《企业管理咨询实务与案例分析》最新版笔记2747.docx

管理咨询摘要第一章 管管理咨询概概述1 管理咨咨询的作用用：1预防防作用 2纠错错作用 3改善善作用 4创新新作用 2 管理咨咨询的特点点：1科学学性2创创新性3有效性44独立性性 5合作作性 6.长期性3咨询始于于19世纪纪90年代代英国建筑筑家约翰斯梅顿组组织的“土土木工程协协会”的工工程技术咨咨询。有组组织的企业业管理咨询询起源于自自由经济时时代的美国国。4管理咨询询的基本程程序：业务洽谈谈阶段、诊诊断阶段、改改善方案设设计阶段、实施指导导阶段。(一)业务务洽谈阶段段内容：11与客户户初步接洽洽。2预预备调查。33撰写项项目建议书书。4提提交及展示示项目建议议书。5商务洽谈谈(包括组组建项目组组和制定咨咨询工作计计划)。66任务：签订管理理咨询协议议(合同)。(二)诊断断阶段内容容：1进进驻客户企企业前的准准备。2召开项目目启动会。33开展综综合调查分分析，明确确存在的问问题及其后后果。4开展专题题调查分析析，明确产产生问题的的原因。55提出解解决问题的的思路和框框架。6撰写诊断断报告。77讲解和和提交诊断断报告。(三)改善善方案设计计阶段内容容：1改改善方案的的形成。22改善方方案的研讨讨和修订。33改善方方案的提交交与汇报。(四)实施施指导阶段段内容：11帮助客客户制定实实施计划。22对客户户进行相关关培训。33对实施施中的重点点部分进行行辅导。44解决实实施中出现现的问题，并并对方案进进行修改与与完善。55对实施施效果进行行评估。5、预备调调查中的注注意事项11咨询人人员应具备备较为全面面的知识 2咨咨询人员要要验证客户户对本企业业的认识 3咨咨询人员要要基于事实实做判断 4应应妥善保存存预备调查查的资料6、项目建建议书的主主要作用是是：1向向客户展示示咨询公司司对其问题题和需求的的把握程度度。2向向客户说明明咨询公司司将如何完完成咨询任任务。3使客户相相信本咨询询公司有理理由，也有有能力完成成任务。7、项目建建议书编写写的要求：1深度度合适 2具有有针对性 3具有有可操作性性 4具有有体系性8、投标文文件一般包包括：与咨询公公司资质相相关的文件件，如营业业执照、财财务咨询等等专项咨询询的资质等等。与项目本本身相关的的文件，主主要是项目目建议书。与项目商务相关的文件，如报价、支付方式、项目的组织安排等。与公司实力、经验相关的文件，如公司的规模、咨询人员的水平、类似项目的经验等。与知识产权相关的文件，如知识产权归属的协定、保密协定等。9、商务洽洽谈涉及的的主要方面面包括：管管理咨询内内容与细化化的成果、咨咨询项目的的周期、咨咨询项目组组主要人员员与结构、咨咨询过程中中合作方式式、咨询费费用和付款款方式、培培训的内容容以及客户户关心的其其他内容。10、管理理咨询的报报价方法：1成本定定价报价法法 价格=(投入入咨询人员员单位价格格X该咨询询人员工作作总时间)  X(1+差旅旅费比例)。2企企业增益报报价法；3咨询人人员工作时时间报价法法1.11 诊断阶段段工作流程程排列顺序序: 诊断断准备-调调研分析-诊断报告告的拟定诊断结果汇汇报与确认认1.12 项目启动会会应当强调调如下内容容：1咨咨询项目的的内容、目目的与意义义。2，咨咨询项目的的周期与整整体工作计计划。3需要企业业各部门、企企业员工配配合的事项项。4内内部调研阶阶段的主要要工作。55相关的的专业培训训，包括咨咨询的基本本程序和做做法。1.13 咨询项目目的概念和和特征：咨询项目是是以合同形形式确立的的、为实现现一定目的的而实施的的一系列工工作安排。它它具有下列列特征：11项目有有特定的目目的，它是是根据客户户的要求确确立的咨询询工作所期期望达到的的境地；22项目是是一次性的的，有明确确的开始日日期和结束束日期；33项目是是由一系列列工作任务务组合而成成的，包括括接洽客户户、提交项项目建议书书、签订咨咨询合同、进进行访谈、召召开会议、发发放调查问问卷、设计计方案及实实施方案等等。1.14 项目管理理要实现的的目标：质质量目标，成成本目标，时时间目标，范范围目标。1.15 咨询项目目管理的意意义：1是咨咨询公司管管理的基本本环节。22是咨询询组织效率率的保证。33是咨询询质量的保保证。1.16 项目计划划编制应符符合下列要要求：1项目计划划应具有现现实性和实实用性，尽尽量是计划划细致、可可操作，以以利于指导导项目的具具体实施。2项目计划应具有动态性和灵活性，能随着环境和项目本身的变更而进行适当的调整。3项目计划应体现一般性和特定性的结合，既能涵盖基本的项目计划内容(包括项目名称、项目背景、项目目标、项目成果、时间进度、组织描述、工作范围、工作方法、项目人员、应变措施及关键词语等)，又能根据特定的项目需要制定不同的计划，做到量体裁衣。1.17 咨询项目目财务管理理的内容：首先，咨咨询项目要要有合理的的定价；其其次，要制制定合理的的费用预算算；再次，要要对项目实实施进行严严格的成本本控制；最最后，要对对项目经济济效益进行行考评，确确定项目盈盈亏，1.18 成为管理理咨询客户户需要具备备三个条件件：一是有有管理咨询询的需求，但但自身缺乏乏能力或精精力进行改改革、优化化；二是有有财务支付付能力；三三是与咨询询机构签订订咨询服务务合同或协协议。1.19 影响客户户选择管理理咨询的因因素：(一)宏宏观环境因因素；(二)行行业竞争因因素；(三)咨咨询机构因因素；(四)客客户因素1.20 中小企业业提供管理理咨询服务务时可能会会碰到以下下几个问题题：(一)“语语言”或“沟沟通”问题题；(二)所所谓“管理理提升”的的误区；(三)与与生命周期期特定阶段段相伴的问问题；(四)发发展的问题题；(五)基基础管理问问题；(六)咨咨询服务的的提供方式式1.21 大型企业业提供咨询询服务应注注意的问题：(一)认认识大企业业的控制和和运转方式式；(二)认认识权力结结构对咨询询的影响； (三)咨询建议议或方案的的高标准； (四)推行变革革的困难。1.22 事业单位位咨询时要要注意几个个问题：11事业单单位的目标标；2，事业业单位的文文化；3事业业单位的外外部制约条条件；4事业业单位的管管理咨询内内容。1.23 管理咨询询人员的基基本素质：1表达达和沟通能能力；2分析析和判断能能力；3快速速学习能力力；4创新新工作能力力；5承受受压力能力力1.24 承受压力力的能力主主要表现在在以下几个个方面：(1)要有有坚定的责责任心和事事业心；(2)要有有顽强的克克服困难的的毅力；(3)要有有充沛的精精力。1.25 管理咨询询人员的创创新表现在在以下几个个方面：(1)应用用于咨询的的概念创新新；(2)咨询方法法与工具的的创新；(3)咨询询方案的创创新。1.26 我国管理理咨询人员员的职业道道德和行为为规范应遵遵守以下几几点：1严格遵守守国家有关关法律、法法规和政策策。2不不接受力不不胜任的咨咨询委托。33体现客客户利益最最大化。44保持咨咨询工作的的独立、客客观、公正正。5保保守客户秘秘密。6既“授人人以鱼”，又又“授人以以渔”。77不做诋诋毁同行的的事。第二章 战战略咨询2.1 战战略的内涵涵：1战略是是一种规划划 2是一一种模式 3是一个个过程 4是一种种定位 5是一种种观念2.2 战战略特点:全局性、长长远性、纲纲领性、风风险性、创新性2.3 战战略咨询的的主要作用用是：1帮助客户户对内外部部形势进行行客观分析析和判断；2帮助助客户解决决关系全局局的重大问问题；3帮助助客户有效效实施战略略2.4 战战略咨询的的内容：1. 企业需求求分析：了了解和分析析企业信息息、辨别企企业的真正正需求、界界定企业战战略需求确确定战略咨咨询课题；2. 战略诊断断，综合诊诊断，发现现问题及原原因，为下下一步提出出战略咨询询建议和解解决方案提提供依据。3. 战略综合分析 4. 战略方案制定：战略研究、战略假设、战略选择和确定； 5.战略实施指导2.5 战战略咨询发发展：1. 初创期期，19226年美国国麦肯锡；2. 发发展期，波波特、波士士顿集团；3. 变变革增长期期，90年年代后。2.6 假假设的概念念 在战略咨咨询中，假假设就是咨咨询人员根根据所掌握握的客户信信息和市场场信息，对对调查对象象关于经营营、管理、发发展相关的的问题，所所做的推测测或判断。2.7 战战略咨询假假设的重要要性：1，战略略假设是战战略咨询的的主要前提提；2合理理有效的假假设将提高高战略咨询询的质量和和效率；3战略略假设水平平体现咨询询人员的能能力。2.8 战战略咨询假假设的特征征：1具有有明确的目目的性；2是在在一定的条条件下提出出的；3是一一种推测；4贯穿穿于整个战战略咨询过过程中；5随项项目进展而而难度增大大，风险也也不断加大大；6必须须具有可验验证性2.9 战战略咨询假假设的基本本方法 1穷尽假设设法 是咨询人人员针对要要确定或要要解决的问问题，根据据自己所掌掌握的情况况和经验，把把问题的所所有可能性性或解决问问题所有方方案全部作作为假设提提出来的一一种方法。这这种方法有有两个基本本要求：一一是每种假假设都是独独立的；二二是要穷尽尽所有的可可能性，不不得漏项。优点：全面思考问题 缺点：工作量大 在对新行业或新业务时比较适用2树枝图图假设法 是系统性性假设方法法，是穷尽尽假设法的的扩展或延延伸。如果果说穷尽假假设法是一一种横向的的思维方式式，那么树树枝图假设设法就是纵纵向的思维维方式。优优点：可帮帮助人们系系统地思考考问题，可可很大程度度上提高效效率；缺点点：要求咨咨询人员有有丰富的咨咨询经验和和专业技术术 3. 列表排排除假设法法 也可称路路线图法，就就是把所有有需要确定定的问题和和需要解决决的问题用用列表的方方式先填写写出来，类类似于穷尽尽假设法和和树枝图假假设法。优优点：排除除了无关因因素干扰，减减少了工作作量，可大大提高效率率；缺点：要求充分分发挥团队队精神2.10 资料收集集的方法主主要有：11向客户户提供资料料清单。22利用互互联网络查查询收集资资料。3查询国家家行业出版版物，如国国家年度报报告、行业业年度报告告等。4查阅专业业杂志和期期刊。5. 对企业业人员进行行访谈。88拜访行行业内的专专家。7购买调调查公司的的调查报告告。2.11资资料收集中中应注意的的问题：(一)注注意资料的的审核与判判定真实性性、有效性； (二)注意对信信息资料的的管理； (三)注意对资资料范围的的把握；(四)注注意与客户户协调、沟沟通；(五)尊尊重资料提提供者的意意见；(六)考考虑收集资资料的必要要性和成本本。2.12 资源和能能力分析的的作用 在于搞清清客户资源源和经营能能力状况，确确认客户的的核心资源源和核心能能力，以发发现问题、确确定优势、明明确方向和和制定目标标。2.13企企业资源：1. 有形形资源。指指企业的物物资和资金金，包括生生产设备、原原材料、财财务资源、不不动产和计计算机系统统等。2无形资源源。通常包包括品牌、商商誉、组织织文化、技技术、专利利、商标以以及累积的的组织经验验等。3人力资源源。是人们们根据其技技能、知识识以及推理理和决策制制定能力向向企业提供供的生产性性服务。2.14内内部现有及及潜在资源源调查方法 1职职能法 是将企业业内部要素素按职能进进行分类分分析的方法法，也是确确定内部战战略要素的的方法。分分成营销职职能要素、财财务会计职职能要素、生生产经营及及技术职能能要素、人人员职能要要素、管理理组织职能能要素等五五大类 2. 资源法 分析现有有资源、分析资源源的利用情情况、分析资源源的应变力力、分析资源源的平衡性性、分析战略略的适应性性2.15财财务会计职职能要素 (1)企企业筹集长长期资本和和短期资本本的能力；(2)与与行业及竞竞争对手相相比较的资资本成本，企企业与投资资人和股东东的关系；(3)企企业利用不不同财务手手段的能力力，资本结结构的灵活活性；(44)税收情情况；(55)企业资资产规模；(6)进进人市场的的成本及阻阻力，价格格一收入比比例；(77)成本控控制效果，降降低成本的的余地；(8)有关关成本、预预算及利润润等会计系系统的效率率等。2.16 生生产经营及及技术职能能要素 (1)原原材料成本本和供应情情况，与供供应商的关关系；(22)存货控控制系统效效率，存货货周转情况况；(3)企业生产产设施所在在地，生产产设施布局局及利用效效率；(44)对分包包方式的利利用情况，进进行纵向联联合的情况况，有关联联合的附加加价值及利利润额；(5)企业业设备效率率及成本效效率，操作作控制程序序，对设计计、生产日日期安排、购购买、质量量等工作的的控制及效效果；(66)与行业业平均水平平及竞争对对手相比较较的相对成成本和技术术竞争力；(7)研研究与开发发、技术创创新能力；(8)对对专利、商商标的保护护情况等。2.17 内部能力力分析方法法 1价价值链分析析 是战略要要素确定和和能力分析析的工具。可可以帮助企企业在企业业能力及其其外部竞争争环境中存存在着的机机会和威胁胁之间建立立起一座桥桥梁。主要要目的是确认获得得成本优势势的机会，有助于创创造产品和和服务差别别化的机会会。基础活动：(1)内部部后勤活动动是与物料料投人生产产过程有关关的一切活活动，包括括物料的接接收、储存存、库存控控制、物料料在厂内运运输和物料料的发放等等。(2)生产活动动是将投人人物转变为为最终产品品过程的各各项活动。生生产活动决决定企业产产品或服务务的内在质质量、种类类和生产成成本。(33)外部后后勤活动处处于产品已已经生产出出来和产品品送到用户户手中的活活动之间，包包括产成品品的归集、储储存、配销销和发运等等活动。(4)市场场营销活动动是指向用用户提供产产品购买手手段并吸引引用户购买买本企业产产品的有关关活动，包包括广告、促促销和推销销活动、产产品定价和和报价、选选择销售渠渠道、建立立销售网络络等。(55)销售服服务活动是是为了提高高或维持产产品价值而而开展的活活动，它位位于产品确确定了用户户和最终结结束其使用用寿命之间间，包括安安装、维修修、培训、另另部件供应应和产品调调整等。 辅助活动动(1)企业业基础活动动包括企业业的一般管管理活动，例例如，企业业的公共关关系活动、法法律活动、财财务活动、战战略计划活活动，以及及所有与其其他基础活活动和辅助助活动分离离但又贯穿穿整个价值值链的活动动。(2)人力资源源管理活动动包括决定定企业的录录用政策、培培训、提升升和激励等等活动。(3)技术术开发活动动贯穿于企企业产品设设计及价值值链形成过过程中各种种创造及改改良活动之之中，例如如工程管理理、研究与与开发和信信息技术等等。(4)物资采购购活动是指指购买在一一个企业的的价值链里里使用的投投人品的功功能，而不不是指外购购投人品本本身。外购购投人品的的采购包括括原材料、机机械设备和和劳务等的的购买活动动。通过改改善采购活活动，对外外购的投入入要素的成成本和质量量会有极大大的影响。 2战战略要素评评价矩阵法法 是企业内内部战略条条件分析的的有效方法法，它可以以帮助咨询询人员对客客户内部各各个职能领领域的主要要优势和劣劣势进行全全面综合地地评价。2.18 内部能力力包括业务务能力、管管理能力、可可持续发展展能力等2.19 企业外部环环境分析：1. 总体体经营环境分分析,包括括人口、经经济、政治治政策和和法律、社社会文化、技技术和全球球环境；2. 行业业分析，包括行业业确定、行业业历史和发发展趋势分分析、行业结构构分析、行业内企企业行为分分析、行业关键键成功因素素分析；3. 市场场和竞争环环境分析,是外部环环境分析的的极为重要要的环节。2.20 总体经营营环境分析析方法PESTT分析框架架法 P (PPolitticall)代表政政治环境、EE(Ecoonomiical)代表经济济环境、SS(Soccial)代表社会会环境、TT(Tecchnollogiccal)代代表技术环环境。2.21行行业环境分分析方法: 1SCP分分析 是一种产产业组织分分析方法，也也是进行企企业外部环环境分析的的基本方法法，主要用用于对企业业所处的产产业、行业业环境中影影响战略的的因素进行行静态和动动态分析分分别代表结结构(Sttructture)、行为(Condduct)和绩效(Perfformaance)。2行业关关键成功要要素分析 以通过判判别矩阵的的方法定性性识别行业业关键成功功要素。2.22竞竞争环境分分析方法:1五力分分析 进入入威胁、竞竞争威胁、替替代威胁、供供应商威胁胁和购买者者威胁。2竞争者者(或竞争争对手)分分析 是系统地地对竞争对对手进行思思考和分析析。2.23战战略诊断报报告的重要要性：(一)确确定问题和和原因；(二)增增加客户信信任度；(三)衡衡量咨询水水平；(四)确确定咨询内内容；(五)确确定咨询方方向；(六)增增强与客户户的沟通。2.24战战略诊断报报告的内容容：(一)基基本情况，重点应该该放在：11咨询人人员所做的的工作。22咨询人人员首先发发现的事实实。3能能带来新发发现的已知知事实。(二)现行行战略存在在的主要问问题及其原原因，主要有：1诊断断的方法。22客户存存在的问题题及推理的的原因。(三)解决决问题的建建议，内容有：1解决决问题的方方法及方法法的正确性性。2可可能得到的的结果。33其他应应该引起注注意的地方方。2.25 战略综合合分析是将将企业外部部环境和企企业内部条条件的各种种因素结合合起来所进进行的分析析。2.26 综合分析析的作用：1，综合合分析是对对客户内外外部环境分分析的结合合；2综合合分析是分分析的综合合；分析不能能代替综合合，战略制制定是一个个综合的过过程。3综合分析析是战略制制定的基础础。2.27综综合分析方方法 1SSWOT分分析矩阵法法 2波波士顿BCCG矩陈问题型业业务(高增增长、低市市场份额)处在这个个领域中的的是一些投投机性产品品，带有较较大的风险险。这些产产品可能利利润率很高高，但占有有的市场份份额很小。 明星型业务(高增长、高市场份额)这个领域中的产品处于快速增长的市场中，并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为企业未来的现金牛业务。明星型业务要发展成为现金牛业务，适合于采用增长战略。 现金牛业务(低增长、高市场份额)处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时，作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。企业往往用现金牛业务来支付账款并支持其他三种需大量现金的业务。现金牛业务适合采用稳定战略，目的是保持SBU的市场份额。 瘦狗型业务(低增长、低市场份额)该领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的。瘦狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但像人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗型业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。瘦狗型业务适合采用收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。 3GGE矩阵法法(又称九九盒矩阵法法、行业吸吸引力矩阵阵) 是为了克克服BCGG矩阵缺点点而开发出出来的，最最大的改善善就在于用用了更多的的指标衡量量两个维度度。产业吸引力 高尽量扩大投投资，谋求求主导地位位 市场细分分以追求主主导地位专门化，采采取并购策策略 中 选择细分分市场大力力投人 选择细分分市场专门门化专门化，谋谋求小块市市场份额 低 维持低位位 减少投资资集中于竞争争对手赢利利业务，或或放弃    高高    中中    低低    竞竞争力4内外部部矩阵(11EM) 是由通用用电气公司司的业务检检查矩阵发发展而来的的。用9个个方格表示示企业各业业务部门的的竞争地位位，用于多多部门企业业业务组合合分析及竞竞争战略研研究。 (1)124格称作作增长和建建立区间，落落入该区间间的业务单单元应采取取加强型和和一体化战战略。企业业应尽可能能将其业务务落在第11格及其附附近。 (2)33577格称作保保持区间，应应采取深入入稳步发展展战略。 (3)689格称作作收获或剥剥离区间，该该区间中的的业务应该该被清算和和剥离。5战略地地位与行动动评价矩阵阵(SPAACE)法法 是一种较较为复杂的的战略匹配配方法。该该矩阵采用用两个内部部维度财务优势势(FS)与竞争优优势(CAA)，和两两个外部维维度环环境稳定性性 (ESS)与产业业优势(IIS)进行行战略匹配配分析。其其中财务优优势(FSS)和环境境稳定性(ES) 构成纵坐坐标；竞争争优势(CCA)和产产业优势(1S)构构成横坐标标。（1）进取取象限(22)保守象象限：表示示企业应该该在保持现现有竞争优优势的基础础上谨慎地地发展，避避免过于冒冒险的行动动。可选择择的战略有有市场开发发、市场渗渗透、集中中化多元经经营等。(3)防御御象限：表表示企业处处于较危险险的位置，应应小心防御御外部威胁胁，并尽快快克服内部部的劣势。可可选择的战战略有紧缩缩、剥离、清清算一部分分业务等。(4)竞争象限：表示企业处于激烈竞争的环境中，应该积极发挥优势，争取尽快占有市场先机。可选择的战略有一体化、市场渗透、产品开发等。2.28愿愿景是指企企业长期的的前景和发发展方向、目目标、目的的、自我设设定的社会会责任和义义务的一个个高度概括括，是企业业实现了所所定下的宗宗旨目标以以后的那一一幅激动人人心的、无无比美好的的未来远景景的一种描描述。愿景景是可以在在一个特定定时期内实实现的一种种承诺。愿愿景的意义义：(1)愿愿景能够指指导战略和和组织的发发展；(2)愿愿景描述一一个鼓舞人人心的事实实；(3)为内部人人员提供指指导2.29 企业使命命是指企业业在社会中中借以存在在的根据，或或者说是企企业在社会会中所应担担当的角色色和责任。包包含四个主主要要素：企业哲学学、企业宗宗旨、企业业形象、企企业社会责责任。企业使命的的作用：(1)决决定企业发发展方向，揭揭示自身的的长期发展展愿景；(2)是企企业战略目目标制定的的前提；(3)是企企业战略方方案制定与与选择的依依据；(44)是企业业分配资源源的基础。2.30 业务经营营范围是指指在一定时时期内，企企业根据自自己的技术术特点、人人才优势和和资金实力力等所确定定的生产产产品的种类类或从事服服务的领域域。2.31确确定企业业业务经营范范围的主要要考虑因素素：(1)公公司的初始始战略；(2)产产品多元化化的发展方方向；(3)产产品市场的的变化；(4)政政治、经济济形势变化化。2.32 确定企业业业务范围围的原则：(1)集集中优势的的原则；(2)相相对稳定的的原则；(3)合合理性的原原则2.33 业务层战战略: (1)差差别化战略略；(2)最最优成本供供应商战略略； (3)基于低成成本的聚焦焦战略；(4)基基于差别化化的聚焦战战略2.34 企业总体体发展态势势：稳定性战战略；增长战略略；收缩战略略；组合战略略2.35 四种成长长方式：集中型或或密集型成成长方式、一体化成成长方式、多元化成成长方式、联盟方式式2.36 战略方案案评价的标标准：适用用性能、可可接受性、可行性2.37 战略方案案评价和筛筛选原则：(1)整整体优势最最大化（首首要标准）； (2)竞争优势最大化 (3)行业优势最大化2.38 战略方案案评价和筛筛选过程：(1)分分析各战略略方案是否否与环境未未来的发展展趋势相适适应；(22)分析企企业现在的的经营状况况及其发展展趋势；(3)分析析企业现有有的战略能能否达到企企业战略的的目标；(4)分析析各种战略略方案实现现企业战略略目标的有有效性；(5)分析析各种战略略方案对企企业资源的的要求；(6)分析析各种战略略方案对企企业组织与与管理等的的要求；(7)分析析各种战略略方案内部部是否一致致；(8)分析各种种战略方案案中各战略略阶段的划划分是否恰恰当，企业业在各战略略阶段承受受能力如何何；(9)比较各种种战略方案案的优缺点点、风险及及效果，提提出战略性性的补充措措施；(110)预估估在企业战战略实施中中将会遇到到的困难与与阻力，以以及克服困困难的可能能性。2.39 战略方案案评价常用工具具及主要方方法：1定性性方法 头脑风暴暴法、名义义群体法、德德尔菲法等等。2定量量工具 定量化战战略计划矩矩阵(QSSPM)表表2.40组组织保证措措施 (一)组组织随战略略调整的必必要性；(二)组组织调整的的内容；(三)组组织与战略略匹配的原原则2.41技技术保证措措施 一是新产产品开发；二是老产产品的技术术改进；三三是扩大生产规规模的技术术改造。2.42 市场营销销保证措施施 (一)明明确市场营营销保证措措施的内容容；(二)落落实每个项项目的要求求2.43 战略目标标分解方法法，按平衡记记分卡的要要求，把战战略目标分分解为四个个方面：11财务目目标； 2客客户目标；3内部部管理目标标；4学习习和创新目目标2.44 运用平衡衡计分卡进进行战略分分解 1澄清清并诠释愿愿景和战略略；2沟通通和链接；3规划划并设定指指标；4战略略反馈和学学习2.45 战略实施计划的的内容：1对企企业总体战战略的说明明；2企业业分阶段目目标；3企业业的行动计计划和项目目；4企业业的资源配配置；5企业业的组织保保证及战略略子系统的的相互协调调；6应变变计划2.46 战略审计计是企业战战略控制与与评估的重重要工具，通通过评估、监监督，促进进企业战略略目标的实实现。2.47 实施战略略审计的意意义:1提高高战略决策策和战略执执行的效率率;2帮助助企业实现现价值增值值的功能;3进一一步完善公公司治理结结构 2.48 战略审计计的内容:1对战战略制定过过程的审计计；2对战战略执行过过程的审计计；3对战战略实施效效果的审计计。2.49 战略调整的的必要性：1外部部环境的变变化迫使企企业进行战战略调整； 2战战略调整是是实现企业业变革的客客观要求2.50 战略调整整的内容：战略规划划的调整、战略实施施措施的调调整2.51 战略调整整的方法：常规战略略调整、有限的战战略调整、彻底的战战略调整、企业转向向第三章 组组织咨询3.1 组组织:是为为了实现共共同目标,建立起来来的人们之之间分工与与合作所必必需的职责责与权利关关系系统.3.2 组组织的特征征:共同目目标、分工工合作、责责权系统、社社会技术系系统。3.3 组组织变革的的原因：一一是企业经经营环境的的变化，如如经济增长长速度变化化、产业结结构调整、政政府经济政政策调整、科科学技术发发展、产品品工艺变革革等；二是是企业内部部条件变化化，包括：技术条件件变化、人人员条件变变化、管理理条件变化化、企业本本身成长的的要求。3.4 组组织变革过过程：解冻冻（焦点在在于确定变变革基调）、变变革（是个个认知过程程，由获得得新的概念念和信息得得以完成）、再再冻结（使使新的态度度与行为固固定下来）。3.5 组组织发展的的特征：11. 是深深层次长期期的变革，体体现出非常常强的价值值导向；22. 是一一个评估与与改进的循循环；3. 是一个个渐进的动动态过程；4. 以以有计划的的再教育手手段实现变变革的策略略；5.具具有明确的的目标与计计划性。3.6 组组织咨询的的程序：一一般分为调调研诊断（解解冻）、方方案设计（行行动）、辅辅导实施（再再冻结）3.7 组组织咨询方方案包括：公司治理理结构设计计、集团管管控模式设设计、组织织结构设计计、流程与与制度体系系设计等。3.8 我我国组织咨咨询的需求求类型：因因企业改制制而引发、因因规模化扩扩张而引发发、因并购购重组而引引发、因企企业转型而而引发。3.9 组组织诊断的的原则：战战略导向、业业绩导向、过过程导向3.10 组织诊断断的核心思思想：1. 组织是是一个有机机的整体；2. 心心态和角色色是组织的的灵魂；33. 流程程是组织运运营的核心心；4. 工具是推推动流程运运转的保障障；5.提提升组织绩绩效是一个个系统工程程。3.11 组织诊断断的基本内内容与工具具 1. 心态 （第第一要素）包括范围和强度两个维度，范围维度包含组织层一个层面；强度维度可以分为态度、激情、信念三个等级，包含组织层、团队层和人员层三个层面。 2工工具 （第第二要素）包包括管理工工具和业务务工具两个个维度，工工具要素是是指企业在在战略实施施过程中为为达成战略略目标所使使用的核心心技术、手手段及关键键管理方法法或管理艺艺术。分为为非专业化化、专业化化和高度专专业化三个个等级；人人为组织层层、团队层层和人员层层三个层面面。 3角角色 （第第三要素）包包括内部角角色和外部部角色，分分为五个等等级，外部部角色包括括组织层一一个层面，内内部角色包包括团队层层和人员层层两个层面面。 4流流程 （第第四要素）是组织效能的主动力，是其他三个要素得发发挥的载体，可分为战略流程、人员流程和运营流程三个维度，每个维度包含组织层和团队层两个层面。3.12 战略决定定流程、流流程决定结结构3.13 公司治理理结构设计计咨询的内内容：建立立一个结构构治理结构构（即股东东会、董事事会、监事事会）和建建立一套机机制治理机制制（三会的的运行规则则）3.14 国有企业业面临的公公司治理结结构问题：1. 所所有者代表表缺位；22. 关联联交易；33. 股权权过于集中中；4. 内部人控控制；5. 经理人人员的激励励与约束失失效；6. 公司党党委会与公公司法人治治理结构存存在矛盾。3.15 民营企业业面临的公公司治理结结构问题：1. 产权权问题；22. 一股股独大问题题；3.关键控控制人问题题。3.16 我国企业业集团化管管理面临的的问题：11.各自为为政，资源源分散；22.鞭长莫莫及，风险险加大；33.缺乏标标准，管理理无序；44.流程冗冗长，动作作低效。3.17 集团管控控模式的类类型（P1178）： 1. 财务管控控型 以财财务指标管管理，关注注投资回报报，主要手手段为财务务控制及法法人治理结结构安排，是是一各典型型的分权管管控模式。一一般适用于于没有明显显主导产业业的不相关关多元化产产业。 优点：1.产权权清晰，子子公司成为为完全独立立的经济实实体；2.投资机制制灵活有效效，子公司司发展得好好，可增持持；3.母母公司可专专注于资本本经营和宏宏观控制，减减少了母子子公司间矛矛盾。 缺点：1.控制制距离过长长，信息反反馈不顺畅畅；2.信信息不对称称，难以实实施有效的的控制；33.子公司司易产生内内部人控制制；4.目目标易不一一致，不利利于发挥总总部优势。 2战战略管控型型 以战略规规划为主，手手段为财务务控制、战战略规划与与控制、人人力资源控控制。是介介于集权与与分权间的的管控模式式，一般适适用于相关关产业企业业集团的发发展。 优点： 缺点： 3操操作管控型型 对下属属公司经营营动作直接接管理，关关注企业经经营行业的的统一与优优化公司整整体协调成成本，主要要手段包括括财务控制制、营销控控制、网络络/技术控控制、人力力资源、新新业务开发发等。是一一种集权的的管控模式式，一般适适用于单一一产业或企企业多元化化的初期。 4.战战略操作型型、5.战战略财务型型3.18 影响集团团管控模式式选择的因因素：1.业务组合合战略；22.业务发发展战略；3.业务管管理的成熟熟度；4.业务的区区域布局；5.资源关关联度；66.集团总总部的管理理能力；77.信息化化水平；88.企业文文化。3.19 一般，集集团总部可可通过四种种方式为集集团创造价价值：1.对业务组组合的管理理（一般通通过战略和和投资功能能来实现）；2.对成员单位的管理（通过预算、财务、人力资源管理功能来实现）；3.对协同效应的管理；4.总部的共享支持和服务。3.20 职责划分分： 1集集团总部 定位：上上层宏观调调控中心、战战略管控中中心、投融融资决策中中心。 2战战略经营单单元/事业业部 定位位：业务决决策中心、业业务管理中中心、利润润中心、公公司利益在在本事业部部的代表。 3分分（子）公公司 定位位：业务动动作层、利利润分解指指标考核、成成本中心考考核。3.21 权限划分分：1知知情权 行行使方式：备案、通通根、查询询、参会等等；2建议议权 行使使方式：提提议、提案案、推荐等等；3审核核权 行使使方式：审审查、核对对、审议、会会签等；4决策策权 行使使方式：决决定、批准准、裁决、否否决等。3.22 责权划分分原则：可可控原则、对等等原则、统一一指挥、分分层决策（重重大事项会会议决策）3.23 集团管控控流程，是是指战略、投投资、预算算、经营考考核、人力力资源、信信息化管理理3大流程程。3.24 集团管控控模式设计计咨询的程程序：1. 集团战战略梳理；2.管控控模式的选选择；3.责权体系系（集分权权）设计；4.核心心管控流程程设计。3.25 确定管控控模式类型型的主要方方法和工具具：战略梳梳理工具、管管控模式评评估工具。3.26 组织结构构可分为法法律结构和和管理结构构两类。3.27 组织结构构设计，包包括两条主主线：纵向向层级间的的控制机制制、横向职职能间的协协调机制；三个阶段段：结构类类型的选择择、职能的的设置、职职位的设计计。3.28 组织结构构类型 PP191：1职能能型结构 按职能组合，优优点是促进进了组织在在职能领域域内通过集集中使用以以专业深度度为主要特特征知识和和技能实现现了规模经经济。缺点点是由于纵纵向命令链链过长所致致的对外界界环境变化化的反应较较迟钝。22事业部部结构 又又称产品部部结构或战战略经营单单位，适合合于采取多多元化战略略的大型组组织的结构构。最突出出的特点是是按组织的的产品分类类来进行部部门分类和和组合。缺缺点是组织织失去了规规模经济，跨跨产品的协协调难以实实现，技术术专业化的的缺失。33区域型型结构 组织能适适应所服务务地区特殊殊需要，员员工会认同同地区目标标。4横横向型结构构 较新，是是按核心流流程来组织织员工的。优优点是增进进了协调，能能极大