XXXX建设工程项目管理重点总结17033.docx

2016建设工程项目管理重点整理（三控制、三三管理、一一协调）1Z2011000建建设工程项项目的组织织与管理1Z1011010 时间 决策策阶段 设计准备备 设计计阶段 施施工阶段 动动用前 保保修阶段 阶段段 准备阶段段 编 编 编 初初 技 施 施 竣 动动 保制 制制 制 步 术 工 工 工 用 修修项 可可 设 设 设 图 验 开 期目 行行 计 计 计 设 收 始 结建 性性 任 计计 束议 研研 务书 究究 书 报 告 使使用 阶段段 设施 管管理 立 项 动 用 决策阶段 实施施阶段 开发管理 项目目管理 任务：确定定项目的定定义 主要要任务：实实现项目的的目标 核心任务务：目标控控制 项目决策策的标志 业主方进进度目标 （如如通车、开开业） 建设工程项项目全寿命命周期包括括：决策阶阶段DM、实施施阶段PMM、使用阶阶段FM（或称称运行阶段段、运营阶阶段）项目立项是是项目决策策的标志，决策阶段段管理工作作的主要任任务是确定定项目的定定义。建设工程管管理：涉及全寿命命周期；核心任务务是为建设和使使用增值。1Z1011020项目的实施施阶段包括括5个阶段段：设计前前准备阶段段、设计阶阶段、施工工阶段、动动用前准备备阶段、保保修期。建设项目管管理的内涵涵是：自项项目开始到到项目完成成，通过项项目策划和和项目控制制使项目的的费用目标标、进度目目标、和质质量目标得得以实现。工程项目管管理：涉及及实施阶段段；核心任任务：项目目目标控制制建设工程项项目的5方方项目管理理：业主方方；设计方方；施工方方；建设物物资供货方方；建设项项目总承包包。各参与方项项目管理的的任务（主主要看表格格）参与方目标阶段任务进度目标质量目标费用目标安全目标业主方进度目标质量目标投资全寿命成本控制质量控制进度控制安安全管理合同管理信息管理组织与协调调设计方进度目标质量目标投资成本本主要在设计计阶段项目总承包包方进度目标质量目标投资成本本安全目标实施阶段全全过程施工方进度目标质量目标成本安全目标主要在施工工阶段，不不含设计阶阶段供货方进度目标质量目标成本主要施工阶阶段业主方：服服务于业主主的利益；（没有项项目的整体体利益）业主方建设设项目管理理涉及项目目实施阶段段的全过程程（设计前前准备阶段段、设计阶阶段、施工工阶段、动动用前准备备阶段、保保修期）其项目管理理的目标：投资目标标（项目的的总投资）、进度目标、质量目标；项目管理任任务：投资资控制、进进度控制、质质量控制（三三控制）、安安全管理、合合同管理、信信息管理（三三管理）、组组织与协调调（一协调调）设计方的项项目管理：服务于项项目的整体体利益和设设计方本身身利益；设计方的项项目管理工工作主要在在设计阶段段进行，但但也涉及设设计前准备备阶段、施施工阶段、动动用前准备备阶段、保保修期设计方项目目管理的目目标：项目目总投资目目标、设计计的成本目目标、设计计的进度目目标、设计计的质量目目标（设计计直接决定定项目投资资额大小，与与投资目标标关系密切切）项目管理任任务：设计计成本控制制和工程造价价控制（既既是投资控控制）、设设计进度控控制、设计计质量控制制、设计安安全管理、设设计合同管管理、设计计信息管理理、设计组组织与协调调（设计的的三控制三三管理一协协调）；供货方：服服务于项目目的整体利利益和供货货方本身利利益；目标：供货货的成本目目标、供货货的进度目目标、供货货的质量目目标项目管理任任务：供货货成本控制制、供货进进度控制、供供货质量控控制、供货货安全控制制、供货信信息控制、供供货合同控控制、供货货组织与协协调（供货货的三控制制三管理一一协调）建设项目工工程总承包包：服务于于项目的整整体利益和和建设项目目工程总承承包方本身身利益；项目总承包包方项目管管理管理设设计实施阶阶段的全过过程（设计计前准备阶阶段、设计计阶段、施施工阶段、动动用前准备备阶段、保保修期）。目标：项目目总投资目目标、安全管理理目标、工工程总承包包的成本目目标、工程程总承包的的进度目标标、工程总总承包的质质量目标管理任务：工程总承承包成本控控制（和项目总总投资控制制）、工程总总承包进度度控制、工工程总承包包质量控制制、工程总总承包安全全管理、工程程总承包合合同管理、工程程总承包信信息管理、工程程总承包组组织与协调调；（总包包的三控制制三管理一一协调）。施工方：服服务于项目目的整体利利益和施工工方本身利利益；目标：施工工安全管理理目标；施施工的成本本目标、施施工的进度度目标、施施工的质量量目标施工方的项项目管理工工作主要在在施工阶段段进行，但但也涉及设设计阶段、动动用前准备备阶段、保保修期。管理任务：施工成本本控制、施施工进度控控制、施工工质量控制制、施工安安全管理、施工工合同管理理、施工信信息管理、施工工组织与协协调（施工工的三控制制三管理一一协调）。1Z1011030系统的目标标决定了系系统的组织织，组织是是目标能否否实现的决决定性因素。建设项目都都是一次性性，没有两两个完全相相同的项目目。各阶段段的工作任任务和工作作目标不同同；项目任任务由多个个单位共同同完成，多多数不是固固定合作关关系。影响系统目目标实现的的主要因素素：组织、人人的因素（人人员的数量量和质量）、方法与工具（管理与生产的方法与工具）控制项目目目标的主要要措施：组组织措施、管管理措施、技技术措施、经经济措施，其其中组织措措施最重要要。组织论工具具包括：项项目结构图图、组织结结构图、管管理结构图图（前三个个最重要）、工工作任务分分工表、管管理职能分分工表、工工作流程图图、合同结结构图。项目结构分分析（不是是项目结构构图分析）项目结构图图 组织织结构图 合同结结构图表达含义图中矩形框框含义矩形框连接接线表达项目结构图图项目的所有有工作任务务项目组成部部分直线组织结构图图各部门之间间组织关系系（指令关关系）工作部门单箭线合同结构图图单位之间合合同关系项目参与单单位双箭线项目结构图图是一个组组织工具，它它通过树状状图的方式式对一个项项目的结构构进行逐层层分解（矩矩形框表示示工作任务务），以反反映组成该该项目的所所有工作任任务。项目结构分分解应考虑虑的原则：考虑项目目进展总体体部署、考考虑项目组组成、有利利于项目实实施任务的的发包和进进行，结合合合同结构构、有利于于项目目标标控制、结结合管理组组织结构等等。项目编编码工作是是信息处理理的一项重重要基础工工作。项目目结构编码码的依据是是项目结构构图，而项项目结构图图和项目结结构编码是是其他编码码工作的基基础。组织与目标标的关系：系统的目目标决定了了系统的组组织，而组组织是目标标能否实现现的决定性性因素。分类反映关系表示方法矩形框的含含义组织论组织结构模模式职能组织结结构指令关系（组织关系系）单向箭线相对静态工作部门线性组织结结构矩阵组织结结构组织分工工作任务分分工工作任务和和管理职能能分工相对静态工作部门或或工作岗位位管理职能分分工工作流程组组织管理工作流流程组织（投投资控制、进进度控制、合合同管理、付付款、设计计变更等）逻辑关系箭线、菱形形匡动态工作或工作作执行者信息处理工工作流程组组织（数据据）物质流程组组织（设计计工作、物物资采购、施施工工作流流程）项目结构图图工作任务直线（无箭箭头）任务合同结构图图（业主与与参与方，各各参与方之之间的合同同关系）合同关系双向箭线参与方基本的组织织结构模式式组织结构模模式指令源适用优 点缺 点职能组织多个小的组织直接和非直直接下属下下达指令可能有多个个矛盾的指指令源线性组织一个中型组织唯一的指令令源在特大型组组织中指令令路径过长长矩阵组织两个大型组织横向和纵向向下达指令令指令矛盾时时由最高指指挥协调或或决策线性组织结结构模式是是建设项目目管理组织织系统的一一种常用模式。每个建设项项目都应编编制项目管管理任务分分工表，是是项目组织织设计文件件的一部分分。项目各各参与方都都应编制各各自的项目目管理任务务分工表。项目管理任任务分工表表的编制程程序：对对项目管理理任务详细细分解；明确项目目经理和（三三控三管一一协调）等等主管工作作部门或主主管人员的的工作任务务；编制制工作任务务分工表。项目分工表表的特点：任务分分工表主要要明确哪项项任务由那那个工作部部门负责主主办，另明明确协办部部门和配合合部门，主主办、协办办、配合在在表中分别别用三个不不同符号表表示；在在任务分工工表的每一一行中，即即每一个任任务都有至至少一个主主办部门；营运部部和物业开开发部都参参与整个项项目实施过过程，而不不是在工程程竣工前才才介入工作作。管理组成的的环节，也也是管理的的职能：提出问题题筹划（提提出解决方方案，并进进行分析）-决策执行（落落实条件，组组织施工）检查；如如发现新问问题则循环环。不同的管理理职能可由由不同的职职能部门承承担。管理职能分分工表是用用表的形式式反映管理理班子内部部项目经理理、各工作作部门和各各工作岗位位对各项工工作任务的的项目管理理职能分工工。我国习惯用用岗位责任任描述书描描述每个工工作部门的的工作任务务。如使用管理理职能分工工表还不足足以明确每每个工作部部门的管理理职能，则则可辅以使使用管理职职能分工描描述书。工作流程组组织包括：管理工工作流程组组织（如投投资控制、合合同管理、设设计变更等等）；信信息处理工工作流程组组织（如与与生成月度度进度报告告有关的数数据处理流流程）；物质流程程组织（如如深化设计计工作流程程、采购及及施工工作作流程等）。工作流程图图：矩形框框表示工作作，箭线表表示逻辑关关系，菱形形匡表示判判别条件。P35图。1Z1011040建设项目工工程策划，旨旨在为项目目的决策和和实施增值值。工程项项目策划的的过程是专专家知识的的组织和集集成，以及及信息的组组织和集成成的过程。是是一个开放放性的过程程项目决策阶阶段策划的的任务：是是定义项目目开发和建建设的任务务和意义。项目实施阶阶段策划的的任务：是是确定如何何组织该项项目的开发发和建设。项目决策阶阶段策划的的工作内容容：项目目环境和条条件调查与与分析；项目定义义和项目目目标论证；总投投资规划论论证；周期期规划论证证）；组组织策划；管理策划；合同策划；经济策划；技术策划。项目实施阶阶段策划的的工作内容容：实施施的环境和和条件调查查分析；项目目标标分析和再再论证；项目实施施的组织策划；项目实实施的管理理策划；项目实施施的合同策划；项目实实施的经济济策划；项目实施施的技术策划；项目实实施的风险险策划。【环环调分论组组管合经技技风】1Z1011050参与方方式业主方项目目管理模式式（3种）自行项目管管理委托管理咨咨询公司业主与咨询询管理工作作共同管理理设计任务委委托模式（2种）委托总负责责单位设计计平行委托多多个单位设设计项目工程总总承包模式式（2种）设计施工总总承包（DDB）设计采购施施工总承包包（EPCC）优点：组织织集成化，为为项目建设设增值，一一般采用变变动总价合合同施工任务委委托模式（3种）施工总承包包施工总承包包管理平行委托多多个施工单单位施工有利于业业主投资控控制；业主合同同管理少，协协调少；建设周期期长；质量取决决于总包方方增加投资资风险；建设周期期短；质量控制制有利；合同管理理大，协调调少1Z1011060建设工程项项目管理策策划是指导导项目管理理工作的纲纲领性文件件。建设工工程项目管管理规划设设计项目的的整个实施施阶段，它它属于业主主方项目管管理的范畴畴，可由业业主自行编编制，也可可委托总承承包方编制制。建设工程项项目管理规规划内容涉涉及的深度度和范围，没没有统一的的规定，应应视项目特特点而定；应随情况况变化而进进行动态调调整。项目管理规规划大纲：由组织的的管理层或或组织委托托的项目管管理单位编编制（业主主方编制，规规划性层次次内容）项目管理实实施规划：由项目经经理组织编编制，用于于指导施工工。（施工工企业项目目经理编制制，计划性性层次内容容）（表格作为为了解）项目管理规规划大纲-编制依依据项目管理实实施规划-编制依依据可行性研究究报告设计文件、标标准、规范范与有关规规定招标文件及及有关合同同文件（注注意）相关市场信信息与环境境信息项目管理规规划大纲项目条件和和环境分析析资料工程合同及及相关文件件同类项目的的相关资料料项目管理规规划大纲编制工作作程序项目管理实实施规划编制工作作程序明确项目目目标分析项目条条件和环境境收集项目有有关资料和和信息确定项目管管理组织模模式、结构构和职责明确项目管管理内容编制项目目目标计划和和资源计划划汇总整理，报报送审批了解项目相相关各方的的要求分析项目条条件和环境境熟悉相关法法规和文件件组织编制履行报批手手续1Z1011070施工组织设设计内容：工程概况况：工程性性质，水文文地质条件件，施工环环境，人力力资源供应应情况等。施工部署署及施工方方案：通过过技术经济济评价，选选择最佳方方案。施工进度度计划：反反映最佳施施工方案在在时间上的安安排施工平面面图：施工工方案及施施工进度计计划在空间间上的全面面安排主要技术术经济指标标：衡量组组织施工的的水平，进进行全面评评价。达到一定规规模危险性性较大的分分部（分项项）工程编编制专项施施工方案，并并附具安全全验算结果果，经施工工单位技术术负责人、总监理工工程师签字字后实施。涉及深基坑坑、地下暗暗挖工程、高高大模板工工程的专项项方案，施施工单位应应当组织专专家论证、审审查。施工组织设设计分类内容批准人编制依据专家论证评评审+施工工技术负责责人批准：深基坑、地地下暗挖、高高大模板施工组织总总设计工程概况总体施工部部署施工总进度度计划总体施工准准备于主要要资源配置置计划主要施工方方法施工总总平面布置置总包单位技技术负责人人批与工程有关关的法律法法规和文件件；国家标准和和技术经济济指标；行政管理部部门批准文文件和施工工单位对施施工要求；工程设计文文件；施工合同和和招投标文文件；施工现场条条件、地质质水文气象象条件；资源供应情情况；施工企业生生产能力、机机具设备技技术水平；单位工程施施工组织设设计工程概况施工部署施工进度计计划施工准备于于资源配置置计划主要施工方方案施工现场平平面图施工单位技技术负责人人或技术负负责人授权权的技术人人员施工单位技技术负责人人+总监签签字：基坑坑支护与降降水、土方方开挖、模模板工程、起起重吊装、脚脚手架、拆拆除爆破工工程施工方案工程概况施工安排施工进度计计划施工准备于于资源配置置计划施工方法及及工艺要求求项目技术负负责人施工组织设设计修改原原因工程设计计重大修改改或工程设设计图纸一一般性修改改；有关关法律法规规规范标准准修改；主要施工工方法重大大调整；主要资源源配置重大大调整；施工环境境重大改变变。需要编制施施工组织总总设计的大大型工程项项目25层以以上的房屋屋建筑工程程；高度1000m及以以上的构筑筑物或建筑筑物工程；单体建筑筑面积3万万及以上上的房屋建建筑工程；单跨跨度度30m及及以上的房房屋建筑工工程；建筑面积积10万及以上的的住宅小区区或建筑群群体工程；单项建安安合同额在在1亿元及及以上的房房屋建筑工工程。【25层高高百米，33万平方跨跨30米，11亿元的110万方】施工组织设设计的动态态管理( 1 )项目施工工过程中，发发生以下情情况之一时时，施工组组织设计应应及肘进行行修改或补补充。1) 工程程设计有重重大修改2 )有关关法律、法法规、规范范和标准实实施、修订订和废止3) 主要要施工方法法有重大调调整4) 主要要施工资源源配置有重重大调整5) 施工工环境有重重大改变 经修修改或补充充的施工组组织设计应应重新审批批后实施。1Z1011080建设工程项项目目标的的动态控制制：成本控控制、进度度控制、质质量控制。项目目标动动态控制的的核心：项目目实施过程程中定期进进行项目目目标计划值值与实际值值的比较，当当发现项目目目标偏离离时采取纠纠偏措施。为为避免项目目目标偏离离的发生，还还应重视事事前主动控控制，并对对影响因素素采取有效效预防措施施。项目目标动动态控制项目目标动动态控制的的工作程序序：准备工作作：将项目目的目标进进行分解，确确定目标控控制的计划划值。动态控制制工作：收收集项目目目标实际值值，定期将将项目目标标的计划值值与实际值值比较；如有有偏差，采采取纠偏措施。如有必要要，进行项项目目标调调整，再回到第第一步。项目目标动动态控制的的核心是比比纠，应注注意主动控控制目标动态控控制纠偏措措施主要内容组织措施调整项目组组织结构、任任务分工、管管理职能分分工、工作作流程组织织、管理班班子人员，（人人、部门、分分工、组织织、流程）管理措施合同措施、管管理方法和和手段、强强化施工管管理经济措施资金、资源源、奖励技术措施调整设计、改改变施工方方案、施工工方法、施施工机具项目目标动动态控制的的纠偏措施施动态控制在在进度控制制中的应用用：工程程进度目标标的逐层分分解；在在项目实施施过程中对对工程进度度目标进行行动态跟踪踪和控制（一一般的项目目控制周期期为一个月月，重要的的项目控制制周期可定定为一旬或或一周等）；比较和纠纠偏；如如有必要调调整进度目目标。施工工程中中投资计划划值与实际际值的比较较实际值计划值工程合同价价工程概算工程合同价价工程预算支付工程款款工程概算支付工程款款工程预算支付工程款款工程合同价价工程决算预算、概算算、合同价价动态控制在在投资控制制中的应用用：项目投资资目标的逐逐层分解；在项目实实施过程中中对项目投投资目标进进行动态跟跟踪和控制制（一般的的项目控制制周期为一一个月，设设计过程中中的投资控控制更为重重要）；比比较和纠偏偏；如有必要要调整项目目投资目标标。1Z1011090项目经理的的工作性质质和责任：施工企业项项目经理的的条件取得建造师师执业资格格（项目经经理是工作作岗位），落落实项目经经理岗位责责任制。由企业法人人自主决定定，是承包包人正式聘聘用的员工工项目经理采采取措施的的条件为确保安安全；无无法与发包包和总监联联系；有有权采取必必要措施48小时内内书向发包包代表和总总监提交书书面报告施工企业项项目经理责责任（项目目经理是施施工方的总总组织者、总总协调者和和总指挥者者）贯彻执行行国家法律律法规政策策和制度；严格财财务制度，正正确处理国国家企业与与个人利益益；执行行承包合同同中项目经经理负责的的条款；执行技术术规范标准准，确保工工期和质量量，安全文文明生产，提提高经济效效益项目经理的的任务项目的行行政管理；项目管管理（包括括三控三管管一协调）项目经理的的管理权力力组织项目目管理班子子；以企企业法人的的代表身份份处理有关关外部关系系；指挥挥项目建设设的生产经经营活动；选择施施工队伍；进行合合理的经济济分配；企业法人人授权的其其他管理权权力项目管理目目标责任书书编制依据据项目合同同文件；组织的管管理制度；项目管管理规划大大纲；组组织的经营营方针和目目标项目经理的的职责项目管理理目标责任任书规定的的职责；主持编制制项目管理理实施规划划，队目标标进行系统统管理；对资源进进行动态管管理；建建立各种专专业管理体体系并组织织实施；授权范围围内的利益益分配；参与工程程竣工验收收；接受受审计，做做好善后工工作；协协助项目检检查鉴定等等项目经理权权限参与招投投标和合同同签订；参与组织织项目经理理部；主主持项目经经理部工作作；决定定授权范围围内资金投投入使用；制定内内部计酬办办法；参参与选择并并使用具有有相应资质质的分包人人；参与与选择物资资供应单位位；授权权范围内协协调项目有有关内外部部关系；法人授予予的其他权权利项目经理的的地位实施项目经经理负责制制，项目经经理在工程程项目施工工中处以中中心地位，对对项目施工工负有全面面管理的责责任沟通过程的的5个要素素：沟通主主体、沟通通客体、沟沟通介体、沟沟通环境、沟沟通渠道沟通主体：在沟通中中处于主导导地位。沟通客体：包括个体体沟通对象象和团体沟沟通对象；是沟通过过程的出发发点和落脚脚点。沟通渠道：沟通介体体从沟通主主体传达给给沟通客体体的途径。如如讨论、开开会、座谈谈。沟通能力包包含：表达达能力、争争辩能力、倾倾听能力、设设计能力（形形象设计、动动作设计、环环境设计）沟通能力的的影响因素素：一是思思维是否清清晰；二是是能否贴切切的表达。沟通障碍来来至3个方方面：发送送者的障碍碍、接受者者的障碍、沟沟通通道的的障碍资源管理包包括：人力力资源管理理、材料管管理、机械械设备管理理、技术管管理、资金金管理项目人力资资源管理计计划包括：人力资源源需求计划划；人力资资源配置计计划；人力力资源培训训计划。项目人力资资源管理目目的是调动动所有项目目参与人的的积极性。施工企业劳劳动用工：企业自有有员工；劳劳务分包企企业用工；施工企业业直接雇佣佣的短期用用工施工企业劳劳动用工管管理，不得得使用零散散工；依法法签订书面面劳动合同同，。工资支付管管理：每月月进行工资资核算；每每月向劳动动者本人至至少一次支支付工资，不不可代领；每季（33个月）结结清剩余工工资；办理理终止或解解除合同手手续同时一一次性付清清工资。建设工程项项目风险管管理风险指的是是损失的不不确定性；风险量反反映不确定定性的损失失程度和损损失发生的的概率。PP70771表和图图。风险等级评评估后果轻度损失中度损失重大损失风险等级可能性很大345中等234极小122建设工程项项目风险类类型组织风险（组组织、人工工、用人）组织结构构模式；工作流程程组织；任务分工工和管理职职能分工；人员构构成和能力力；经济与管理理风险（经经济、资金金、合同）宏观微观观经济情况况；资金金供应条件件；合同同风险；现场防火火设施数量量；事故故防范措施施计划；人身安全全控制计划划和信息安安全控制计计划；工程环境风风险自然灾害害；岩土土地质水文文条件；气象条件件；引起起火灾和爆爆炸的原因因技术风险（设设计、施工工、工程）勘测资料料和文件；设计文文件；施施工方案；工程物物资；工工程机械项目风险管管理项目风险管管理过程风险识别风险评估估风险响响应风险险控制风险识别收集与项项目风险有有关的信息息；确定定风险因素素；编制制项目风险险识别报告告风险评估分析风险险因素发生生概率；分析风险险损失量；确定各各种风险的的风险量和和风险等级级风险响应响应对策包包括：规避避、减轻、自自留、转移移及其组合合；其中投投保是转移移对策之一一风险控制预测和预警警建设工程监监理：是一一种高智能能的有偿技技术服务工程监理的的特点服务性；科学性性；独立立性；公公平性监理的依据据法律法规规及有关技技术标准；设计文文件；建建设工程承承包合同；监理方式旁站；巡视；平行检验验监理批准事事项需监理签字字：建筑筑材料、构构配件和设设备使用或或安装；下一道工工序的施工工总监签字：拨付工工程款；进行竣工工验收工程监理职职责对施工质量量承担监理理责任审查施工组组织设计中中的安全技技术措施或或者专项施施工方案是是否符合工工程建设强强制性标准准；施工准备阶阶段监理工工作任务查质量安安全技术措措施、专项项施工方案案是否符合合工程建设设强制性标标准；参与设计计交底；检查单位位工程质量量、安全生生产管理制制度及组织织机构人员员资格；检查专职职安全生产产管理人员员配备情况况；审核分包包单位资质质；检查施工工单位实验验室；查验施工工单位测量量放线成果果；审查开工工条件，签签发开工令令。施工阶段监监理工作任任务施工阶段段的质量控控制：核验验测量放线线；验收隐隐蔽工程、分分部分项工工程；审查查工程材料料、构配件件、设备质质量证明资资料，抽查查其质量；审查新材材料、新工工艺、新技技术、新设设备；检查查施工单位位测量检测测仪器设备备；监督土土木混凝土土试件的检检查和抽查查。施工阶段段的进度控控制：监督督合同工期期施工；审审查进度计计划；监理理进度台账账，向业主主报告进度度及存在问问题；施工阶段段投资控制制；施工阶段段的安全生生产管理；监理工作方方法发现问题要要求施工企企业改正；发生设计计问题，报报告建设单单位要求设设计单位改改正。工程建设监监理规划总监主持，专业监理理参加编制制；由监理理单位技术术负责人审审批签订委托监监理合同或或收到设计计文件开始始编制编制依据：法律法法规及项目目审批文件件；有关关标准、设设计文件和和技术资料料；监理理大纲、委委托监理合合同文件及及其他合同同文件内容：工工程概况；监理工工作范围、内内容、目标标、依据、程程序、制度度、工作方方法措施；监理机机构组织形形式、人员员配备、岗岗位职责；监理设设施工程建设监监理实施细细则专业监理编编制；总监监审批工程施工前前编制完成成编制依据：已批准准的监理规规划；相相关专业工工程标准、设设计文件和和技术资料料；施工工组织设计计内容：专专业工程特特点；监监理工作流流程；监监理工作控控制点及目目标值；监理工作作方法和措措施1Z2011000建建设工程项项目施工成成本控制建设工程项项目施工成成本管理应应从工程投投标报价开开始，直至至保证金返返还为止，贯贯穿于项目目实施的全全过程，成成本目标包包括：责任任成本目标标和计划成成本目标，前前者是公司司对施工成成本目标。1Z2022010施工成本管管理阶段从工程投标标报价开始始至保证金金返还为至至，贯穿项项目实施全全过程。施工成本构构成直接成本：人工费、材材料费、施施工机具费费、施工措措施费间接成本：管理人员员工资、办办公费、差差旅交通费费施工成本管管理的任务务和环节施工成本本预测；成成本计划；成成本控制；成成本核算；成成本分析；成成本考核。（预计控核核分考）PPDCA 前前一个是后后一个的基基础，预测测是成本决决策的前提提，计划是是决策所确确定目标的的具体化，控控制是对计计划的实施施进行监督督和控制，核核算是计划划是否实现现的最后检检验。成本预测施工成本预预测是施工工项目成本本决策与计计划的依据据；成本计划计划：建建立成本管管理责任制制和开展成成本控制和和核算的基基础；项目降低低成本的指指导文件；设立目标标成本的依依据。成本成本控制控制：从投投标阶段开开始至保证证金返还全全过程，施施工成本控控制可分为为事先控制制、事中控控制、事后后控制。合同文件和和成本计划划规定了成成本控制目目标。进度度报告、工工程变更与与索赔资料料是成本控控制中的动动态资料。成本核算核算：一是是对施工费费用归集和和分配，算算出实际发发生额；二是计算出出施工项目目的总成本本和单位成成本。成本核算所所提供的各各种成本信信息是成本本预测、成成本计划、成成本控制、成成本分析、成成本考核等等各个环节节的依据。施工成本核核算一般以以单位工程程为对象核算的内容容：人工费、材料费、周转转材料费、结结构费、机械使用费费、措施费、管理费核算算；项目月月度施工成成本报告编编制三同步：形形象进度产值统计实际成本归归集成本分析分析：成本本偏差控制制，分析是是关键，纠纠偏是核心心（在施工工成本核算算的基础上上）成本考核考核：是衡衡量成本降降低的实际际成果，对对成本指标标完成情况况的总结和和评价。成本考核主主要指标：施工成本本降低额、施施工成本降降低率施工成本管管理的最根根本最重要要基础工作作：建立管管理责任体体系。施工成本管管理措施组织措施：通过生产产要素的优优化配置、合合理利用、动动态管理，有有效控制实实际成本；加强施工工定额管理理和施工任任务单管理理，控制活活劳动和物物化劳动的的消耗；加加强施工调调度。技术措施：方案、方方法、新材材料；关键键是能提出出多个不同同的技术方方案，对不不同的方案案进行技术术经济比较较，以选择最最佳方案经济措施：资金、资资源、激励励、成本风风险分析、费费用开支合同措施：合同结构构、合同条条款、索赔赔、降低风风险，风险险对策施工成本计计划的类型型竞争性成本本计划：投投标及签订订合同阶段段的估算成成本计划以招标文件件为依据指导性成本本计划：项项目经理的的责任成本本目标。（按按照预算定定额编制）以合同价为为依据（按按照预算定定额编制）实施性成本本计划：项项目施工准准备阶段的的施工预算算成本计划划；（采用用企业的施施工定额通通过施工预预算编制）以项目实施施方案为依依据施工预算：是编制实实施性成本本计划的主主要依据，是是施工企业业的内部文文件。施工成本计计划的编制制依据1.投标报报价文件；2.施工工预算；33.施工方方案；4.人材机的的市场价；5.企业业内部的人人材机价格格；6.周周转设备内内部租赁价价格；7.相关合同同等施工成本计计划是成本本控制的一一个重要环环节，是实实现降低施施工成本任任务的指导导性文件。施工预算施工预算是是编制实施施性成本计计划的主要要依据；施工预算的的内容以单单位工程为为对象；由由编制说明明+预算表表格组成；施工预算的的编制深度度要求：能能满足签发发施工任务务单和限额额领料单的的要求两算对比：施工预算与与施工图预预算对比施工预算施工图预算算依据施工定额预算定额适用范围企业内部管管理，与发发包人无关关既适用于发发包人、又又适用于承承包人作用不同承包人组织织生产、编编制施工计计划、准备备现场材料料、签发任任务书、考考核工效、进进行经济核核算的依据据承包人改善善经营管理理、降低生生产成本 、推行内内部经营管管理责任制制的重要手手段投标报价的的主要依据据两算对比的的主要方法法：实物对对比法、金金额对比法法施工成本计计划以成本预测测为依据，关关键是确定定目标成本本。编制方式：按施工成成本构成编编制、按施施工项目组组成编制、按按施工进度度编制。按成本构成成要素划分分，建安工工程费分为为：人工费费、材料费费、机具使使用费、企企业管理费费、利润、规规费、税金金人工费：奖奖金、加班班加点工资资、津贴补补贴、特殊殊情况下支支付工资、计计时计件工工资。（奖奖加贴殊计计）材料费：材材料原价、采采购及保管管费、运输输损耗费、运运杂费（原原购耗运）施工机具使使用费：折折旧费、大大修理费、经经常修理费费、安拆费费及场外运运费、燃料料动力费、人人工费、税税费。（折折大常安燃燃人税）企业管理费费：管理人人员