现代企业经营组织诊断报告34866.docx

企业经营组组织诊断一、企业经经营诊断的的程序按照科学合合理的诊断断程序进行行经营组织织诊断，有有助于提高高诊断工作作的质量和和效率。（一）了解解企业经营营组织状况况组织经营诊诊断既然是是对整个经经营组织进进行的，所所以首先要要对组织概概况进行调调查。1、现行组组织机构图图的调查。这这是对全体体构成人员员的图表进进行调查。调调查对象包包括经营者者、从业人人员的组织织机构图。例例如，现行行机构图、旧旧机构图、组组织机构图图、建立组组织的特点点等。在调调查过程中中，要画出出现在的职职能组织图图，按照组组织图通过过访问调查查法听取对对机构的意意见。2、职务状状况调查。调调查的对象象是对各个个经营层、各各部门或同同级各职务务是否都明明确地规定定了权责范范围。进行行调查时，要要针对以下下项目展开开： （1）各各职务人员员是否能清清楚地理解解他在整个个组织中所所起的作用用，以及与与组织的关关系。 （2）是是否能准确确客观地对对各职务人人员的能力力、业绩进进行考评。 （3）是是否有考评评各职务人人员的指标标依据。3、职权控控制调查。调调查的对象象是从整个个企业出发发，对组织织中各业务务活动方式式进行控制制调查。这这种控制调调查要对某某些业务活活动进行控控制的各单单位的职能能、职责和和关系进行行了解。同同时，还要要了解各经经营层权限限的来源和和限度，以以及在评价价其成果时时采用的方方法。 4、组组织规定及及分工规定定的调查。调调查对象是是对董事会会、全面经经营层、部部门经营层层、现场管管理层及其其他主要职职务所规定定的性质的的种类。制制定和贯彻彻这些规定定，是为了了密切配合合经营负责责人的参谋谋部门的工工作。因此此，对制定定这些规定定的部门进进行调查也也是非常重重要的。在在调查过程程中，一定定要将调查查深入到同同一组织过过程的最下下层。5、公司业业务程序的的调查。调调查对象是是有关职务务分析、管管理规定、业业务程序规规定、董事事会制度、常常务会制度度、预算控控制制度、传传阅审批制制度、授权权手续规定定、企业内内部规定、内内部报告制制度、组织织监察规定定等方面的的程序。6、组织机机构的调查查。关于执执行业务部部门的调查查，要调查查最高经营营管理层的的组织，特特别是要调调查董事会会制度的责责任和权限限。此外，关关于支持业业务部门的的调查，则则以参谋组组织、委员员会制度为为调查对象象。对科室室设立方针针的调查方方法，其对对象为各功功能组织、各各种产品组组织、各区区域市场组组织的种类类和设立原原因。 调调查所使用用的基本方方法包括：（1） 分发组织状状况调查表表，由企业业各级经营营人员填写写。（2） 与各级经营营者、职员员进行个别别谈话。（3） 阅读职位说说明书。（4） 查阅企业组组织图。（5） 查阅企业系系统图。（6） 查阅职员考考核表。（7） 阅读企业会会议记录。（二）确定定经营组织织问题，分分析发生原原因了解组织现现状的目的的，是为了了发现问题题，并分析析产生问题题的原因，寻寻找解决问问题的途径径。在日常常生活中，医医生诊断疾疾病，首先先要确定一一个健康人人的标准，然然后再检查查病人哪些些部位不合合既定的标标准，造成成这种毛病病的原因是是什么？医医生的处方方也是本着着使病人恢恢复到健康康人的水平平。这里就就有现状、标标准和差距距的概念，三三者之间的的关系是：差距=标标准现状。根根据这一公公式，用经经营组织的的现状同组组织理论进进行比较，同同诊断人员员根据企业业任务所设设想出的“标准组织织”进行比较较，从而，确确定企业经经营组织在在哪些方面面存在问题题。找出存存在问题后后，就要分分析产生问问题的原因因。在确定定问题和分分析原因时时，可以按按下列方面面进行：1、任务分分析。即对对企业任务务的分解过过程和分解解的结果进进行逻辑分分析，对企企业任务分分解的合理理性做出判判断。如果果企业任务务的分解是是不合理的的，那么，依依此建立起起来的组织织机构也就就不可能是是合理的。如如果企业任任务的分解解基本合理理，那么，就就要研究企企业的组织织机构和职职位是否与与任务相适适应，有无无负荷过重重或过轻的的部门和职职位。2、权力分分析。即对对企业内部部各级各部部门的主要要管理者的的决策权力力进行分析析判断，也也就是对整整个企业组组织权力分分配情况进进行分析，看看各个管理理者是否拥拥有同他所所承担任务务，所需做做出决策相相适应的权权力。就整整个企业而而言，是否否有权力过过分集中或或过分分散散的问题；就经营者者个人而言言，是否存存在权力过过大或过小小问题。3、关系分分析。即从从企业经营营组织全局局的角度对对各个局部部组织之间间的分工、协协作关系及及协调情况况进行分析析，对各个个管理性职职位之间的的相互关系系进行分析析。看有无无权力交叉叉、权力分分裂和权力力空挡的情情况，重点点分析企业业经营组织织内部权力力是否协调调。4、人力分分析。即根根据企业任任务，企业业职位标准准和企业诊诊断人员提提出的标准准，对企业业内部所有有现职经营营者担任现现职工作的的能力和发发展前途进进行分析判判断。看有有无不胜任任本职工作作的经营者者和其能力力特点与本本职工作不不相适应的的经营者。同同时，也要要考虑职位位标准应否否修改。经过上述分分析后，企企业经营组组织存在的的问题及产产生的原因因即可基本本搞清。（三）确立立诊断经营营组织的标标准在对企业经经营组织诊诊断时，必必须有明确确的诊断标标准，即理理想的组织织结构。常常用的诊断断经营组织织的标准多多采用美国国管理协会会（A.MM.A）的的标准，具具体内容如如下：1、有效度度的测定。有有效度是指指经营组织织对企业目目的的完成成程度。它它是衡量企企业经营成成果的尺度度。包括利利润额、资资金利润率率、市场占占有率等指指标。衡量量各单项功功能的有效效度的尺度度则由各从从业人员人人均产量或或销售额，或或者用从事事该项功能能的从业人人员人均数数额与全体体从业人员员人均数额额之比来计计算。2、讲求效效率。判断断效率的标标准是着眼眼于经营组组织中有关关个人达到到什么目的的的程度。例例如，对于于经营负责责人来说，效效率标准应应该包括：（1） 什么是适当当的经营组组织机构？（2） 是否有责权权明确的制制度？（3） 参与制定经经营方针的的情况如何何？（4） 是否有提出出意见的权权利？（5） 是否有充分分发挥潜力力的机会？（6） 能否使个人人需求得到到最大限度度的满足？在确立效率率标准时，标标准的内容容因人而异异，因不同同的经营组组织层次而而不同。3、工作划划分。一个个经营组织织的业务要要尽量划分分成少数不不同的功能能。必须明明确地做出出决定使这这些功能分分离。基本本功能的性性质和数量量要按它们们各自对企企业的目的的所做出的的贡献大小小来决定。4、按责权权明确功能能。为了达达到经营目目的，必须须使功能或或职务的内内容明确起起来。这一一点应该按按照以下两两条规则来来确定：明明确规定任任务；个人人的职务应应只限于完完成单一的的指导功能能。 55、明确指指挥系统。这这是指从经经营组织中中最高层组组织到最基基层自上而而下的指挥挥系统。所所谓权限系系统，就是是通经过系系统中的所所有接口从从最高权限限者向基层层传达的途途径，或者者从基层向向最高权限限者上报的的途径。 66、明确确确定信息沟沟通的途径径。为推动动工作而决决定最优的的接触途径径时，组织织计划容许许各阶层按按常识作适适当的选择择。这种接接触途径表表现在企业业经营组织织图上，由由组织机构构的责权系系统表现出出来。接触触途径是没没有什么限限制的。当当发生离开开组织图上上的责权系系统进行信信息沟通的的情况时，企企业经营组组织中的各各级人员都都必须向上上级报告。一一般来说，应应该向上级级报告的事事项包括：（1） 对于负有层层层上报义义务的事项项，必须向向上报告。（2） 一个组织单单位内部或或其他单位位出现意见见不一致时时，应向上上报告。（3） 对于需吸取取上级意见见或需要上上级与其他他单位协商商的事项，应应该向上报报告。（4） 对于因改变变既定方针针甚至偏离离既定方针针而需要听听取上级意意见的事项项，应该向向上级报告告。（5） 对于上述事事项，必须须在组织制制度中明确确加以规定定。7、力求平平衡。经营营组织进行行改组时的的一项工作作，就是要要保持组织织间的平衡衡。这就是是在各部门门之间合理理地保持相相对的力量量分配。所所谓平衡，就就是集权与与分权、人人员集中与与分散都要要适度，要要保持组织织的弹性。8、实行控控制。应当当明确，控控制标准的的运用应包包含下列事事项：（1） 要有比较。规规定的工作作量标准要要与过去的的具体实绩绩进行比较较。（2） 要进行报告告。控制经经营组织用用的各种信信息，无论论从信息源源还是信息息传递媒体体，都必须须有严格而而规范的规规定。在受受理报告时时要遵守论论证的原则则。（3） 保证命令的的执行。控控制是命令令的辅助手手段，为保保证命令正正确地得以以贯彻，要要向领导人人员提供必必要的信息息。（4） 确保统一性性。为控制制而采用的的报告，都都要注意责责任的一致致性。（5） 坚持例外原原则。向经经营者提供供的报告，都都必须简明明扼要。要要能加以比比较，同时时必须包括括经营上所所有必要的的要素。报报告从过去去的平均看看或从规定定的标准看看属于例外外情况的，都都要不遗漏漏地加以报报告。（6） 注意效用。控控制中用的的数字或报报告的价值值，是与事事件发生后后经过的时时间长短成成比例变化化的。报告告不仅要为为现在的决决定服务，而而且要考虑虑到避免将将来的浪费费。要注意意不只是停停留在纸面面上。（7） 防止繁文缛缛节。必须须注意消除除官僚主义义、形式主主义文牍泛泛滥成灾的的现象。9、要有继继承性。经经营组织计计划在职责责、权限和和报告义务务上是由人人员的地位位自上而下下形成的“阶梯”，必须考考虑到各级级间由下而而上的接替替人员的培培训。最高高经营组织织层的一项项重要任务务，就是留留意将来发发展所需要要的有能力力的人才，以以求企业的的长远发展展。要符合合这一要求求，必须有有在各种经经营中负责责的岗位上上取得广泛泛的经验并并在特殊的的经营方面面受到严格格训练的人人员。（四）提出出经营组织织改革方案案改善经营组组织是进行行诊断的目目的，因此此，在经营营组织问题题的分析的的基础上，提提出组织改改进方案是是组织诊断断中非常重重要的一环环。 企企业经营组组织是个多多变量的系系统，主要要由环境、任任务、技术术、结构、人人员等5个个方面的因因素决定。所所以，在进进行新的经经营组织方方案设计时时，应以系系统论的思思想作指导导，综合考考虑各方面面的因素对对经营组织织的要求，防防止片面性性，以提高高组织的整整体效能。通常，组织织变革的方方向有三个个： 11、人员导导向型变革革。这是以以人民的知知识变化而而改变人的的工作态度度、作风和和工作的技技术方法。因因此，必须须了解人民民的要求，提提高人的认认识机能，改改变人们的的工作方法法，从而达达到改革的的目的。 22、组织导导向型变革革。以组织织为中心的的变革，是是在人们改改革不足以以达到有效效的目的时时，只有从从客观环境境加以变动动，即通过过改变组织织结构，强强制组织成成员更新知知识结构，转转换观念，才才能达到变变革组织的的目的。组组织导向型型变革的内内容，包括括组织层次次改革和作作业方式改改革两个方方面。 33、系统导导向型变革革。实际上上，所有的的经营组织织都是建立立在一个彼彼此联系、互互相依存的的系统之中中。因此，在在实际经营营组织机构构改革中，既既不能完全全以人为中中心作为唯唯一方向，也也不能完全全以经营组组织机构为为中心作为为唯一方向向，而应该该以人和机机构两方面面构成的多多因素系统统为基础。这这样，改革革才能使机机构的集权权和分权、职职责与权限限、管理层层次与幅度度、程序与与空间、分分工与协作作、集体和和个人、方方法与标准准等各种机机能获得最最佳效果。 经营组组织变革的的方式有以以下几种：（1）全新新式。即一一举打破原原来的经营营组织结构构，完全抛抛弃旧的经经营而建立立全新的组组织。这种种方式风险险大，会产产生极大的的震荡与阻阻力，代价价非常高。一一般很少采采用。（2）改良良式。即在在原有组织织的基础上上，做小的的局部改动动，以期逐逐渐改变、过过渡为较完完善的组织织。这种方方式风险小小，但改革革时间非常常长，不能能解决经营营组织存在在的根本性性问题。（3）计划划式。即有有计划、有有步骤地实实现经营组组织的根本本性改变。具具体来说，就就是对企业业经营组织织存在的问问题统筹考考虑，在此此基础上制制定全面的的改革方案案。这种方方式着眼于于全局，步步步为营，不不急于求成成，是比较较理想的经经营组织改改革方案。诊诊断人员应应尽量为企企业提供这这种类型的的经营组织织改革方案案。（五）改进进方案的实实施指导实施经营组组织改进方方案，一般般要经过三三个阶段：1、思想准准备阶段。这这个阶段要要进行舆论论宣传工作作，通过说说服教育使使经营组织织中的人员员认识到改改进旧经营营组织的必必要性，使使人民对旧旧经营组织织中存在的的问题形成成一致的看看法，以减减少改进的的阻力。在在这个阶段段中，要广广泛发动群群众，培养养群众的参参与意识。 22、经营组组织改进阶阶段。这一一阶段要根根据既定方方案，对原原经营组织织进行制度度调整、人人事调整和和机构调整整。但是这这一阶段面面临的问题题最多，冲冲突最激烈烈，压力也也最大，因因此，诊断断人员要使使经营者树树立三个观观念：（1）坚定定不移的观观念。经营营组织改革革方案一经经确定，就就要坚定不不移地推行行下去，绝绝不能在阻阻力或困难难面前有动动摇。（2）稳扎扎稳打的观观念。经营营组织改革革一定要有有计划、有有步骤地进进行，要谨谨慎、周密密地指定各各部分的工工作计划，以以避免由于于疏忽造成成不必要的的阻力。（3）灵活活应变的观观念。由于于企业所面面临的环境境因素很难难预测，改改革方案也也不可能是是一成不变变的，在具具体实施过过程中，要要对改革中中出现的偏偏差及时纠纠正，对意意外事件要要灵活处理理，这样才才能处于主主动地位。3、巩固强强化阶段。由由于原有的的企业经营营组织行为为规范、价价值观念等等都是在过过去长时间间形成的，不不可能在一一朝一夕之之间就可以以得以根本本改变。因因此，在经经营组织改改革方案实实施以后，还还应该采取取多种方式式方法，不不断强化新新的价值观观念、新的的行为规范范，使新的的经营组织织的运行机机制逐步稳稳定下来。否否则，稍遇遇挫折，仍仍会反复，使使经营组织织改革前功功尽弃。在经营组织织改革方案案的实施过过程中，最最大的困难难是如何克克服各种抗抗拒组织改改革的阻力力。影响经经营组织变变革的阻力力主要来自自于个人和和组织两个个方面。个个人对经营营组织变革革的阻力，其其产生的原原因主要是是：（1）在经经营组织变变革中，有有些人的既既得利益会会受到损失失。造成损损失的原因因，一部分分是变革的的代价，是是必然的；另一部分分是由于工工作失误而而造成的。无无论哪种原原因造成的的损失，损损失主体都都会本能地地加以反对对，阻挠变变革。（2）在平平静的工作作中，人们们已养成了了均衡的环环境心理，包包括职业用用语、工作作方式、工工作环境等等。一旦这这种均衡被被破坏，对对环境的不不适应性就就会使人们们产生抵触触情绪。人人们的工作作方式愈稳稳定，职业业习惯愈持持久，对变变化的心理理抵制就愈愈强。经营组织本本身对变革革的阻力，主主要是由于于：（1）任何何团体都有有一定的规规范，并对对其成员的的行为有比比较强的约约束力，这这种约束力力使团体保保持基本一一致的行动动。当组织织变革的意意义尚未被被团体成员员认同，或或本团体的的目标与变变革的目标标有较大差差距时，团团体规范就就会对其成成员形成一一种压力，使使之采取一一致的行动动抵制经营营组织变革革，以保持持原有的状状况。（2）原有有组织的权权力机构、制制度规定、办办事惯例的的影响不易易消除。这这些影响都都会阻碍组组织变革的的实施，特特别是那些些权力受到到削弱的部部门，更会会产生一种种“部门反抗抗”。（3）经营营组织变革革会使原有有的组织内内人际关系系解体而重重新结合。在在新旧人际际关系结构构交替的过过程中，难难免会发生生局部的关关系紧张，进进而反对组组织变革。在个人阻力力和组织阻阻力发挥作作用的情况况下，变革革取得成功功的关键是是采取适当当措施，将将这些阻力力的作用压压缩在最小小限度，以以确保变革革的顺利进进行。在经经营组织变变革中，为为减少阻力力，通常采采用以下措措施：（1）尽量量让有关人人员参加变变革计划的的制定，使使他们认识识到变革方方案与自己己息息相关关，以减少少阻力。（2）变革革方案应力力求得到最最高领导层层的全力支支持，不因因个别领导导层人员的的不同意见见而影响有有关人员，导导致阻力加加大。（3）使参参加变革者者认识到受受损是暂时时的，受益益则是长久久的。（4）变革革取得的微微小成绩都都要及时大大力宣传。（5）组织织变革的赞赞成者与反反对者相互互交换意见见，充分了了解反对者者的正当理理由，并适适当加以处处理。（6）对经经营组织成成员进行系系统的教育育，以适应应变革的要要求。二企业经经营组织诊诊断的具体体内容（一）经营营管理幅度度与经营管管理层次关关系的诊断断经营管理幅幅度与经营营管理层次次关系往往往是成反比比的，即加加大经营管管理幅度，经经营管理层层次可适当当减少；反反之，则相相应增加。经经营管理层层次决定了了经营组织织的纵向结结构，经营营管理幅度度决定了经经营组织的的横向结构构。因此，在在经营组织织诊断中，如如果经营组组织的纵向向结构和横横向结构以以及相互关关系方面出出现了问题题，应从不不同的方面面进行分析析。在企业业经营活动动中，影响响经营组织织管理幅度度的因素主主要有以下下几种：1、经营组组织者的素素质。经营营组织者经经理充沛，知知识面广，经经验丰富，其其有效管理理幅度就大大；年龄偏偏大，精力力不足，或或是知识面面窄，经验验不丰富等等，都会影影响管理幅幅度。2、下属成成员的素质质。如果下下属人员训训练有素，熟熟悉本职工工作，经验验丰富，工工作能力强强，上级的的管理幅度度可相应增增大；如果果下属成员员素质差，不不适应本职职工作，则则会影响上上级的管理理幅度。3、授权程程度。上级级把权力明明确授予下下级去执行行，下属成成员就用不不着过多地地请示上级级，上级管管理幅度即即可相应增增大，否则则，则相反反。4、工作的的性质。工工作性质越越是稳定和和规范化，有有效管理幅幅度就越大大；而内容容复杂、不不规范的职职务，有效效管理幅度度就小。5、信息沟沟通渠道。上上下级之间间信息渠道道越畅通，管管理幅度就就相对增大大；反之，则则影响经营营管理幅度度。6、经营管管理控制手手段。拥有有现代信息息传递手段段和计算机机等信息处处理手段，可可以帮助经经营管理者者相应扩大大有效管理理幅度。7、据资料料统计，在在上层主管管部门，有有效管理幅幅度是4人到8人，而在在基层则是是8人到15人或者者更多一些些。例如，杰杰出的英国国管理学家家林达尔··厄威克（LLyndaall UUrwicck）认为为：“对于所有有上级来说说，理想的的下属人数数是4个”，而“在基本组组织中，由由于那里的的职责是执执行具体任任务而不是是管理别人人，这个数数目可以是是8个人或者者是12个人。”根据实际际经验，即即使在被认认为是经营营管理得法法的企业中中，具体做做法也是千千差万别的的。美国管理协协会曾对美美国1000家大公司司做过调查查，结果表表明，向总总经理报告告工作的经经理人数从从1名到24名不等等。其中拥拥有6名以下主主要属员的的仅26位总经经理，平均均数是9名。对411家较小公公司的调查查表明，其其中有255名总经理理拥有7名以上主主要下属人人员，平均均数是8名。上述调查数数字没有一一个能真正正说明实际际工作中管管理幅度问问题。原因因之一是，他他们只是从从企业最高高一级或者者接近最高高一级的经经营管理层层次来衡量量管理幅度度的。这样样的管理幅幅度很难代代表整个企企业的管理理幅度。确确切地说，管管理幅度是是因企业不不同而异的的。现代企业经经营组织的的内部管理理层次，指指的是从企企业经理到到基层经营营人员之间间隶属关系系的等级界界限。企业业内部有几几级隶属关关系，就有有几级管理理层次。在在规模较大大的现代企企业中，职职员人数众众多，经理理个人的知知识、经验验、能力和和时间等非非常有限，不不可能对每每个职工进进行直接领领导，在经经营组织内内必须设置置若干管理理层次，但但并不是层层次越多越越好。这是是因为：（1）层次次多花费大大。随着层层次的增加加，用于管管理上的人人力、物力力、财力就就会越来越越多。这是是由于新增增加的主管管人员，需需要有协助助他们工作作的参谋人人员，进行行必要的各各部门之间间的协调活活动，为此此就要增加加用于这类类人员的设设施费用。（2）层次次多会使信信息沟通复复杂化。层层次多的企企业，把目目标、计划划和政策传传达到整个个组织机构构中去，要要比由上层层主管直接接向基层职职工传达的的公司困难难得多。信信息在由上上而下逐级级传达得过过程中，会会发生遗漏漏和误解，在在由下而上上逐级汇报报时，也完完全会出现现同样得情情况。可以以说，管理理层次使信信息得“过滤器”。（3）众多多的管理层层次会使计计划和控制制工作复杂杂化。在最最高主管部部门本来是是明确、完完整的计划划，经过自自上而下各各级管理层层次的细化化和传达说说明，有可可能丧失其其原有得明明确性和协协调性。管理幅度的的限度是组组织层次形形成的原因因，假如其其他情况相相同，则企企业规模越越大或管理理幅度越小小，其管理理层次也就就越多。因因此，管理理层次与管管理幅度存存在着反比比关系。有有效管理幅幅度大，管管理的人数数多，管理理层次就可可以减少；反之，就就要增加管管理。从控控制跨度的的宽窄来看看，可以形形成两种截截然不同的的组织结构构形式，即即“扁平型”（flaat tyype）组组织结构和和高层组织织就构（或或者称为纵纵深型结构构）。扁平平型组织结结构指的是是管理幅度度大，管理理者直接控控制有效人人数多，从从而相对地地介绍管理理层次。高高层组织结结构指的是是管理幅度度窄小，组组织层次多多。这两种种结构各有有其特点和和利弊。前前者比较松松散，缩短短了行政管管理的距离离，上下级级之间容易易进行信息息沟通和交交流，有利利于培养下下级独立工工作能力和和发挥其主主动性、创创造性。其其缺点是容容易导致组组织松弛。高高层组织结结构比较紧紧密，横向向沟通灵活活，有利于于监督控制制和统一指指挥。其缺缺点是企业业上下级之之间信息沟沟通层次较较多，容易易造成信息息传递阻碍碍，信息经经过多人、多多层次过滤滤后容易失失真，造成成管理呆板板，抑制个个人创造性性的发挥。在企业经营营管理组织织设计中，还还应注意把把管理层次次与管理幅幅度结合起起来进行分分析。总的的原则是，应应在提高人人员素质的的基础上，适适当扩大有有效管理幅幅度，在扩扩大有效管管理幅度的的条件下，减减少管理层层次。（二）直接接指挥系统统与职能参参谋系统关关系的判断断在经营组织织中，无论论是直线职职能制还是是事业部制制、矩阵制制等组织形形式，都存存在着直线线指挥系统统和职能参参谋系统的的关系问题题，这对经经营组织发发挥作用是是十分重要要的。对经经营组织的的诊断可从从两个系统统存在的问问题和原因因，提出改改善关系的的 建议。在在诊断中，应应重点掌握握：1、划分两两个系统各各自的工作作内容。直直线指挥系系统是经营营组织中直直接完成组组织目标的的操作机构构。它对经经营组织目目标的实现现具有直接接责任和权权限，具体体工作是：（1） 对经营组织织发展和日日常工作不不断做出决决策，起导导向性作用用。（2） 贯彻上级指指令，具体体落实每一一步的工作作及其进度度。（3） 对企业人、财财、物要素素资源进行行合理组织织，以有效效地完成任任务。（4） 为上级部门门决策及时时提供信息息，并改进进经营管理理工作。职能参谋系系统是组织织中协调直直线指挥系系统有效完完成经营组组织目标的的机构。它它对直线系系统不具有有指挥的权权力，它的的主要工作作是：（1） 为直线系系统提供各各种服务。 （22） 向向直线系统统提出可供供选择和采采纳的建议议和方案。直直线系统也也可以向职职能参谋系系统提出需需要咨询的的项目。 （33） 在在特定的领领域内具有有一定的权权力。一般般是通过直直线系统直直接授权，或或把任务交交给职能参参谋系统这这样两种形形式来完成成的。2、改善和和协调直线线与参谋系系统的关系系。在经营营组织运转转中，由于于直线和职职能参谋系系统的工作作难以分清清，因而发发生冲突是是难免的。这这些矛盾主主要表现在在：（1） 两个系统各各自强调本本系统工作作的重要性性，使经营营组织运转转难以协调调，影响工工作的进度度和程序。（2） 从各自的出出发点观察察、提出问问题，侧重重点不同，解解决问题的的方式方法法也就截然然不同。（3） 信息交流不不畅通，使使决策权不不能及时、准准确地获得得决策所需需的信息。（4） 经营过程中中责、权、利利不分，致致使经营问问题相互推推委、上下下扯皮。在对直线与与参谋系统统之间的关关系进行诊诊断并提出出改进方案案时，有几几点意见可可供参考：（1）经营营组织系统统应以整体体目标为根根本点，求求大同存小小异，相互互谅解，精精诚合作。（2）明确确两个系统统的权力和和责任范围围，并用“职务说明明书”等规范文文件记载，约约束两者的的行为。（3）两系系统应加强强信息交流流，使两者者的方案或或建议更切切合实际，更更符合整体体要求。（4）职能能参谋系统统应树立“为经营一一线服务”的观念，所所提供的服服务要尽量量全面、系系统、科学学、实用。（5）经营营组织内部部应建立科科学、先进进的信息管管理中心，为为两系统提提供高质量量的信息服服务。（三）集权权和分权关关系的诊断断企业经营组组织系统内内部划分为为几个管理理层次以后后，要求在在相应的各各管理层次次之间明确确职权范围围，使各管管理层次的的职责与职职权相对应应，以便有有效地发挥挥管理作用用。划分职职权的基本本原则是集集权与分权权相结合。在在这里，集集权是相对对分权来而而言的，集集权型管理理指的是决决策权集中中于经营组组织系统最最高管理层层的管理。分分权型管理理指的是重重要决策权权不集中于于经营组织织的最高管管理层，而而是授权于于职能管理理层和执行行管理层，从从而使各级级经营人员员均具有对对企业经营营管理的一一种权力。集权管理和和分权管理理各有利弊弊，现对比比分析如下下：集权管理的的优点是便便于统一指指挥，有利利于发挥最最高管理层层的核心领领导作用；有利于加加强企业的的计划管理理；有利于于集中使用用企业的物物力、人力力和财力；有利于充充分发挥经经理负责制制的作用。缺缺点是对于于特大型和和大型企业业来说，集集权型管理理容易产生生以下弊端端：企业信信息反馈迟迟滞，应变变能力差；影响中、下下层管理者者积极性的的发挥；决决策者容易易脱离实际际，影响决决策的科学学型等。分权管理的的优点是：由于把部部分决策权权授予执行行经营管理理活动的部部门，有利利于调动中中、下层管管理者的积积极性和主主动性；有有利于各级级管理者从从实际出发发，抓住时时机，及时时处理问题题；有利于于使高层经经营管理者者腾出时间间，集中精精力处理企企业重大战战略决策问问题；有利利于各级管管理责权的的结合。分分权管理的的弊病是容容易产生分分散主义和和本位主义义倾向；影影响企业最最高管理层层统一指挥挥职能的发发挥。因此此，实行分分权管理必必须注意以以下几点：1、分权管管理只适宜宜在大型企企业实施。2、分权管管理应该建建立在企业业管理基础础工作较强强、规范化化管理落实实的基础上上，使各级级管理者权权利、责任任明确，以以利于具体体考核。3、企业的的经营战略略、任免、管管理体制等等重大决策策权仍应集集中于最高高管理层，不不可随意分分权。在对经营组组织诊断时时，要注意意分析影响响职权分散散的因素，以以便因势利利导，使受受诊企业的的职权分散散有效化。在在影响职权权分散的诸诸多因素中中，企业经经营规模扩扩大和经营营多角化是是职权分散散的基本因因素，这是是对经营组组织诊断时时应首先予予以注意的的。其次，实实现有效控控制是职权权分散的基基本前提。职职权分散的的最大忌讳讳就是上级级失去有效效的控制。授授权给下级级，决不意意味着上级级把工作完完成的好坏坏的责任让让下级来承承担，上级级必须承担担、督促下下级完成任任务的责任任。诊断者者应该明确确，职权分分散的整个个过程包括括确定预期期目标、委委派任务、授授予实现这这些任务所所需的职权权，以及为为实现这些些任务下属属应履行的的职责。一个企业的的职权分散散与集中程程度，涉及及一系列因因素，往往往需要综合合考虑。进进行经营组组织诊断时时，切忌采采用“一刀切”的方式和和为受诊断断企业设计计统一的模模式。例如如，对于规规模较大的的企业倾向向于职权分分散，反之之，则倾向向于集中；从内部扩扩展起来的的公司，集集权较多；合并或联联合起来的的公司，则则往往分权权较多；各各级经营组组织人员的的数量不足足、素质不不高，倾向向于职权集集中；控制制手段完备备，则倾向向于职权分分散；重视视民主管理理的企业，倾倾向于职权权分散；等等等。（四）经营营组织形式式适用性的的诊断现代企业经经营组织有有直线制、职职能制、直直线职能制制、事业部部制、超事事业部制和和矩阵制等等形式。对对不同经营营组织形式式的适用性性进行诊断断，可为经经营组织的的改革提供供比较适宜宜的组织形形式。1、直线制制适用的性性的分析。这这种组织形形式的特点点是指挥统统一、责任任明确、信信息传递快快捷、工作作效率高。主主要缺点是是：由于没没有专业化化分工，经经营决策者者所处理的的事务较多多，无法集集中精力从从事企业经经营战略性性决策的研研究。这种经营组组织的使用用范围是：规模较小小、经营业业务部多和和经营产品品线单一的的小型企业业。2、职能制制适用性的的分析。这这种经营组组织形式是是由泰勒最最早提出来来的。它的的优点是可可以使经营营组织的管管理职能在在一定程度度得到强化化，管理职职能得到初初步的分工工与专业化化。它的缺缺点是：由由于政出多多门、多头头领导，破破坏了经营营活动的统统一性原则则。在西方发达达国家，一一般不采用用这种组织织形式，我我国企业也也很少采用用。3、直线职职能制适用用性的分析析。这种经经营组织形形式的优点点是：各级级直线领导导都有相应应的机构和和众多的参参谋助手，即即能发挥经经营组织统统一领导的的优点，又又使职能分分工进一步步专业化。它它的缺点是是过度集权权化，基层层经营者缺缺乏必要的的自主权，对对市场变化化难以及时时做出反应应。它的适用范范围是：企企业规模不不大，产品品品种不大大繁杂，工工艺水平要要求不高，市市场销售情情况较容易易掌握。4、事业部部制适用性性的分析。这这种经营组组织形式的的优点是有有利于发挥挥各个事业业部的主动动性和积极极性，使经经营决策层层摆脱日常常经营事务务，集中精精力于关系系企业命运运的战略性性规划。它它的主要缺缺点是企业业经营组织织内部机构构重复设置置，管理人人员增多，经经营组织之之间的横向向联系减少少，部门利利益观念上上升。适用范围：规模较大大，经营品品种多，产产品线齐全全，工艺覆覆盖面较大大，经营实实力雄厚，应应变能力较较强的企业业。5、超事业业部制的适适用性的分分析。这种种经营组织织形式的优优点是加强强了总公司司与各事业业部之间的的联系，有有利于公司司集团共同同行动，有有利于事业业部的均衡衡发展。缺缺点是增加加了行政管管理人员，使使管理费用用在总支出出中的比例例上升，增增加信息传传递的环节节。它的适用范范围是：企企业规模巨巨大经营跨跨度较大、实实力雄厚的的跨国公司司、公司集集团等。6、矩阵制制适用性的的分析。矩矩阵制是一一种新颖的的组织形式式。它的主主要优点是是灵活性、机机动性、适适用性、针针对性较强强，解决问问题的能力力较强；有有利于发挥挥各类经营营专业人员员、技术人人员的潜能能和积极性性；有利于于信息的传传递和反馈馈。缺点是是稳定性较较差，职员员没有主人人翁观念，难难以统一领领导。这种经营组组织形式的的适用范围围是：某项项技术开发发、某项新新产品的研研制、某项项工程的设设计等。（五）综合合经营管理理与专业经经营管理关关系的诊断断专业经营管管理是指现现代企业经经营组织中中有关局部部性、执行行性的某些些专门的管管理工作。在在经营组织织中，由专专业管理人人员组成相相应的专业业职能部门门，如企业业中的销售售、采购、公公关等。如如何处理好好综合经营营管理与专专业管理是是一项长期期的诊断工工作，需要要企业经营营人员和诊诊断人员不不懈的探索索。（六）经营营组织稳定定与变革关关系的诊断断 企业经营营组织结构构形式、组组织系统设设计与实施施过程，具具有一定的的稳定性，不不能频繁多多。但是，由由于企业经经营战略目目标的变化化、国家方方针政策的的调整、市市场形势的的变化、企企业经营结结构和规模模的变化，都都要求企业业经营组织织做相应的的变革和调调整。不可可能有一个个适合各个个时期的僵僵化的组织织模式。同同时，组织织系统在具具体运行过过程中也有有一个不断断检测、调调整和改革革的过程。因此，在诊诊断时，一一定要注意意稳定与变变革的关系系，做到动动静结合，才才能使企业业经营组织织的系统效效应得到发发挥，组织织效率得到到提高。（七）经营营部门划分分合理性的的诊断企业经营组组织形式的的确立与改改变，必将将伴随着经经营部门的的划分，从从而确立经经营组织中中各项任务务与职责的的归属。因因此，经营营部门划分分的合理性性也是经营营组织诊断断的一个课课题。对经经营部门的的划分通常常有一下几几种方式：1根据人人数划分。也也就是根据据人数的多多寡来决定定经营部门门的设计。这这种方式适适用于企业业中层、基基层经营组组织的划分分。2根据经经营职能划划分。按企企业经营职职能划分组组织部门是是一种最广广泛采用的的方法。它它具体的表表明了企业业经营活动动的内容。由由于绝大多多数企业的的基本职能能都包括生生产、销售售和财务，所所以它们不不仅被当作作部门组织织的依据，而而且更多地地被当作组组建企业基基本部门的的依据。这这种划分方方式的优点点是：它是是一个合乎乎逻辑并经经过时间考考验的办法法，是最高高主管部门门的经理维维护他们对对企业基本本活动的权权利和权威威性的最好好办法；由由于它遵循循了职业专专业化的原原则，从而而有利于劳劳动生产率率的提高；它简化了了训练工作作，并且由由于最高主主管部门经经理要对最最终成果负负责，因而而按职能划划分组织部部门的方法法，也为上上级提供了了进行严格格管理的手手段。缺点点是：各个个职能组织织之间很难难协调沟通通，各职能能组织的职职员容易养养成只忠于于某个职能能部门的态态度和行为为方式，而而不能把企企业当成一一个整体来来看待；总总经理责任任过于重大大，因为只只有他才能能对盈利情情况负责。3据地区区划分。即即按经营管管理所在地地区进行划划分。这种种划分方法法特别适用用于规模大大的公司，或或者业务活活动在地理理上分散的的企业。按按地区划分分部门的目目的是为了了鼓励地方方