当选择择出版某某一类书书籍，如如艺术类类。出版版社必须须集中资资源专注注于艺术术类图书书的出版版。这是是一个市市场战略略决策。然后要考虑虑的就是是市场定定位。如如果出版版社仅要要占领艺艺术书籍籍1%的市市场份额额，那么么这是一一个无法法立足的的定位。因因为，该该出版社社出版的的书籍将将不能引引起人们们的注意意，进而而很快就就会倒闭闭。相反反，想要要占领995%的的市场份份额也是是非常危危险的。因因为在没没有竞争争的情况况下，出出版社可可能会出出版质量量不高的的图书，最最终将遭遭受重大大损失。市市场定位位既不能能太低也也不能太太高。紧接着，出出版社要要作出其其它重要要的决策策，诸如如图书的的质量、装装帧、价价格政策策等。2、创新与与发明创新是一个个经济术术语。不不同于技技术发明明，创新新是使用用发明为为客户带带来益处处的一门门艺术。发发明是实实验室里里的事情情，而创新新则是发发生在企企业和市市场里的的事情。蒸蒸汽机的的发明是是技术成成就，而而建造铁铁路则是是企业家家的创新新。德鲁克将创创新分为为两类：技术创创新和社社会创新新。技术术创新是是指采用用新机器器和新程程序；而而社会创创新是指指营销新新方法，定定价政策策的改变变和新的的管理方方式。创新型企业业活动一一般涉及及以下77个方面面：l 引进新技技术l 研发新产产品或对对目前产产品作出出重大改改变l 营销新方方法l 开拓新市市场l 使用新型型原材料料l 新的生产产方式，如如大规模模生产l 管理新方方式，如如目标管管理技术创新会会产生社社会影响响。例如如技术变变革可能能会引起起员工不不满和不不安定。社社会创新新则更加加艰难，例例如，让让员工参参加管理理就不是是一件容容易的事事情。社社会创新新会对经经济产生生重大影影响，例例如，有有限责任任公司的的出现对对社会产产生了革革命性的的影响。创新就是做做一件未未知和不不确定的的事情。因因此，很难设设定衡量量创新的的目标。但但考虑以以下三方方面的问问题是至至关重要要的。首先，如果果企业同同快速发发展的技技术紧密密相联，那那么，该该企业必必须要设设法站在在技术发发展的前前沿。棉棉纺厂由由于对人人造纤维维不屑一一顾而处处于困境境之中。第二，甚至至一个企企业同技技术无关关，创新新仍然是是重要的的。例如如，一家家银行不不推出任任何新的的有吸引引力的金金融产品品，它就就会生意意萧条。不不用说发发展，就是生生存可能能都成问问题。第三，不要要认为创创新只是是大公司司的事，创创新对于于小公司司也是同同等重要要。事实实上，小小公司通通过创新新才能由由小变大大。而且且小公司司比大公公司更容容易实施施创新，因因为小公公司更贴贴近客户户，更了了解客户户的需求求。3、人力资资源人力资源面面对的主主要挑战战，就是是策划建建立一支支有能力力和有奉奉献精神神的高层层管理团团队，吸吸引年轻轻人力，并使他他们得到到发展。可可以制定定具体的的可操作作的目标标。4、财务资资源基于企业扩扩展的需需求，一一家企业业可能会会需要有有一个关关于资本本的长期期计划，也也要考虑虑其它融融资方式式，如扩扩股、发发行债券券或向银银行贷款款，投资资养老基基金也是是非常重重要的。5、实物资资源企业经常会会出现实实物资源源短缺的的情况，所所以做好好计划以以确保将将来有足足够的资资源供给给是必要要的。例例如：造造纸厂必必须要制制定一个个综合植植树计划划。同理理，更新新机器设设备需要要未雨绸绸缪，制制定一个个具体计计划就可可以达到到这一目目标。6、生产力力生产力是衡衡量企业业绩效的的一个重重要指标标。也可可以说生生产力就就是企业业管理的的酸性实实验。但但是，不不幸的是是这是一一个缺乏乏准确性性的朦胧胧概念。然然而，在在缺少其其它更好好可替代代指标的的情况下下，我们们不得不不依赖于于生产力力这个指指标来比比较不同同企业的的绩效。生产力一般般被定义义为每人人每小时时的产出出或每台台机器每每小时的的产量。这这个定义义显得有有些过时时。德鲁鲁克将生生产力定定义为“所有生生产因素素之间的的平衡”。当然然这个定定义也没没有给出出一个准准确的定定量。但但它提目标必须清晰公开任何企业都应当有一项简单、清楚和统一的目标。它的使命必须足够清楚和足够宏大，从而能够为其成员创造出一个远景。目标必须清晰、公开，并且反复强调。我们经常听到人们谈论“企业文化”,它的真正含义就是对企业的共同目标和共同价值的承诺。离开这种承诺也就不会有所谓的企业体，剩下的只能是一伙暴民。经理的工作就是深思熟虑，设立和证明这些目标、价值和任务。 彼得·德鲁克示了这样一一个事实实，即：生产力力依赖于于几个因因素的结结合。让我们看一一看德鲁鲁克是如如何看待待造纸业业这个案案例的。造造纸技术术取得长长足的进进步，现现代造纸纸设备高高速运转转。因此此，每台台机器以以及每个个人的生生产力都都得到了了迅速提提高。销销售额非非常高，而而利润却却在下降降，因为为建立一一座造纸纸厂的成成本非常常高。结结果资本本的生产产力在下下降。例例如，早早期一美美元的投投资足以以产生一一美元的的纸张销销售而现现在三美美元的资资本投资资只产生生一美元元的销售售。7、社会责责任诺贝尔经济济学得主主米尔顿顿·弗里德德曼认为为企业是是一个经经济组织织，不应应当承担担社会责责任。如如果企业业承担社社会责任任，企业业的首要要目标利润润最大化化将受受到损害害。德鲁鲁克有不不同的看看法，他他认为企企业占有有大量的的资源，企企业对社社会影响响很大。企企业能够够采取治治理污染染的措施施，企业业应主动动减少噪噪音污染染。这就就是承担担社会责责任。8、利润需需求任何企业没没有赢利利都无法法生存。德德鲁克反反复强调调企业需需要足够够的利润润，利润润服务于于以下三三个重要要目的。首先，利润润是检验验一个企企业是否否健康的的标准。长长期不能能赢利的的企业注注定要灭灭亡的。第二，利润润能规避避企业活活动中的的风险，商商业环境境是变化化多端的的，企业业只有储储备足够够的资金金才能经经受商业业的衰退退。第三，利润润提供新新岗位、新新设备和和新厂房房所需要要的资金金。经济济是通过过资本的的积累和和资金的的回报而而发展的的。平衡各种目目标管理涉及系列需需要合理理平衡的的目标。如如果工资资、价格格和利润润之间不不能合理理地平衡衡，企业业就不会会成功。并并没有一一个平衡衡这一系系列相互互冲突，但但又相互互独立目目标的数数学公式式。这是是一个基基于系统统分析和和过程经经验的判判断。德鲁克给经经理人的的忠告是是：仔细细地确定定你的企企业的目目标，并根据据变化的的情况经经常修正正。基于战略的的薪酬体体系设计计模型薪酬分配的的目的绝绝不是简简单的“分蛋糕糕”，而是是通过“分蛋糕糕”使得企企业今后后的蛋糕糕做得更更大。价价值分配配绝不仅仅是一项项技术工工作，而而是一种种战略思思考。因因此，在在设计薪薪酬体系系时，必必须弄清清楚其根根本目的的，而不不是局限限于解决决企业眼眼前的薪薪酬问题题和人力力资源部部的专业业工作。否否则，眼眼前问题题暂时解解决了，薪薪酬制度度也建立立起来了了，但新新的问题题一旦出出现，薪薪酬制度度又无法法适应了了，甚至至会阻碍碍企业的的发展。经经常变动动企业的的薪酬制制度必然然会给企企业带来来震荡，甚甚至引发发一系列列问题，给给企业带带来灾难难。从根根本上来来思考，企企业薪酬酬分配的的根本目目的可总总结为以以下几点点：1薪酬分分配必须须促进企企业的可可持续发发展企业要持续续发展，必必须解决决价值分分配中以以下三对对矛盾：（1）现在在与将来来的矛盾盾：为了刺激员员工的当当前贡献献，通过过短期激激励的方方法就可可以强化化员工的的行为。典典型的做做法是以以成败论论英雄，使使得每个个员工都都关注眼眼前结果果。但这这样做的的结果必必然会忽忽视有些些重要的的、但不不易很快快见到效效果的工工作，如如新市场场的开拓拓、新技技术的开开发、经经营创新新与管理理变革等等，这些些工作对对于企业业长远发发展有决决定性的的影响，但但工作成成果往往往在短时时间内难难以体现现。如果果一个公公司过分分地强调调当前结结果，必必将有了了今天就就没有了了明天；但如果果不追求求当前成成果，企企业就会会活不过过今天。因因此，薪薪酬分配配必须促促使企业业发展，并并且能持持续发展展。（2）老员员工与新新员工的的矛盾由于公司创创业者在在创业初初期风险险大，收收入少，投投入多，为为了激发发创业者者的创业业激情，公公司往往往描绘未未来的美美景，给给员工承承诺一个个金色的的世界。当当企业发发展起来来后，新新老员工工的利益益冲突日日益显示示出来。老老员工由由于历史史的贡献献分享今今天的成成果，甚甚至一些些企业的的初始出出资者始始终保持持公司剩剩余价值值的独享享权，这这样，外外部的优优秀人才才进入公公司后找找不到创创业的感感觉，甚甚至感到到被老员员工剥削削。一个个公司如如果不能能不断地地吸取外外部优秀秀人才并并激发其其创业激激情，公公司的机机能必将将逐步退退化，最最终导致致公司的的死亡。（3）个体体与团体体的矛盾盾为了强化激激励，企业往往往过分分强调员员工个人人评价与与激励，但但如果过过分强调调个人的的作用，必必将会影影响员工工之间的的协作精精神，从从而影响响组织整整体的运运作能力力，最终终导致企企业经营营管理链链条的断断裂。而而过分强强调团体体的利益益，必将将会导致致员工吃吃大锅饭饭思想。2、薪酬分分配必须须强化企企业的核核心价值值观一个企业核核心价值值观决定定着企业业能活多多久，它它并不应应该像某某些企业业写在墙墙上的口口号，它它是企业业的战略略抉择和和是非判判断的基基点，它它表达了了公司存存在的意意义，明明确了公公司倡导导什么，反反对什么么。企业业的核心心价值观观不能只只装在企企业家一一个人脑脑袋里，它它必须准准确传达达给每一一位员工工，并渗渗透到员员工的灵灵魂中。只只有公司司的核心心价值观观被全体体员工所所认同，企企业内部部才能创创造一种种共同语语言，才才能从思思想到行行动形成成一股合合力。那那么，如如何通过过薪酬分分配来强强化企业业的核心心价值观观呢？可可以从两两方面来来考虑：一是从从各种分分配形式式的设计计方面来来考虑，如如公司强强化绩效效导向的的文化，则则奖金的的设置比比例要大大；如公公司强化化能力导导向的文文化，则则基本工工资的设设置比例例要大；二是从从考核与与分配的的结合方方面来考考虑，有效的的分配必必须建立立在客观观的评价价之上，各各种评价价要素及及权重的的设计，就就可以强强化不同同公司的的文化特特征，如如公司强强化员工工之间的的团队协协作，则则考核要要素中就就加大团团队协作作的考核核权重。3薪酬分分配必须须能够支支持企业业战略的的实施价值分配的的基础是是什么？是价值值创造。因因此，价价值分配配必须以以价值评评价为依依据，根根据员工工对企业业战略实实施的实实际贡献献来分配配价值。其其基本评评价点为为：（1）外部部竞争性性如果一个企企业采取取的是成成本领先先战略，则则价值分分配必须须强调内内部经营营管理效效率的提提高；如如果一个个企业采采取的是是产品差差异化战战略，则则价值分分配必须须鼓励员员工的创创新行为为。（2）内部部公平性性公司战略实实施过程程是一种种全员行行为，必须加加强各部部门的协协作效率率，因此此必须根根据各类类人员对对公司总总体目标标的实际际贡献度度进行客客观的价价值评价价，并在价价值分配配上保持持内部的的相对公公平性。4薪酬分分配必须须有利于于培育和和增强企企业的核核心能力力由于外部市市场环境境的易变变性和不不可预测测性，因此许许多企业业开始运运用基于于资源的的竞争战战略，即即通过培培育企业业内部的的核心资资源优势势，使得得竞争对对手在短短期内难难以模仿仿，从而而赢得竞竞争优势势。企业业核心能能力包括括：技术术创新能能力、管管理创新新能力、市市场响应应能力、资资源配置置能力、员员工学习习能力、响响应变革革能力、自自我批判判能力等等。一个个企业应应该深入入分析企企业发展展所依靠靠的核心心能力是是什么，并并在价值值评价中中给予认认可，对于公公司内的的关键岗岗位，在薪酬酬分配上上应给予予倾斜。5薪酬分分配必须须有利于于营造响响应变革革和实施施变革的的文化在快速变化化的当今今世界，惟惟一不变变的是变变化本身身，企业业要求生生存求发发展，必必须不断断地进行行变革。而而变革必必然会给给员工带带来精神神压力和和利益变变化，员员工对变变革的阻阻力是一一种自然然的现象象。如果果在价值值分配上上不倡导导变革的的文化，不不对员工工响应变变革的行行为给予予鼓励，不不对员工工阻碍变变革的行行为给予予处罚，则则变革就就没有群群众基础础，变革革只能是是流于形形式或中中途夭折折。基于以上薪薪酬分配配目的的的系统分分析，企企业在设设计薪酬酬制度时时必须体体现企业业个性化化特征，必必须以企企业整体体战略和和核心价价值观为为基础，而而不能简简单地搬搬用其他他公司的的薪酬制制度。应应在整体体薪酬分分配结构构中考虑虑各项分分配制度度的独特特作用和和相互关关系。再再从技术术层面上上来有效效设计各各项分配配制度，使使制度能能有效运运用。基于战略的的结构化化薪酬体体系，提提出了从从战略、制制度、技技术三个个层面来来系统化化思考具具有企业业个性的的结构化化薪酬体体系设计计模型，如如下图所所示。战略层面：每个企企业的存存在都有有其自身身的意义义，有的的是为成成就一项项事业，有有的就是是为了赚赚钱，有有的为了了做大，而而有的只只想在某某一领域域做强。这这种不同同的价值值取向必必然决定定了企业业是关注注长期利利益还是是短期利利益，在在对员工工的评价价上企业业是鼓励励创新还还是因循循守旧。人人力资源源战略必必须与企企业的发发展战略略和价值值导向匹匹配，这这样才能能驱使人人的行为为朝企业业倡导的的方向转转变。在在薪酬制制度设计计时必须须赋予企企业之“魂”，只有有从战略略上来系系统化设设计薪酬酬制度才才能达到到薪酬分分配的根根本目的的。制度层面：制度是是战略与与理念落落实的载载体。在在战略指指引下，制制度设计计的方向向更加明明确，制制度的存存在才有有了意义义。在薪薪酬制度度设计时时要避免免孤立地地去考虑虑单个制制度，这这一错误误很容易易犯。因因为企业业在由小小到大发发展过程程中遇到到的问题题不同，因因此薪酬酬制度设设计的出出发点也也不同。许多企业的的薪酬制制度都是是在企业业发展过过程中逐逐步形成成的，如如去年设设计了工工资制度度，今年年设计了了奖金制制度，明年还还要设计计股权制制度。企企业在设设计这些些制度时时往往没没有去考考虑工资资、奖金金、股权权之间的的关联性性，而且且设计这这些制度度的人可可能也是是不同的的。因此此，不能能对薪酬酬制度进进行系统统化结构构设计，可可能会造造成各种种制度都都强调一一种导向向，而不不是发挥挥各项制制度的个个性化作作用。各各项分配配制度的的设计要要有个性性化，但薪酬酬系统的的组合要要发挥整整体效能能，其最最终目标标是：实实现企业业的战略略目标、提提升企业业的外部部竞争能能力、促促进内部部组织的的均衡发发展。技术层面：薪酬设设计技术术是操作作层面的的事情，但但许多人人力资源源专业人人员经常常陷入技技术误区区，采用用各种所所谓先进进的科学学方法来来设计制制度，而而没有从从战略层层面来思思考制度度设计。因因此，经经常发现现企业老老总对人人力资源源部设计计的制度度没有感感觉。技技术是制制度设计计时运用用的方法法而不是是出发点点。但如如果没有有技术也也很难设设计出能能够有效效运作的的制度，也也会给制制度的落落实带来来困难。战略、制度度和技术术是一个个不可分分割的有有机体。它它是一个个企业薪薪酬体系系设计的的系统工工具。基于战略的的结构化化薪酬体体系设计计模型企业追求与使命企业发展战略企业核心价值战略层面法律环境社会与行业环境薪酬理念与政策人力资源战略与机制外部竞争性内部公平性制度层面·实现战略目标·提升竞争能力·促进组织成长技术层面职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、计算机管理系统薪酬架构薪酬制度员工贡献薪酬管理量化绩效与与薪酬的的纽带当我们平时时对某些些事情做做描述的的时候，常常常使用用带有比比较色彩彩的形容容词，如如：“这个人人长得真真漂亮”，“衣服料料子真好好”，等等等。然而而究竟有有“多漂亮亮”、“多好”，却是是不得而而知的，因因为“多漂亮亮”、“多好”属于模模糊的概概念。生生活中这这样的例例子很多多，因此此人们也也就习以以为常了了。然而管理却却不能够够过于模模糊。HH·Jamees HHarrringgtonn指出，“量化管管理是第第一步，它它导致控控制，并并最终实实现改进进。如果果你不能能量化某某些事情情，你就就不能理理解它；如果你你不能理理解它，你你就不能能控制它它；如果果你不能能控制它它，你就就不能改改进它。”这段话十分确切地表述了量化在整个管理过程中的重要性。美国人事与与发展协协会（IIPD）和和产业协协会（IIS）曾曾对一些些具有代代表性的的美国企企业进行行了专项项调查，得得出的结结论如下下：“对于高高层管理理人员，在在建立正正式绩效效管理系系统的组组织里，有有一半以以上的组组织在绩绩效要求求的实现现程度和和工资之之间保持持着直接接的联系系。对于于白领雇雇员，与与评估结结果相联联系的工工资是最最常使用用的方式式，而且且随着雇雇员层次次的上升升，这种种方法被被采用的的频率也也有所提提高。而而对于体体力劳动动者，则则很少把把工资同同绩效直直接联系系起来，对对他们而而采取最最多的是是奖金制制度。”通过上上述结论论可以看看出，管管理量化化的主要要方向之之一是对对绩效的的控制和和改进，而而其最终终的表现现体现在在薪酬上上。于是是找到了了量化的的两个关关键点：薪酬与与绩效，并并用量化化方式加加以互为为转化。炒作红火并并流传颇颇广的平平衡计分分卡模式式（thhe BBalaanceed SScorrecaard），提提出了从从财务、客客户、内内部经营营过程、学学习与成成长四个个方面来来控制企企业的绩绩效。然然而哈佛佛学院的的Robbertt Siimonns教授授在其所所著的战战略实施施中的绩绩效评估估和控制制系统中中对它进进行了比比较客观观的分析析，他认认为“平衡计计分卡的的四个视视角应用用是一个个模板，而而不是一一种约束束。没有有数学法法则来证证明这些些指标是是充分和和必要的的。”同时他他又认为为“企业很很少使用用少于这这四个视视角的指指标，但但根据不不同的行行业环境境，还需需要其他他方面的的指标。”无独有偶，美国Schemata和Lingual二位合著的企业量化管理实施一书中，作者写道：“真正成功的量化管理公司远远不是建立一个简单的量化计分卡，他们需要做更多的工作。”二位作者同时指出了他们包括四大阶段的构想：首先是定义义战略过过程。包包括形成成明确的的过程目目标、确确保对战战略的认认同、定定义“经营理理论”以及确确保高层层领导的的承诺；其次是是设计量量化手段段阶段。包包括测试试“经营理理论”、确认认有效可可靠的量量化措施施、设定定绩效目目标和发发展过程程领导者者；第三三是量化化分解阶阶段。包包括确定定分解结结构、对对战略进进行沟通通、培训训“分解”的领导导者、各各量化系系统的衔衔接和衡衡量行为为联系；第四是是植入量量化体系系阶段。包包括统一一管理过过程、理理顺人力力资源系系统、信信息系统统联系和和提炼“经营理理论”。笔者者认为以以上的四四个阶段段是对“平衡计计分卡”模式的的有效解解释和补补充，能能弥补平平衡计分分卡的不不足。沃尔特斯则则更为明明确地提提出以五五个绩效效指标来来衡量真真实的绩绩效。这这五个指指标分别别是：对对实施战战略目标标的贡献献度；对对质量的的衡量，对对数量和和容量的的衡量；对效率率和货币币价值的的衡量以以及对外外部和内内部顾客客满意度度的衡量量。Chhamppagnne && MccAfeee则更更简化地地提出了了员工绩绩效同薪薪酬之间间对应关关系实施施的五个个基本要要件；即即建立工工作标准准、记录录每个工工作的任任务数量量、决定定每周工工作的时时数、记记录每一一员工实实际工作作时间以以及以标标准时数数除以实实际工作作时数来来计算每每个员工工的工作作效率。总而言之，量量化绩效效是整个个HR管管理过程程中的难难点，需需要根据据企业实实际来不不断完善善和提高高。如何不让年年终考核核流于形形式？对于下属行行为好坏坏的评判判标准事事先需要要与下属属沟通，否否则，无无论你的的表扬还还是批评评都不会会真正改改变他的的行为快到年终，许许多企业业的人事事部门开开始为年年终的绩绩效考评评做准备备。然而而，从笔笔者接触触的企业业看来，大大部分企企业的年年终绩效效考核是是流于形形式。最最近，一一家知名名管理期期刊的调调查表明明：“如何建建立有效效的绩效效考核系系统”被列为为困扰中中国企业业的100大管理理难题之之首。其其原因包包括：管管理者应应付了事事；绩效效目标难难以衡量量；管理理者缺乏乏相关的的训练；拉不下下面子；打分标标准不一一：只问问结果，不不管过程程等等。还还有一个个更为根根本性的的原因企业业对绩效效考核和和绩效管管理本身身的认识识就存在在偏差。绩效管理和和绩效考考核的区区别企业往往只只看到了了绩效考考核或评评估，而而忽视了了对绩效效管理全全过程的的把握。于于是，我我们经常常看到的的是“匆匆过过客”般的绩绩效考核核：又到到年终绩绩效考核核的时间间了，人人力资源源部照例例将一些些固定的的表格发发给各个个部门经经理，各各个部门门经理则则需要在在规定的的时间内内填完这这些表格格，交回回人力资资源部。于于是经理理们忙得得不亦乐乐乎地在在这些表表格中圈圈圈勾勾勾，再加加上一些些轻描淡淡写的评评语，然然后就表表中的内内容同每每位下属属谈话十十几分钟钟，最后后在每张张考核表表上签上上名。这这次考核核工作就就算万事事大吉了了。每个个人又回回到了现现实工作作当中，至至于那些些表格去去哪里发发挥作用用了，也也就不了了了之，也也没有人人再关心心它们。 其实，绩效管理不只是针对过去做考核或评估，重点要解决如何能够达到目标？为何有些工作没做好？哪些工作做得好？应该如何改善才能做得更好？强调主管如何帮助下属找出瓶颈，并改善缺点。绩效考核只只是完整整绩效管管理过程程中的一一个环节节。绩效效管理与与绩效考考评的主主要区别别如下表表：绩效管理绩效考核·一个完整整的管理理辅导过过程·管理过程程中的局局部环节节和手段段·侧重于信信息沟通通和绩效效提高·侧重于判判断和评评估·伴随管理理活动的的全过程程·只出现在在特定时时期·事先的沟沟通与承承诺·事后的评评价由于对绩效效管理的的片面认认识，人人们经常常将绩效效评估从从完整的的绩效管管理中割割裂开来来，从而而会误导导绩效管管理的目目的。绩绩效管理理的目的的包括三三个方面面，即战战略目的的、管理理目的和和开发目目的。一一个有效效的绩效效管理系系统首先先要根据据公司的的战略目目标制定定各部门门和员工工的目标标，成为为落实公公司战略略的手段段。其次次，绩效效管理系系统应贯贯彻指导导、评价价、区分分、激励励、沟通通等管理理措施，使使管理有有效。最最后，绩绩效管理理应着眼眼于人力力资源的的开发，使使员工持持续成长长，绩效效持续改改善。 将绩效效管理等等同于绩绩效考核核，必然然造成“瞎子摸摸象”只看看到了需需要评估估部门和和员工表表现的一一面，而而忽视了了其他更更为重要要的目的的。事实实上，单单纯地为为了评估估员工表表现做绩绩效考核核，主管管和下属属就像“审判”和“被审判判”，双方方都费力力不讨好好。久而而久之，当当然大家家都不愿愿做绩效效考核，即即使做，也也是应付付着做，这这样绩效效考核流流于形式式就不难难理解了了。绩效效管理的的六步法法 企业业不仅要要完整地地看待绩绩效管理理的全过过程，即即从绩效效考核转转变为绩绩效管理理，而且且要树立立 “绩效管管理是基基本的管管理过程