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重难点总总结第一篇 总论第1章 管理活活动与管管理理论论1、管理理的定义义、五种种职能及及其相互互之间的的关系。管理是指指组织为为了达到到个人无无法实现现的目标标，通过过各项职职能活动动，合理理分配、协调相相关资源源的过程程。l 解释：11）管理理的载体体是组织织2）管理理的本质质是合理理分配和和协调各各种资源源的过程程3）管理理的对象象是包括括人力资资源在内内的相关关资源4）管理理的职能能活动包包括信息息、决策策、计划划、组织织、领导导、控制制和创新新5）管理理的目的的是为了了实现既既定的目目标管理的职职能：信信息、决决策与计计划、组组织、领领导、控控制和创创新。l 各种管理理职能的的关系：1) 信息获取取是其他他管理职职能赖以以有效发发挥的基基础。2) 决策既与与其他管管理职能能有所交交叉，又又是计划划、组织织、领导导和控制制的依据据。3) 计划、组组织、领领导和控控制旨在在保证决决策的顺顺利实施施。4) 创新贯穿穿于各种种管理职职能和各各个组织织层次。5) 管理就是是这些职职能的不不断循环环2、管理理理论形形成与发发展的代代表代表表人物及及其观点点 ?管理理论论最早出出现在西西方，西西方的管管理理论论可以划划分为如如下分支支（按出出现的先先后顺序序）：古古典管理理理论、行为管管理理论论、数量量管理理理论、系系统管理理理论、权变管管理理论论、质量量管理理理论。l 古典管理理理论分分为：科学管管理理论论和组织织管理理理论1） 科学管理理理论着着重研究究如何提提高单个个工人的的生产率率。代表表人物有有：弗雷雷德里克克·温斯洛洛·泰罗、弗兰克克·吉尔布布雷斯和和莉莲··吉尔布布雷斯夫夫妇以及及亨利·· L.甘特等等。a. 泰罗的贡贡献（科科学管理理之父泰罗罗）基本内容容：工作作定额、标准化化、能力与与工作相相适应、差别计计件工资资制、计划职职能与执执行职能能相分离离b. 其他人的的贡献吉尔布雷雷斯夫妇妇的动作作研究动作作研究和和工作简简化甘特：创创造了“甘特图图”，提出出了“计件奖奖励工资资制”2）组织织管理理理论着重重研究管管理职能能和整个个组织结结构。代代表人物物有：亨亨利·法约尔尔、马克克斯·韦伯、林德尔尔·厄威克克和切斯斯特·Z.巴巴纳德等等。a. 法约尔的的贡献（“5+66+144”）：五种职能能：计划划、组织织、指挥挥、协调调、控制制。六种基本本活动：技术活活动、商业活活动、财财务活动动、安全全活动、会计活活动、管理活活动。14条原原则：分分工、权权力与责责任、纪纪律、统统一指挥挥、统一一领导、个人利利益服从从集体利利益、报报酬合理理、集权权与分权权、等级级链与跳跳板、秩秩序、公公平、人人员稳定定、首创创精神、集体精精神。b. 韦伯的贡贡献：提出了“理想的的行政组组织体系系”理论，其其代表作作是社社会组织织与经济济组织。c. 巴纳德的的贡献：把组织分分为正式式组织和和非正式式组织，为“社会系系统学派派”理论奠奠定了基基础。l 行为管理理理论行为管理理理论始始于200世纪220年代代，早期期称为人人际关系系学说，后后来发展展为行为为科学，即即组织行行为理论论。1）梅奥奥及其领领导的霍霍桑试验验，主要内内容：a. 工人是社社会人，而而不是经经济人。b. 企业中存存在非正正式组织织。c. 生产率的的提高取取决于满满足工人人的社会会欲望，提提高工人人的士气气2）行为为科学马斯洛的的需要层层次论；麦格雷雷戈的XX、Y理理论；赫茨伯伯格的双双因素理理论；弗鲁姆姆的期望望理论；第2章 管理道道德与企企业社会会责任3、 影响管理理道德的的因素有有哪些？管理者道道德行为为的影响响因素 1) 道德发展展阶段a. 最低层次次前惯惯例层次次：个人人只有在在其利益益受到影影响的情情况下才才会做出出道德判判断b. 中间层次次惯例例层次：道德判判断的标标准是个个人是否否维持平平常的秩秩序并满满足他人人的期望望c. 最高层次次原则则层次：个人试试图在组组织或社社会的权权威之外外建立道道德准则则有关道德德发展阶阶段研究究表明：人们渐渐进地通通过这六六个阶段段，而不不能跨越越；道德发发展可能能中断，可可能停留留于任何何一个阶阶段，多数成成年人的的道德发发展处于于第4阶阶段。2) 个人特性性管理者的的个人特特性（个人价价值观、自信心心 、自控力力 ）对组织织的管理理道德有有着直接接的影响响3) 组织结构构组织内部部机构和和职责分分工有没没有必要要的权力力制衡、监察、检查、审计机机制，有有没有外外部群众众和舆论论监督组织内部部有无明明确的规规章制度度，上级管管理行为为的示范范作用，绩效评评估考核核体系会会起到指指挥棒的的作用。4) 组织文化化有无诚信信、包容容的组织织文化 5) 问题强度度所谓问题题强度，是是指该问问题如果果采取不不道德的的处理行行为可能能产生后后果的严严重程度度道德问题题强度会会直接影影响管理理者的决决策，具具体有六六个因素素。4、改善善企业道道德行为为的途径径?改善企业业道德管管理行为为可以从从以下几几个方面面入手1) 挑选高道道德素质质的员工工 2) 建立道德德守则和和决策规规则 3) 管理者在在道德方方面领导导员工 4) 设定工作作目标 5) 对员工进进行道德德教育 6) 对绩效进进行全面面评价 7) 进行独立立的社会会审计 8) 提供正式式的保护护机制第3章 全球化化与管理理5、作为为全球化化管理者者，应该该具备的的几个方方面？作为一名名全球化化管理者者，首先先需要理理解全球球化管理理的环境境，即一一般环境境和任务务环境，以以及理解解这些环环境对管管理的影影响。其其次，需需要理解解与掌握握一些全全球化管管理者必必须具备备的关键键能力。1） 全球化管管理的环环境因素素l 一般环境境：a) 政治与法法律环境境：国家家政治体体制、政政治的稳稳定性、政府对对外来经经营者的的态度、法律环环境b) 经济和技技术环境境：经济济体制和和经济政政策、经经济发展展水平及及其发展展潜力、市场规规模及其其准入程程度、科科技发展展水平、社会基基础设施施。c) 文化环境境：权利利距离、不确定定性的避避免、个个人主义义或集体体主义、男性化化或女性性化、长长期导向向或短期期导向。l 任务环境境：供应商、销售商商、顾客客、竞争争对手、劳动力力市场及及工会2） 全球化管管理者的的关键能能力a) 国际商务务知识b) 文化适应应能力c) 视角转换换能力d) 创新能力力6、试比比较不同同的全球球化经营营的组织织模式?在选择目目标市场场和东道道国市场场的进入入方式后后，管理理者就需需要在战战略目标标的指引引下，管管理和组组织分布布在世界界各地的的子公司司和代理理机构。这就需需要企业业在全球球化和当当地化之之间进行行权衡，选选择恰当当的组织织模式。a) 全球一体体化的压压力 （产品需需求的同同质性降低成成本；全全球战略略协调的的竞争对对手的出出现）b) 当地化反反应的压压力 （不同国国家的习习惯不同同；不同国国家之间间分销渠渠道和销销售方式式的差异异；东道国国政府在在经济和和政治上上的要求求）从以上模模型中可可以看出出有四种种可供选选择的全全球化组组织模式式：1) 国际组织织模式：利用现现有能力力向国际际市场拓拓展 2) 多国组织织模式：设在多多个国家家的子公公司作为为独立的的业务单单位来运运营 3) 全球组织织模式：将全球球视为单单一的市市场，公公司总部部统一经经营 4) 跨国组织织模式：专业化化工厂符符合本地地反应的的要求，通通过复杂杂的协调调机制进进行全球球一体化化 第4章 信息与与信息化化管理7、信息息管理工工作的过过程？1) 信息的采采集信息是指指管理者者根据一一定的目目的，通通过各种种不同的的方式搜搜寻并占占有各类类信息的的过程信息采集集的要点点：明确确采集的的目的；界定采采集的范范围；选择信信息源2) 信息的加加工对采集来来的通常常显得杂杂乱无章章的大量量信息进进行鉴别别和筛选选，使信信息条理理化、规规范化、准确化化的过程程。步骤：鉴鉴别筛选选排序初步步激活编编写3) 信息的存存储定义：指指对加工工后的信信息进行行记录、存放、保管以以便使用用的过程程注意的问问题：准准确性、安全性性、费用用性、方方便性4) 信息的传传播，即即信息在在不同主主体之间间的传递递导致信息息畸变的的原因：传播主主体的干干扰 、传播渠渠道的干干扰、传播的的客观障障碍的存存在 5) 信息的利利用有意识地地运用存存储的信信息去解解决管理理中具体体问题的的过程。它是信信息采集集、加工工、存储储和传播播的最终终目的。6) 信息的反反馈对信息利利用的实实际效果果与预期期效果进进行比较较，找出出发生偏偏差的原原因，采采取相应应的控制制措施以以保证信信息的利利用符合合预期的的过程要求：反反馈信息息真实、准确；信息传传递迅速速、及时时；控制措措施适当当、有效效第二篇决决策与计计划第5章决决策与决决策方法法8、决策策的基本本过程?决策，是是管理者者识别并并解决问问题的过过程，或或者是管管理者利利用机会会的过程程。1) 诊断问题题（识别别机会）决策者必必须知道道哪里需需要行动动；尽力获获取精确确、可依依赖的信信息。2) 明确目标标目标体现现的是组组织想要要获得的的结果，明确所所要获得得结果的的数量和和质量。3) 拟定方案案管理者要要提出达达到目标标和解决决问题的的各种方方案，从多角角度审视视问题。4) 筛选方案案确定所拟拟定的各各种方案案的价值值或恰当当性，并并确定最最满意的的方案。仔细考考虑各种种方案的的预期成成本、收收益、不不确定性性和风险险。5) 执行方案案调动各种种相关资资源，以以保证方方案的顺顺利执行行；有效处处理执行行过程中中遇到的的阻力。6) 评估效果果将方案实实际的执执行效果果与管理理者当初初所设立立的目标标进行比比较，看看是否出出现偏差差决策是一一个循环环往复的的过程9、定性性决策方方法的分分析比较较？（一）集集体决策策方法1）头脑脑风暴法法针对解决决的问题题，相关关专家或或人员聚聚在一起起，在宽宽松的氛氛围中，敞敞开思路路，畅所所欲言，寻寻求多种种决策思思路头脑风暴暴法的四四项原则则：各自自发表自自己的意意见，对对别人的的建议不不作评论论;建议不不必深思思熟虑，越越多越好好;鼓励独独立思考考、奇思思妙想;可以补补充完善善已有的的建议。其特点点是倡导导创新思思维，时时间一般般在12小时，参参加者556人为宜宜。2）名义义小组技技术选择一些些对要解解决的问问题有研研究或有有经验的的人作为为小组成成员，并并向他们们提供与与决策问问题相关关的信息息。小组成成员各自自先不通通气，独独立地思思考，提提出决策策建议。召集会会议，让让小组成成员一一一陈述自自己的方方案。小组成成员对全全部备选选方案投投票，产产生大家家最赞同同的方案案，并形形成对其其它方案案的意见见，提交交管理者者作为决决策参考考。3）德尔尔菲技术术，用于听听取专家家对某一一问题的的意见运用这一一方法的的步骤是是：根据问题题的特点点，选择择和邀请请做过相相关研究究或有相相关经验验的专家家。将与问问题有关关的信息息分别提提供给专专家，请请他们各各自独立立发表自自己的意意见，并并写成书书面材料料。管理者者收集并并综合专专家们的的意见后后，将综综合意见见反馈给给各位专专家，请请他们再再次发表表意见。如此反反复多次次，最后后形成代代表专家家组意见见的方案案。（二） 有关活动动方向的的决策方方法1) 经营单位位组合分分析方法法：由波士顿顿咨询公公司提出出，以相对对竞争地地位和业业务增长长率为维维度，相对竞竞争地位位体现在在市场占占有率上上，决定定了企业业的销售售量、销销售额和和赢利能能力。业务增增长率反反映业务务增长的的速度，影影响投资资的回收收期限a) 瘦狗型：经营单单位市场场份额和和业务增增长率都都较低，只只能带来来很少的的现金和和利润，甚甚至可能能亏损采取取收缩甚甚至放弃弃的战略略 b) 幼童型：经营单单位业务务增长率率较高，目目前市场场占有率率较低，需需要大量量现金。有前途途：投入入必要的的资金，使使其向“明星”型转变变；无前前途：忍忍痛割爱爱，及时时放弃该该领域。c) 金牛型：市场占占有率较较高，而而业务增增长率较较低，为为企业带带来较多多的利润润，同时时需要较较少的资资金投资资产生生的大量量现金可可以满足足企业经经营的需需要 d) 明星型：市场占占有率和和业务增增长率都都较高不失失时机地地投入必必要的资资金，扩扩大生产产规模2) 政策指导导矩阵：从市场前前景和相相对竞争争能力两两个维度度分析企企业经营营单位的的现状和和特征，用一个个3×3的类似似矩阵的的形式：a) 区域9：业务代代表大好好的机会会，应该该确保足足够的资资源，优优先发展展b) 区域7：经营单单位市场场前景虽虽好，但但竞争能能力弱，要要根据企企业的资资源状况况区别对对待c) 区域5：经营单单位市场场前景和和竞争能能力均居居中等，要要分配给给这些单单位足够够的资源源，推动动其发展展d) 区域3：经营单单位竞争争能力较较强，但但市场前前景不容容乐观，这这些业务务不应继继续发展展，但不不要马上上放弃，可可以利用用其较强强的竞争争能力为为其它业业务提供供资金e) 区域1：经营单单位竞争争能力和和市场前前景都很很弱，应应尽快放放弃此类类业务，以以免陷入入泥潭第6章 计划与与计划工工作10、计计划与决决策的相相互关系系 ?决策与计计划是两两个既相相互区别别、又相相互联系系的概念念。区别是：因为这这两项工工作需要要解决的的问题不不同a) 决策是对对组织活活动方向向、内容容以及方方式的选选择b) 计划则是是对组织织内部不不同部门门和不同同成员在在一定时时期内的的行动任任务的具具体安排排联系是：两者又又是相互互联系的的a) 决策是计计划的前前提，计计划是决决策的逻逻辑延续续b) 在实际工工作中，决决策与计计划是相相互渗透透的，有有时甚至至是不可可分割地地交织在在一起的的11、计计划的层层次体系系关系?哈罗德··孔茨和和海因··韦里克克从抽象象到具体体把计划划分为一一种层次次体系1) 目的或使使命：它它指明一一定的组组织机构构在社会会上应起起的作用用和所出出的地位位2) 目标：组组织的使使命往往往太抽象象，它需需要进一一步具体体化为组组织一定定时期的的目标和和各部门门的目标标3) 战略：是是为了达达到组织织总目标标而采取取的行动动和利用用资源的的总计划划4) 政策：是是指导或或沟通决决策思想想的全面面的陈述述书或理理解书5) 程序：是是制定处处理未来来活动的的一种必必需方法法的计划划6) 规则：详详细阐明明了必需需行动或或非必需需的行动动7) 方案（或或规划）：一个综综合性计计划，包包括目标标、政策策、程序序、规则则、任务务分配、采取步步骤等8) 预算：是是一份用用数字表表示预期期结果的的报表，通通常是为为规划服服务的12、计计划的编编制过程程 ?1) 确定目标标目标为组组织整体体各部门门和各成成员指明明了方向向，描绘绘了组织织未来的的状况，并并且作为为可以衡衡量实际际绩效的的标准2) 认清现在在认清现在在的目的的在于寻寻求合理理有效的的通向成成功的路路径，也也即实现现目标的的途径；不仅需需要有开开放的精精神，还还要有动动态的精精神3) 研究过去去不仅要从从过去发发生过的的事件中中得到启启示和借借鉴，更更重要的的是探讨讨过去通通向现在在的一些些规律4) 预测并有有效地确确定计划划的重要要前提条条件前提条件件是关于于要实现现计划的的环境的的假设条条件，是是行动过过程中的的可能情情况；限于那那些对计计划来说说是关键键性的，或或具有重重要意义义的假设设条件。5) 拟定和选选择可行行性行动动计划6) 制定主要要计划7) 制定派生生计划，如业务务计划派派生的生生产计划划、销售售计划、广告计计划等8) 制定预算算，用预预算使计计划数字字化第7章 战略性性计划与与计划实实施13、如如何进行行战略环环境分析析？“天、地地、彼、己、顾顾客（目目标市场场）”1) 外部环境境“天天”，即在一一定时空空内存在在于社会会中的各各类组织织均面对对的环境境内容：政政治、社社会、经经济、技技术、自自然五个个方面2) 行业环境境“地地”公司环境境最关键键的部分分是公司司投入竞竞争的一一个或几几个行业业的环境境美国学者者波特提提出了著著名的五五力模型型：（11）现有有企业间间的竞争争（2）潜潜在的入入侵者（33）替代代品生产产商研究究（4）买买方的讨讨价还价价能力研研究（55）供应应商的讨讨价还价价能力研研究3) 竞争对手手“彼彼”一般来说说,竞争争对手可可以从以以下的群群体中辨辨识出来来： 不在本本行业但但可以克克服进入入壁垒进进入的企企业 进入本本行业可可以产生生明显的的协同效效应的企企业由其战战略实施施而自然然进入本本行业的的企业通过后后向或前前向一体体化进入入本行业业的买方方或供方方竞争对手手分析的的目的是是认识在在行业竞竞争中可可能成功功的战略略的性质质、竞争争对手对对各不同同战略可可能做出出的反应应、以及及竞争对对手对行行业变迁迁及其更更广泛的的环境变变化可能能做出的的反应4) 企业自身身“己己”价值链分分析法：企业的的各种价价值活动动可以分分为两类类：一是是基本活活动：输输入物流流、生产产作业、输出物物流、市市场营销销和销售售、服务务。二是是辅助活活动：企企业基础础设施、人力资资源管理理、技术术开发、采购5) 顾客（目目标市场场）企业顾客客研究的的主要内内容是：总体市市场分析析、市场细细分、目标市市场确定定、产品定定位。14、目目标管理理的定义义及过程程?定义：目目标管理理，是指指上级和和下级共共同制定定目标，通通过下级级自己的的积极性性，通过过上下级级协调来来达到这这些目标标，并通通过主要要由下级级对目标标的完成成情况进进行自我我评估，它它是调动动下属积积极性，鼓鼓励下属属创新，防防止工作作中出现现内部矛矛盾的目目标和看看似有目目标却根根本没有有目标的的一种管管理方法法。孔茨认为为，目标标管理是是一个全全面的管管理系统统，它用用系统的的方法把把许多关关键管理理活动结结合起来来，并且且有意识识地瞄准准有效地地和效率率高地实实现组织织目标和和个人目目标。过程：1) 制定目标标2) 明确组织织的作用用3) 执行目标标4) 评价成果果5) 实行奖惩惩6) 制定新目目标并开开始新的的目标管管理循环环第三篇 组织第8章组组织设计计15、组组织设计计的任务务和原则则?1）组织织设计的的任务是是设计清清晰的组组织结构构，规划划和设计计组织中中各部门门的职能能和职权权，确定定组织中中职能职职权、参参谋职权权、直线线职权的的活动范范围并编编制职务务说明书书a) 组织结构构是指组组织的基基本架构构，是对对完成组组织目标标的人员员、工作作、技术术和信息息所作的的制度性性安排。组织结结构可以以用复杂杂性、规规范性和和集权性性三种特特性来描描述。b) 职务说明明书简单单而明确确地指出出：该管管理职务务的工作作内容、职责与与权力，该该职务在在组织中中与其他他职务之之间的区区别与联联系，职职务人员员需具备备的专业业背景、知识结结构、工工作经验验、管理理能力等等基本条条件。2）组织织设计的的原则a) 专业化分分工原则则b) 统一指挥挥原则c) 控制幅度度原则d) 权责对等等原则e) 柔性经济济原则16、 组织设计计的影响响因素?影响组织织设计的的因素有有四个：（1）环环境的影影响，环境包包括一般般环境和和特定环环境两部部分组织设计计者可以以通过以以下几种种原则性性方法提提高组织织对环境境的应变变性：对对传统的的职位和和职能部部门进行行相应的的调整；根据外外部环境境的不确确定程度度设计不不同类型型的组织织结构；根据组组织的差差别性、整合性性程度设设计不同同的组织织结构；通过加加强计划划和对环环境的预预测减少少不确定定性；通过组组织间合合作尽量量减小组组织自身身要素资资源对环环境的过过度依赖赖性。（2）战战略的影影响战略发展展有四个个不同阶阶段，每每个阶段段应有与与之相适适应的组组织结构构：数量量扩大阶阶段单一组组织结构构；地区开拓拓阶段建立立职能部部门；纵向联联合发展展阶段建立立职能结结构；产品多多样化阶阶段建立产产品型组组织结构构。梅尔斯和和斯诺进进一步考考虑到外外部环境境中不确确定因素素对决策策的影响响，形象象地总结结了四种种战略类类型以及及相关的的组织结结构类型型：a) 防御者型型高度度的集权权和专业业化分工工以及程程序化、标准化化的作业业活动b) 探险者型型柔性性、分权权化的组组织结构构c) 分析者型型一方方面需要要实行规规范化、标准化化、程序序化的作作业；另另一方面面，需要要通过建建构柔性性灵活、分权化化的组织织结构d) 反应者型型这种种战略很很明显是是低效率率的，组组织往往往面临强强大的变变革压力力（3）技技术的影影响根据制造造业技术术的复杂杂程度把把技术划划分为三三类：单单件小批批量生产产技术；大批量量生产技技术；流程生生产技术术。不同的技技术类型型和公司司结构之之间存在在着明显显的相关关性，而而且组织织的绩效效与技术术和结构构之间的的“适应度度”密切相相关（4）组组织规模模与生命命周期的的影响大型组织织与小型型组织在在组织上上的区别别：规范范化程度度、集权化化程度、复杂化化程度、人员结结构比率率 组织生生命周期期各个阶阶段的特特点：a) 创业阶段段：小规规模、非非官僚制制和非规规范化b) 集合阶段段：偏重重于集权权制、欠欠规范c) 规范化阶阶段：呈呈现官僚僚制特征征d) 精细阶段段：僵化化、衰退退17、 组织部门门化的几几种基本本形式比比较分析析？（1）职职能部门门化按照生产产、财务务管理、营销、人事、研发等等基本活活动相似似或技能能相似的的要求，分分类设立立专门的的管理部部门优点：Ø 能够突出出业务活活动的重重点，确确保高层层主管的的权威性性并使之之能有效效地管理理组织的的基本活活动Ø 符合活动动专业化化的分工工要求，能能够充分分有效地地发挥员员工的才才能，调调动员工工学习的的积极性性Ø 简化了培培训，强强化了控控制，避避免了重重叠，最最终有利利于管理理目标的的实现缺点：Ø 不利于开开拓远区区市场或或按照目目标顾客客的需求求组织分分工Ø 可能助长长部门主主义风气气，使得得部门之之间难以以协调配配合Ø 部门利益益高于企企业整体体利益的的思想可可能会影影响到组组织总目目标的实实现Ø 不利于高高级管理理人员的的全面培培养和提提高，也也不利于于“多面手手”式的人人才成长长（2）产产品或服服务部门门化，按照产产品或服服务的要要求对企企业活动动进行分分组优点：Ø 有助于促促进不同同产品和和服务项项目间的的合理竞竞争Ø 有助于比比较不同同部门对对企业的的贡献Ø 有助于决决策部门门加强对对企业产产品与服服务的指指导和调调整Ø 为“多面面手”式的管管理人才才提供了了较好的的成长条条件缺点：Ø 企业需要要更多的的“多面手手”式的人人才去管管理各个个产品部部门Ø 各个部门门同样有有可能存存在本位位主义倾倾向，这这势必会会影响到到企业总总目标的的实现Ø 部门中某某些职能能管理机机构的重重复会导导致管理理费用的的增加，同同时也增增加了总总部对“多面手手”级人才才的监督督成本（3）地地域部门门化，按照地地域的分分散化程程度划分分企业的的业务活活动，继继而设置置管理部部门管理理其业务务活动优点：Ø 可以把责责权下放放到地方方，鼓励励地方参参与决策策和经营营Ø 地区管理理者可以以直接面面对本地地市场的的需求灵灵活决策策Ø 通过在当当地招募募职能部部门人员员，既可可以缓解解当地的的就业压压力，争争取宽松松的经营营环境，又又可以充充分利用用当地有有效的资资源进行行市场开开拓，同同时减少少了许多多外派成成本，也也减小了了不确定定性风险险缺点：Ø 企业所需需的能够够派赴各各个区域域的地区区主管比比较稀缺缺，且比比较难控控制Ø 各地区可可能会因因存在职职能机构构设置重重叠而导导致管理理成本过过高（4）顾顾客部门门化概念：根根据目标标顾客的的不同利利益需求求来划分分组织的的业务活活动（5）流流程部门门化概念：按按照工作作或业务务流程来来组织业业务活动动（6）矩矩阵型结结构由纵横两两套管理理系统组组成的矩矩形组织织结构，一一套是纵纵向的职职能管理理系统，另另一套是是为完成成某项任任务而组组成的横横向项目目系统，横横向和纵纵向的职职权具有有平衡对对等性Ø 打破了统统一指挥挥的传统统原则，有有多重指指挥线Ø 当组织面面临较高高的环境境不确定定性，组组织目标标需要同同时反映映技术和和产品双双重要求求时，矩矩阵型结结构应该该是一种种理想的的组织形形式（7）动动态网络络型结构构以项目为为中心，通通过与其其他组织织建立研研发、生生产制造造、营销销等业务务合同网网，有效效发挥核核心业务务专长的的协作型型组织形形式18、 管理层级级与管理理幅度之之间的对对比分析析（锥型式式组织结结构和扁扁平型式式组织结结构的对对比分析析）？管理幅度度是，也也称组织织幅度，是是指组织织中上级级主管能能够直接接有效地地指挥和和领导下下属的数数量。管管理层级级，即组组织层级级，是由由于组织织任务存存在的递递减性，从从最高层层的直接接主管到到最低的的基层具具体工作作人员之之间形成成了的一一种层次次。组织层次次受到组组织规模模和组织织幅度的的影响，它它与组织织规模呈呈正比，组组织规模模越大，包包括人员员越多，则则组织层层级也就就越多；在组织织规模确确定的条条件下，组组织层级级与组织织幅度呈呈反比，即即上级直直接领导导的下属属越多，组组织层级级就越少少，反之之则越多多。组织层级级与组织织幅度的的反比关关系决定定了两种种基本的的组织结结构形态态，一种种是扁平平式的组组织结构构，另一一种是锥锥型式的的组织结结构形态态。1）扁平平式组织织结构优点：由由于管理理的层级级比较少少，信息息沟通和和传递速速度比较较快，信信息失真真度比较较快，有有利于发发挥下属属人员的的积极性性和创造造性。缺点：过过大的管管理幅度度增加了了主管对对下属的的监督和和协调控控制的难难度，同同时下属属也缺少少提升机机会。2）锥型型式组织织结构优点：能能对下属属及时的的指导和和控制，层层级之间间的关系系比较紧紧密，有有利于工工作的衔衔接，也也为下属属提供了了更多的的提升机机会。缺点：信信息的传传递速度度慢，失失真度高高，增加加了管理理层之间间的沟通通难度和和沟通成成本，增增加管理理工作的的复杂性性。19、 集权、分分权和授授权之间间的相互互关系和和比较？l 授权是组组织为了了共享内内部权力力，激励励员工努努力工作作，而把把某些权权力或职职权授予予下级，它它包含三三层意思思：分派派任务、授予权权力或职职权、明明确责任任授权与分分权的区区别：a) 分权是授授权的一一个基本本方面b) 授权是上上级把权权力授予予下级，分分权是上上级把决决策权力力分配给给下级机机构和部部门负责责人l 集权和分分权是组组织层级级化设计计中的两两种相反反的权利利分配方方式a) 集权是指指决策指指挥权在在组织层层级系统统中较高高层次上上的集中中，也就就是说下下级部门门和机构构只能依依据上级级的决定定、命令令和指示示办事，一一切行动动必须服服从上级级指挥。b) 分权是指指决策指指挥权在在组织层层级系统统中较低低管理层层次上的的分散。c) 集权和分分权是两两个相对对的概念念。d) 管理实践践中不存存在绝对对的集权权或是绝绝对的分分权。e) 将集权和和分权有有效地结结合起来来是组织织存在的的基本条条件，也也是组织织既保持持目标统统一性又又具有柔柔性灵活活性的基基本要求求。第9章 人力资资源管理理20、试试比较管管理人员员内部晋晋升与外外部招聘聘的优点点和局限限性？1）外部部招聘，就就是根据据组织制制定的标标准和程程序从组组织外部部选拔符符合空缺缺职位要要求的员员工。优势：备备难得的的“外部竞竞争优势势”有利于平平息并缓缓和内部部竞争者者之间的的紧张关关系能够为组组织输送送新鲜血血液劣势：外外聘者对对组织缺缺乏深入入了解组织对外外聘者缺缺乏深入入了解外聘对内内部员工工的积极极性造成成打击2）内部部提升，是是指组织织内部成成员的能能力和素素质得到到充分确确认之后后，被委委以比原原来责任任更大、职位更更高的职职务，以以填补组组织中由由于发展展或其他他原因而而空缺了了的管理理职务。优势：有利于调调动员工工的工作作积极性性有利于吸吸引外部部人才有利于保保证选聘聘工作的的正确性性有利于被被聘者迅迅速展开开工作劣势：可能会导导致组织织内部“近亲繁繁殖”现象的的发生可能会引引起同事事之间的的矛盾21、绩绩效评估估作用和和程序？绩效评估估，组织织定期对对个人或或群体小小组的工工作行为为及业绩绩进行考考察、评评估和测测度的一一种正式式制度绩效评估估的作用用表现在在以下几几个方面面：1) 为最佳决决策提供供重要的的参考依依据2) 为组织发发展提供供了重要要的支持持3) 为员工提提供了一一面有益益的“镜子”4) 为确定员员工的工工作报酬酬提供依依据5) 为员工潜潜能的评评价以及及相关人人事调整整提供了了依据绩效评估估的步骤骤：1) 确定特定定的绩效效评估目目标2) 确定考核核责任者者3) 评价业绩绩4) 公布考核核结果，交交流考评评意见5) 根据考评评结论，将将绩效评评估的结结论备案案第10章章 组织织变革与与组织文文化22、组组织变革革过程中中可能遇遇到的阻阻力？如如何克服服这些阻阻力？组织变革革就是组组织根据据内外环环境的变变化，及及时明确确组织活活动的内内容或重重点，并并据此对对组织中中的岗位位、机构构以及结结构进行行调整，以以适应组组织发展展的要求求。这种种调整必必然导致致不同活活动在组组织中的的相对重重要性发发生变化化，从而而不同组组织部门门及其成成员在组组织中相相对权力力和利益益地位也也发生变变化。因因此，任任何组织织变革都都可能会会遇到来来自组织织成员个个人或群群体因对对变革不不确定后后果的担担忧而引引发的阻阻力。组织变革革的阻力力a) 个人阻力力：利益益上的影影响和心心理上的的影响b) 团体阻力力：组织织结构变变革的影影响和人人际关系系调整的的影响消除组织织变革阻阻力的管管理对策策a) 客观分析析变革的的推力和和阻力的的强弱b) 创新组织织文化c) 创新策略略方法和和手段23、组组织文化化的功能能？如何何塑造?组织文化化是组织织在长期期的实践践活动中中所形成成的并且且为组织织成员普普遍认可可和遵循循的具有有本组织织特色的的价值观观念、团团体意识识、工作作作风、行为规规范和思思维方式式的总和和。组织文化化的功能能：整合合功能、适应功功能、导向功功能、发展功功能、持续功功能组织文化化的塑造造途径：a) 选择合适适的组织织价值观观标准b) 强化员工工的认同同感c) 提炼定格格d) 巩固落实实e) 在发展中中不断丰丰富和完完善第四篇领领导第11章章 领导导概论24、领领导行为为论的主主要观点点？领导行为为论试图图从研究究领导者者的行为为特点与与绩效的的关系，来来寻找最最有效的的领导风风格（1）密密执安大大学的研研究：由R李李克特及及其同事事在19947年年开始进进行，试试图比较较群体效效率如何何随领导导者行为为的变化化而变化化两种不同同的领导导方式：Ø 工作导向向型关心工工作的过过程和结结果，下下属只是是实现目目标或任任务绩效效的工具具Ø 员工导向向型关心员员工，有有意识地地培养与与高绩效效的工作作群体相相关的人人文因素素，重视视人际关关系结论：员员工导向向的领导导者与高高的群体体生产率率和高满满意度正正相关，而而生产导导向的领领导者则则与低的的群体生生产率和和低满意意度正相相关（2）俄俄亥俄州州立大学学的研究究：两个研究究维度： 关怀维度度：领导导者对员员工以及及领导者者与追随随者之间间的关系系，对相相互信任任、尊重重和友谊谊的关心心 定规维度度：领导导者构建建任务、明察群群体之间间的关系系和明晰晰沟通渠渠道的倾倾向（3）管管理方格格论：由布莱克克和穆顿顿提出管理步骤骤：Ø 把管理人人员按他他们的绩绩效导向向行为（称称为对生生产的关关心）和和维护导导向行为为（称为为对人员员的关心心）进行行评估，给给出等级级分值Ø 以此为基基础，把把分值标标注在两两个维度度坐标界界面上，并并在这两两个维度度坐标轴轴上分别别划出99个等级级，从而而生成881种不不同的领领导类型型Ø 对每种类类型领导导者进行行分析（乡乡村俱乐乐部型、团队型型、贫凡凡型、任任务型和和中庸之之道型）25、领领导情景景论（菲菲德勒权权变理论论、路径径-目标标理论、领导生生命周期期理论）的的主要观观点，及及对现代代管理者者的启示示？情景论认认为，并并不存在在具有普普遍适用用的领导导特性和和领导行行为，有有效的领领导者能能因自己己当时所所处情景景的不同同而变化化自己的的领导行行为和领领导方式式1) 菲德勒权权变理论论不存在一一种“普遍适适用”的领导导方式或或领导风风格，领领导工作作强烈地地受到领领导者所所处的客客观环境境的影响响领导方式式是领导导者特征征、追随随者特征征和环境境的函数数：S=f（LL，F，EE） S领导方方式，LL领导导者特征征，F追随随者的特特征，EE环境境2) 路径目目标理论论所谓“路路径目标”是指有有效的领领导者既既要帮助助下属充充分理解解工作目目标，又又要指明明实现目目标所应应遵循的的路径。四种领领导行为为：指导导型领导导；支持型型领导；参与型型领导；成就导导向型领领导。3) 领导生命命周期理理论这一理论论把下属属的成熟熟度作为为关键的的情景因因素，认认为依据据下属的的成熟度度水平选选择正确确的领导导方式，决决定着领领导者的的成功Ø 成熟度