哈佛经理的战略决策的能力分析19916.docx

哈佛经理的战略决策的能力 企业经营战战略的概概念及其其产生 经营战略的的概念 战略一词来来源于希希腊字sstraateggos，其其含义是是“将军”。当时时，这个个词的意意义是指指挥军队队的艺术术和科学学。今天天，在经经营中运运用这个个词，是是用来描描述一个个组织打打算如何何实现它它的目标标和使命命。大多多数组织织为实现现自己的的目标和和使命，可可以有若若干种选选择，战战略就与与决定选选用何种种方案有有关。战战略包括括对实现现组织目目标和使使命的各各种方案案的拟定定和评价价，以及及最终选选定将要要实行的的方案。 企业要在复复杂多变变的环境境中求得得生存和和发展，必必须对自自己的行行为进行行统盘地地谋划。220世纪纪60年年代以前前，在某某些企业业中虽然然也存在在着类似似于这种种谋划的的活动，但但所使用用的概念念不是经经营战略略，而是是长期计计划、公公司计划划、企业业政策或或企业家家活动等等。直到到20世世纪600年代，经经营战略略才以一一种具有有科学性性的概念念，开始始在企业业管理学学中使用用。 关于经营战战略的含含义，安安索夫认认为主要要是关心心企业外外部胜于于企业内内部，特特别是关关系到企企业生产产的产品品构成和和销售市市场，决决定企业业干什么么事业，以以及是否否要干。美美国的彼彼特·F·德鲁克克认为经经营战略略回答两两个问题题：我们们的企业业是什么么?它应应该是什什么。总总之，经经营战略略关系着着企业未未来的发发展方向向、发展展道路、发发展行动动等。 还有人认为为经营战战略是用用来指导导企业行行为的一一系列规规则。并并认为这这种规则则有四类类： (1)企业业现在和和将来经经营成效效的测量量标准，即即战略要要达到的的目标。 (2)发展展企业同同其外部部环境关关系的规规则。包包括企业业将开发发什么样样的产品品和技术术，产品品在何处处销售、销销售给谁谁，企业业怎样获获得胜过过竞争者者的优势势等。 (3)在企企业内部部建立内内部关系系和运转转过程的的规则。 (4)企业业用于指指导其日日常经营营活动的的规则。称称为作业业政策。 根据人们对对经营战战略的认认识，我我们把经经营战略略定义为为：经营营战略是是企业面面对激烈烈变化、严严峻挑战战的环境境，为求求得长期期生存和和不断发发展而进进行的总总体性谋谋划。它它是企业业战略思思想的集集中体现现，是企企业经营营范围的的科学规规定，同同时又是是制定规规划(计计划)的的基础。更更具体地地说，经经营战略略是在符符合和保保证实现现企业使使命条件件下，在在充分利利用环境境中存在在的各种种机会和和创造新新机会的的基础上上，确定定企业同同环境的的关系，规规定企业业从事的的事业范范围、成成长方向向和竞争争对策，合合理地调调整企业业结构和和分配企企业的全全部资源源。从其其制定要要求看，经经营战略略就是用用机会和和威胁评评价现在在和未来来的环境境，用优优势和劣劣势评价价企业现现状，进进而选择择和确定定企业的的总体、长长远目标标，制定定和抉择择实现目目标的行行动方案案。 在这里需要要强调说说明，经经营战略略是一种种以变革革为实质质的概念念。现代代企业，生生存在激激烈变化化、严峻峻挑战的的环境中中，要在在这种环环境中生生存发展展，必须须通过不不断革新新来创造造性地经经营企业业。也就就是通过过实施具具有革新新实质的的经营战战略，使使企业从从适应(或不适适应)目目前的环环境状况况，转变变成适应应未来的的另一种种环境。 要变革企业业，就要要正确地地回答以以下四方方面的问问题： (1)应该该变革什什么? (2)应该该向什么么方向变变革? (3)应该该变革到到什么程程度? (4)怎样样实现这这些变革革? 这就是经营营战略所所要解决决的本质质问题。 总之，企业业在变化化激烈、挑挑战频生生的环境境中，必必须探索索未来的的动向，寻寻求未来来事业的的机会，变变革企业业现在的的经营结结构，选选择通向向未来的的经营途途径。 经营战战略的特特点 (1)全局局性。企企业的经经营战略略是以企企业的全全局为对对象，根根据企业业总体发发展的需需要而制制定的。它它所规定定的是企企业的总总体行动动，它所所追求的的是企业业的总体体效果。虽虽然它必必然包括括企业的的局部活活动，但但是，这这些局部部活动是是作为总总体行动动的有机机组成部部分在战战略中出出现的。这这样也就就使经营营战略具具有综合合性和系系统性。 (2)长远远性。企企业的经经营战略略，既是是企业谋谋取长远远发展要要求的反反映，又又是企业业对未来来较长时时期(五五年以上上)内如如何生存存和发展展的统盘盘筹划。虽虽然它的的制定要要以企业业外部环环境和内内部条件件的当前前情况为为出发点点，并且且对企业业当前的的生产经经营活动动有指导导、限制制作用，但但是，这这一切也也都是为为了更长长远的发发展，是是长远发发展的起起步。凡凡是为适适应环境境条件的的变化所所确定的的长期基基本不变变的行动动目标和和实现目目标的行行动方案案，都是是战略。而而那种针针对当前前形势灵灵活地适适应短期期变化，解解决局部部问题的的方法都都是战术术。 (3)抗争争性。企企业经营营战略是是关于企企业在激激烈的竞竞争中如如何与竞竞争对手手抗衡的的行动方方案，同同时也是是针对来来自各方方面的许许多冲击击、压力力、威胁胁和困难难，迎接接这些挑挑战的行行动方案案。它与与那些不不考虑竞竞争、挑挑战而单单纯为了了改善企企业现状状、增加加经济效效益、提提高管理理水平等等为目的的的行动动方案不不同。只只有当这这些工作作与强化化企业竞竞争力量量和迎接接挑战直直接相关关、具有有战略意意义时，才才能构成成经营战战略的内内容。应应当明确确，市场场如战场场，现代代的市场场总是与与激烈的的竞争密密切相关关的。经经营战略略之所以以产生和和发展，就就是因为为企业面面临着激激烈的竞竞争、严严峻的挑挑战，企企业制定定经营战战略就是是为了取取得优势势地位，战战胜对手手，保证证自己的的生存和和发展。 (4)纲领领性。企企业战略略规定的的是企业业总体的的长远的的目标、发发展方向向和重点点、前进进道路，以以及所采采取的基基本行动动方针、重重大措施施和基本本步骤，都都是原则则性的、概概括性的的规定，具具有行动动纲领的的意义。它它必须通通过展开开、分解解和落实实等过程程，才能能变为具具体的行行动计划划。 经营战略的的上述特特性，决决定了经经营战略略与其他他决策方方式、计计划形式式的区别别。根据据上述经经营战略略的特性性，我们们又可以以说，经经营战略略是企业业对具有有长远性性、全局局性、抗抗争性和和纲领性性的经营营方案的的谋划。 经营战略的的上述四四种特性性，决定定了经营营战略决决策的特特点。 (1)其决决策的对对象是复复杂的，很很难把握握住它的的结构，并并且是没没有先例例的，对对其处理理上也没没有经验验可循。 (2)其面面对的问问题常常常是突发发性的、难难以预料料的。所所依靠的的是来自自外部的的关于未未来如何何变化的的很少的的情报。 (3)其决决策的性性质直接接涉及到到企业的的前途。进进行这种种决策不不仅要有有长时间间的准备备，而且且其效果果所持续续的时间间也长，风风险也大大。 (4)评价价困难，难难以标准准化。 二、战战略管理理过程 战略管理是是指对一一个组织织的未来来方向制制定决策策和实施施这些决决策。它它大体可可分解为为两个阶阶段：战战略规划划和战略略实施。战战略规划划是指下下列诸方方面的决决策： (1)规定定组织的的使命； (2)制定定出指导导组织去去建立目目标、选选择和实实施战略略的方针针； (3)建立立实现组组织使命命的长期期目标和和短期目目标； (4)决定定用以实实现组织织目标的的战略。 战略实施是是指下列列诸方面面的决策策： (1)建立立实现战战略的组组织结构构； (2)确保保实现战战略所必必要的活活动能有有效地进进行； (3)监控控战略在在实现组组织目标标过程中中的有效效性。 规定组组织的使使命 一个组织的的使命包包括两个个方面的的内容：组织哲哲学和组组织宗旨旨。所谓谓组织哲哲学，是是指一个个组织为为其经营营活动方方式所确确立的价价值观、信信念和行行为准则则。国际际商用机机器公司司前董事事长小TT.J.华森(Thoomass J. Waatsoon，JJr.)论述了了组织哲哲学的重重要性，他他说： “我的论点点是，首首先，我我坚信任任何组织织为了生生存并获获得成功功，必须须树立一一套正确确的信念念，作为为它们一一切方针针和行动动的前提提。 其次，我相相信一个个公司成成功的最最主要因因素是其其成员忠忠诚地坚坚持那些些信念。 最后，我认认为如果果一个组组织在不不断变动动的世界界中遇到到挑战，它它必须在在整个寿寿命期内内随时准准备变革革它的一一切，唯唯有信念念却永远远不变。”华森接着阐述了国际商用机器公司的哲学： (1)尊重重个人。这这虽是一一个简单单的概念念，但在在我们公公司，它它却占去去了管理理者的大大部分时时间。我我们在这这方面所所作的努努力超过过了其他他任何方方面。 (2)我们们希望在在世界上上的所有有公司中中，给予予顾客最最好的服服务。 (3)我们们认为，一一个组织织应该树树立一个个信念，即即所有工工作任务务都能以以卓越的的方式去去完成。 有趣的是，在在华森表表述这33条基本本信念的的20年年后，该该公司董董事长FF.卡里里(Frrankk Caary)说：“我们的的工艺、组组织、市市场经营营和制造造技术已已经发生生了若干干次变化化，并且且还会继继续发生生变化，但但是在所所有这些些变化中中，这33条基本本信念依依然如故故。它们们是我们们顺利航航行的指指路明灯灯。” 所谓谓组织宗宗旨，是是指规定定组织去去执行或或打算执执行的活活动，以以及现在在的或期期望的组组织类型型。明确确组织宗宗旨，有有关键性性的作用用。没有有具体的的宗旨，要要制定清清晰的目目标和战战略实际际上是不不可能的的。此外外，一个个组织的的宗旨不不仅要在在创业之之初加以以明确，而而且在遇遇到困难难或繁荣荣昌盛之之时，也也必须经经常再予予确认。例例如，假假定铁路路公司过过去就明明确其宗宗旨是在在运输业业中建立立稳定的的地位(而不是是严格限限制在铁铁路运输输业上)，它们们就不会会处于今今天面临临的经济济形势。事事实上，南南方铁路路公司(Souutheern Raiilwaay CComppanyy)确定定的宗旨旨即是运运输服务务，目前前已拥有有铁路行行业中最最高的股股金收益益。该公公司通过过谨慎地地收买其其他铁路路的业务务，以及及维护其其为顾客客提供适适用的运运输服务务，达到到了现在在的地位位。 R.汤塞德德(Rooberrt TTownnsennd)把把艾维斯斯汽车租租赁公司司(Avvis Rennt-AA-Caar)的的宗旨表表述为：“我们希希望成为为汽车租租赁业中中发展最最快、利利润最多多的公司司。”注意，这这一宗旨旨规定着着艾维斯斯公司的的经营业业务，它它排除了了该公司司开设汽汽车旅馆馆、航空空线和旅旅行社业业务的考考虑。 当J.D.洛克菲菲勒(JJohnn D.Rocckeffelller)想出建建立标准准石油托托拉斯的的主意时时，他的的宗旨是是要在炼炼油业中中形成垄垄断，他他不惜采采用种种种挤垮竞竞争对手手的手段段，从而而在很大大程度上上实现了了这一宗宗旨。当当然，洛洛克菲勒勒以及其其他具有有相同宗宗旨和手手段的人人的行为为，促成成了18890年年谢尔曼曼反托拉拉斯法的的建立。 规定组织的的宗旨是是看它与与顾客的的关系，在在这方面面，P.德鲁克克(Peeterr Drruckker)曾有论论述：“要了了解一个个企业，必必须首先先知道它它的宗旨旨，而宗宗旨是存存在于企企业自身身之外的的。事实实上，因因为工商商企业是是社会的的细胞，其其宗旨必必然存在在于社会会之中。企企业宗旨旨的唯一一定义是是：“创造顾顾客”。 因此，要确确定一个个组织的的宗旨，就就得首先先确定它它现有的的和潜在在的顾客客。在确确定现有有的顾客客时，需需要回答答下列问问题： 1.谁是顾顾客 (1)顾客客分布于于何处? (2)顾客客为何来来购买? (3)如何何去接近近顾客? 2.顾客购购买什么么 3.顾客的的价值观观是什么么(即顾顾客购买买商品时时他或她她期望得得到什么么) 在确定组织织的潜在在顾客时时，需要要回答下下列问题题： (1)市场场发展趋趋势及市市场潜力力如何? (2)随着着经济的的发展，消消费风尚尚的改变变，或竞竞争的推推动，市市场结构构会发生生什么样样的变化化? (3)何种种革新将将改变顾顾客的购购买习惯惯? (4)目前前，顾客客的哪些些需求还还不能靠靠现有产产品和服服务得到到充分满满足? 在决定组织织的宗旨旨时，需需要考虑虑的最后后一个问问题是：组织的的经营业业务是否否适当?是否应应改变其其经营业业务? 制定方方针 方针是指导导组织行行为的总总则，它它概述了了建立目目标、选选择战略略和实施施战略的的框架结结构。从从逻辑上上说，方方针应来来自组织织的哲学学。例如如，小TT.J.华森在在说明了了国际商商用机器器公司的的哲学以以后，对对该公司司的一个个方针作作了如下下概括： “开放方针针公司司的每一一雇员都都有权力力向他愿愿意找的的任何人人(包括括最高管管理层的的成员)讨论他他所关切切的管理理活动或或决策方方面的问问题。” 方针有助于于确保组组织中的的一切单单位按相相同的基基本准则则来行动动，也有有助于组组织内部部各单位位之间的的协调和和信息沟沟通。 方针的制定定受到若若干因素素的影响响。一个个重要的的因素是是联邦、州州和地方方政府。政政府的法法规在许许多方面面制约着着组织的的行动，诸诸如竞争争(反托托拉斯和和垄断)、产品品标准(安全性性和质量量)、定定价(效效用)、雇雇人方式式(公民民权)、工工作条件件(职业业安全与与健康管管理)、工工资(最最低工资资)、会会计实务务(所得得税规章章)以及及股票保保险(证证券交易易委员会会)。为为了引导导雇员们们遵循所所有这些些法规，组组织应制制定其方方针。 竞争对手的的方针也也影响组组织的方方针，在在诸如雇雇员工资资、福利利及工作作条件等等人事方方针上更更是如此此。 在制定方针针时，需需要考虑虑的一个个极为重重要的问问题是，方方针应有有助于成成功地实实现组织织的目标标和战略略的实施施。最常常见的情情况是，方方针来自自组织的的历史、传传统和早早期的事事件。环环境状况况和组织织目标的的变化会会导致组组织方针针的重新新评价，以以确定它它们是否否仍然适适用或应应加以改改变。 长期目标和和短期目目标 长期目标规规定着组组织执行行其使命命时所预预期的成成果，它它通常超超出该组组织一个个现行的的会计年年度。长长期目标标不能含含糊和抽抽象，它它是特定定的、具具体的和和可以衡衡量的结结果，如如果组织织要成功功地实现现它的使使命，就就必须取取得这些些成果。 组织目标因因组织及及其使命命而异。尽尽管各组组织的目目标差异异较大，但但一般不不外乎如如下几类类：盈利能能力；为顾客客、委托托人或其其他对象象的服务务；雇员的的需要和和福利；社会责责任。 大多数组织织在建立立长期目目标时可可以考虑虑以下项项目。 (1)盈利利能力。用用利润、投投资收益益率、每每股平均均收益、销销售利润润率等来来表示。例例如： 4年内使使税后投投资收益益率增加加到155%。 3年内使使利润增增加到115000万美元元。 (2)市场场。用市市场占有有率、销销售额或或销售量量来表示示。例如如： 3年内使使销售总总额中的的民用品品销售额额增加到到85%，军用用品销售售额减少少到155%。 4年内使使产品品的销售售量增加加到500万单位位。 (3)生产产率。用用投入产产出比率率或单位位产品成成本来表表示。例例如：33年内使使每个工工人的日日产量(每天按按8小时时计)提提高100%。 (4)产品品。用产产品线或或产品的的销售额额和盈利利能力、开开发新产产品的完完成期表表示。例例如： 两年内淘汰汰利润率率最低的的产品。 (5)财力力资源。用用资本构构成、新新增普通通股、现现金流量量、流动动资本、红红利偿付付和集资资期限等等来表示示。例如如： 5年内使使流动资资本增加加到10000万万美元。 3年内使使长期负负债减少少到8000万美美元。 (6)物质质设施。用用工作面面积、固固定费用用或生产产量来表表示。例例如： 3年中把把储存能能力增加加到15500万万单位。 3年内把把西海岸岸工厂的的生产能能力降低低20%。 (7)研究究与创新新。用花花费的货货币量或或完成的的项目表表示。例例如：55年内以以不超过过3000万美元元的费用用，开发发一种中中价的发发动机。 (8)组织织结构与与活动。用用将实行行的变革革或将承承担的项项目来表表示。例例如：33年内建建立一种种分权制制的组织织结构。 (9)人力力资源。用用缺勤率率、迟到到率、人人员流动动率或有有不满情情绪的人人员数量量来表示示，也可可用培训训人数或或将实施施的培训训计划数数来表示示。例如如： 3年内使使缺勤率率降低到到8%。 4年之内内以每人人不超过过4000美元的的费用对对3000个工长长实行440小时时的培训训计划。 (10)顾顾客服务务。用交交货期或或顾客不不满程度度来表示示。例如如：3年年内使顾顾客的抱抱怨减少少40%。 (111)社社会责任任。用活活动的类类型、服服务天数数或财政政资助表表示。例例如：33年内我我们对联联合行业业的资助助增加330%。 一个组织不不会在所所有这些些方面都都定有自自己的目目标。宗宗教团体体和其他他非赢利利性组织织的目标标显然与与私营企企业组织织不同。一一般而言言，凡在在其成就就和成果果直接影影响组织织的生存存和繁荣荣的那些些方面，都都需要建建立长期期目标。 长期目标必必须支持持组织的的使命，而而不是与与之发生生冲突。它它应清楚楚、简洁洁和尽可可能定量量化，并并且应足足够详尽尽，使组组织成员员都能清清楚地知知道组织织的意图图。长期期目标应应遍布于于组织内内所有重重要部门门，而不不要局限限在某一一领域。不不同领域域的目标标可以相相互制约约，但它它们应协协调一致致。最后后， 目标应是动动态的，可可以随情情况的改改变而调调整。 短期目标是是执行性性目标，其其时限常常在1年年以内，是是管理者者用来实实现组织织的长期期目标的的。短期期目标应应来自对对长期目目标的深深入评价价，这种种评价应应按照各各目标的的轻重缓缓急顺序序进行。顺顺序一旦旦确定，即即能建立立短期目目标，以以实现长长期目标标。 组织内各部部门、各各单位的的长短期期目标应应以整个个组织的的长、短短期目标标为依据据。组织织中任何何层次的的长、短短期目标标必须从从属于上上一级的的长、短短期目标标，并与与之协调调。这样样的目标标体系就就能确保保所有目目标的一一致性(即相互互不矛盾盾)。 一些短期目目标的例例子如下下： (1)下一一年使利利润增长长5%。 (2)本年年第三季季度在德德克萨斯斯州的达达拉斯城城开设办办事处。 (3)本年年内使我我们教会会成员增增加100%。 (4)下一一年开设设10个个新的零零售商店店。 长期目标和和短期目目标所起起的作用用都是指指明组织织实现其其使命的的方向。 表3.3.1战战略管理理中常用用的几个个概念 - 长期目标： 规定定着组织织执行其其使命时时所预期期的成果果，通常常超出该该组织一一个现行行的会计计年 度。 短期目标： 是执执行性目目标，其其时限常常在1年年以内，是是管理人人员用来来实现长长期目标标的。 战略管理： 涉及及到对有有关组织织未来方方向作出出决策和和决策的的实施。它它包括两两个方面面：战略略 规划与战略略实施。 战略规划： 与下下述决策策有关：规定组组织的使使命、制制定方针针、建立立目标和和拟定达达到组织织目标 的战略。 战略实施： 与下下述决策策有关：确定实实现战略略的组织织结构、人人员配备备、领导导和激励励、监控控战 在实现组织织目标中中的有效效性。 组织使命： 包括括说明组组织的哲哲学和宗宗旨。 组织哲学： 为组组织将要要经营其其业务的的方式规规定出价价值观、信信念和指指导原则则。 组织宗旨： 决定定组织现现在的或或打算进进行的活活动，以以及组织织现在的的或预期期的类型型。 战略： 说说明组织织打算如如何去实实现自己己的目标标和使命命，包括括各种方方案的拟拟定和评评价，以以及最 选定的将要要实行的的方案。 方针： 是是指导组组织行动动的总则则，它概概括了建建立目标标、选择择战略和和实施战战略的框框架结构构。 - 三、竞竞争战略略 竞争是企业业成败的的核心所所在。竞竞争决定定了一个个企业对对其行为为效益有有所贡献献的各项项活动，例例如，革革新、具具有凝聚聚力的文文化或有有条不紊紊的实施施过程等等等是否否恰如其其份。竞竞争战略略就是在在一个行行业里(即竞争争产生的的基本角角斗场上上)寻求求一个有有利竞争争地位。竞竞争战略略的目的的是针对对决定产产生竞争争的各种种影响力力而建立立一个有有利可图图的和持持之以久久的地位位。 竞争战略的的选择由由两个中中心问题题构成。首首先是从从长期盈盈利能力力和决定定长期盈盈利能力力的因素素来看各各行业所所具有的的吸引力力。各个个行业并并非都提提供同等等的持续续盈利机机会，一一个企业业所属行行业的内内在盈利利能力是是决定这这个企业业盈利能能力的一一个要素素。竞争争战略的的第二个个中心问问题是在在一个行行业内决决定相对对竞争地地位的因因素。在在大多数数行业中中，不管管其平均均盈利能能力怎样样，总是是有一些些企业比比其它企企业更有有利可图图。 这两个问题题中任何何一个都都尚不足足以指导导对竞争争战略的的选择。在在有非常常吸引力力的行业业里，一一个企业业如果选选择了不不利的竞竞争地位位，依然然可能得得不到令令人满意意的利润润。与此此相反，一一个具有有优越竞竞争地位位的企业业，由于于栖身于于一个前前景黯淡淡的行业业，从而而获利甚甚微，而而且即便便努力改改善其地地位也无无济于事事。这两两个问题题都不是是静止不不变的，行行业吸引引力和竞竞争地位位都在变变化着。随随着时间间的推移移，行业业的吸引引力会增增加或减减少，而而竞争地地位则反反映出竞竞争厂商商之间的的一场永永无休止止的争斗斗，甚至至长期的的稳定局局面也会会因竞争争的变动动而突然然告终。 行业吸引力力和竞争争地位两两者都是是可以由由企业来来加以改改变的，这这也正是是竞争战战略的选选择具有有挑战性性和刺激激性的地地方。行行业吸引引力部分分地反映映了一个个企业几几乎无法法施加影影响的那那些因素素，而竞竞争战略略却有相相当可观观的力量量增强或或削弱一一个行业业的吸引引力。同同时，一一个企业业也可以以通过对对其战略略的选择择显著地地改善或或减弱自自己在行行业内的的地位。因因此，竞竞争战略略不仅是是对环境境做出的的反应，而而且是从从对企业业有利的的角度去去试图改改造环境境。 竞争优势归归根结底底产生于于一个企企业能够够为其客客户创造造的价值值，这一一价值超超过了该该企业创创造它的的成本。价价值是客客户愿意意为其所所需要的的东西所所付的价价钱。超超额价值值来自于于以低于于竞争厂厂商的价价格而提提供同等等的受益益，或提提供的非非同一般般的受益益足以抵抵消其高高出的价价格而有有余。竞竞争优势势有两种种基本类类型，即即成本领领先和别别具一格格。 四、关键性性问题分分析 学会正正确地提提出问题题 战略思考过过程的第第一阶段段是正确确指出情情况中的的关键问问题。每每一个面面临问题题的人都都自然会会用自己己的方式式努力洞洞察问题题的关键键。在解解决问题题过程中中，有效效的方法法是一开开始就要要以便于于发现解解答的方方式列出出问题。 举例来说，假假设某一一公司加加班加点点问题日日益严重重，导致致利润下下降，如如果我们们问：减减少加班班加点要要解决哪哪些问题题?将可可能有如如下的许许多回答答： (1)在规规定的工工作时间间内努力力地工作作； (2)缩短短午饭时时间和喝喝咖啡休休息时间间。 一些邀请全全体雇员员来参加加无缺点点运动和和质量控控制小组组以便努努力降低低生产成成本。提提高产品品质量的的公司就就经常运运用这种种征求问问题解答答的方法法。大家家的意见见被集中中上来，经经过筛选选，最后后被应用用到工作作改进中中。但这这种方法法有内在在的局限限性，它它没有指指出问题题的根本本解决办办法，而而是头痛痛医头，脚脚痛医脚脚。 现在回到上上面加班班加点的的问题上上，假如如我们设设想要从从根本上上解决问问题，那那我们就就会问：为了完完成公司司的所有有任务，公公司的劳劳动力是是否充足足? 这一问题的的回答只只能是“是”或“否”。为了了得到肯肯定的回回答，就就需要作作大量的的分析，可可能包括括将该公公司与同同行业的的公司进进行比较较，考察察每一个个雇员的的劳动量量和自动动化程度度，计算算机化程程度以及及公司的的经济效效益的变变化趋势势。另一一方面，在在仔细研研究了公公司的销销售记录录、每个个雇员的的利润、直直接人员员和辅助助人员之之间的比比例，并并与其它它公司进进行比较较之后，回回答也可可能改为为否定的的，即公公司的现现有人员员并不充充足，这这就得到到了问题题的根本本解答。解解决的办办法是，增增加人员员，应用用通常的的管理数数据就能能证明其其有效性性。如果果公司采采纳了这这个办法法，获得得所希望望的结果果的可能能性就会会增加。用用这种方方法，理理智的分分析就可可以取代代感情的的争论。 但是，并非只有这样的提问方式，才能解决问题。我们还可以这么提问：雇员的工作能力能适应他们的工作性质吗? 这个问题的的提出与与前一个个问题一一样，可可以引伸伸出可能能解决问问题的办办法。如如果回答答是否定定的，是是指缺乏乏合适的的人选，解解决的办办法将或或是培训训雇员或或是从其其它地方方招聘有有才能的的人。相相反，如如果回答答是肯定定的，这这就意味味经常加加班加点点的症结结不是工工作性质质，而是是工作量量的问题题。因此此，解决决问题的的关键就就不会是是培训和和招聘人人才，而而是增加加劳动力力。 如果正确地地提出了了以解决决问题为为目标的的关键，并并且所进进行的分分析也是是正确的的，那么么即使是是用不同同的方式式开始提提问，用用不同的的途径来来寻找解解决问题题的办法法，最后后的答案案也会是是一样的的。在任任何一种种情况中中，有关关工作性性质和工工作量的的提问都都能导致致讨论趋趋于问题题的焦点点，比较较容易得得到明确确的结论论。 强调正确地地提出问问题，无无疑是很很重要的的。正如如在许多多建议箱箱中所看看到的那那样，训训练有素素并受过过启发要要提出正正确问题题的人，将将不会提提出一些些含糊不不清的建建议。他他们中会会产生具具体的实实质性的的意见。 由于抓不住住关键性性问题，现现在太多多的高级级经理迫迫使他们们自己和和下属人人员过分分忧虑，担担心他们们的努力力以失败败或受挫挫而告终终。只有有重视和和正确掌掌握关键键性问题题，才能能形成以以解决问问题为目目标的提提问。清清楚了解解已经确确定了的的问题性性质，能能造成一一种促使使人们找找到创造造性结论论的压力力。如果果关键性性的问题题未被确确定或者者问题还还没有弄弄清，富富有创造造性的思思想就不不能得到到充分发发挥。因因此，充充分暴露露问题的的要点，换换句话说说，确定定关键性性问题，对对发现解解决问题题的办法法是至关关重要的的。在最最初阶段段，最重重要的是是通过研研究来缩缩小关键键性问题题的范围围。 问题的的抽象过过程 抽象过程的的第一步步是运用用“脑力激激荡术”和征求求意见的的方法，集集中并详详细列出出公司与与竞争对对手相比比的不利利条件。然然后将这这些条件件按它们们的共同同点归纳纳成几个个要点。 第二步是将将有共同同特性的的现象合合并为一一类，以以每类为为单位再再次检查查并问一一下这一一类提出出了什么么关键性性问题。在在寻找解解决问题题的办法法之前，务务必弄清清问题产产生的根根源。这这样，抽抽象过程程能使我我们看清清关键问问题并避避免过分分强调某某一因素素的重要要性。 一旦抽象过过程结束束，我们们必须确确定下一一步能找找到解决决问题办办法的正正确方法法。当解解决问题题的办法法原则上上确定后后，留待待完成的的任务就就是如何何拟订详详细的行行动计划划。不管管解决问问题的办办法是多多么完美美，到付付诸实施施以前，它它是一点点用处也也没有的的。许多多公司的的经理总总想简化化确定关关键性问问题和付付诸实施施之间的的必要程程序，跳跳过中间间步骤，直直接进行行管理的的改进计计划和具具体活动动的组织织。实际际上，即即便是最最有才华华的第一一线的经经理也不不能只通通过一个个步骤就就能使抽抽象计划划变为行行动。 关键问问题图的的运用 关键问题图图对具有有计算机机程序经经验或在在决策时时运用决决策树的的经验的的人来说说是熟悉悉的。它它的特点点是将整整个问题题分解为为两个或或两个以以上既相相互排斥斥又互相相补充的的子问题题，然后后再对这这些子问问题重复复进行这这样的过过程，直直到最后后分解出出的各个个子问题题都能比比较容易易地得到到解决为为止。运运用这种种方法，即即使原来来看起来来大得难难以解决决的问题题，也能能逐渐地地分解为为一系列列较小的的问题。这这里的诀诀窍是，最最后的子子问题经经过人们们的努力力是可以以管理的的，其结结果也必必须是可可以确定定和量度度的。 例如，某一一个公司司的产品品A由于于成本上上升，竞竞争力急急剧下降降。成本本必须降降低，但但怎么降降?公司司环境和和产品AA的历史史发展情情况和变变化将决决定如何何来回答答这一问问题。 战略家决不不会不分分析客观观因素，就就简单地地凭经验验和直觉觉轻率地地得到解解决方法法，他们们会拿出出一张白白纸，画画一张关关键问题题图。其其推理过过程如下下： 当产品A的的制造成成本过高高时，首首先应考考虑的是是产品的的设计。如如果产品品A是按按现有规规格制造造，并由由于成本本过高失失去竞争争力，那那就表明明产品的的设计水水准过高高了。但但这并不不一定表表明我们们应立刻刻改变产产品设计计。在改改变之前前，我们们必须研研究顾客客的基本本需要和和爱好，然然后估计计在竞争争中愿意意放弃多多少市场场份额，以以及如果果按产品品A的现现有实际际制造成成本以较较高的价价格出售售它会对对利润产产生什么么影响。 如果我们确确信产品品A在萎萎缩的市市场中能能赢得比比盈亏相相抵更多多的利润润，那么么下一个个工作重重点应该该放在扩扩大销售售领域上上。例如如，可以以发动一一场较大大规模的的广告运运动，使使一部分分合适的的顾客信信服产品品A，以以它的高高价格代代表它的的高质量量。(富富豪、保保时捷和和奔驰汽汽车就是是用这种种方法成成功地把把它们“高出的的”生产成成本转嫁嫁给了顾顾客。) 但是，假如如由于固固定的价价格政策策或较小小的市场场规模使使我们未未能将产产品A的的高成本本转移给给顾客，那那么在这这种情况况下，最最好的办办法是运运用价值值分析法法和价值值工程法法。目前前，这两两种方法法是每个个日本制制造商用用于日常常控制企企业经营营活动的的主要手手段之一一。使用用这两种种方法的的目的是是从价格格的角度度，考察察和分析析购进的的材料或或零部件件是否合合理，以以便制定定降低成成本和开开发新产产品的规规划。对对购进物物资进行行研究，检检验它们们的质量量和可靠靠性是否否适用于于某种特特殊产品品的设计计和功能能为价值值工程法法；检验验它们的的成本对对产品的的价格来来说是否否合理为为价值分分析法。同同样，对对生产工工程、成成本结构构和供货货一方都都要进行行类似的的检验。 现在回到我我们所举举的例子子上，假假设对产产品设计计费用和和市场需需求之间间的比价价经过充充分权衡衡以后，得得出的结结论是产产品A停停留在目目前的设设计基础础上不可可能获利利。在这这种情况况下，价价值分析析法和价价值工程程法可以以帮助我我们形成成能使产产品A在在市场上上有竞争争力的必必要条件件。 请记住，市市场是由由产品AA和它的的竞争对对手组成成的。任任何产品品都不是是在沙漠漠中或月月球上出出售；产产品价格格和它们们所服务务的一部部分顾客客是在竞竞争环境境中决定定的。如如果市场场上所有有的制造造商都生生产同样样高质量量的产品品，其销销售价格格也都较较低(也也就是边边际利润润较少)，那该该怎么办办?在这这种情况况下，如如果公司司为了降降低成本本，修改改产品AA的设计计，将会会遭受惨惨重损失失。比如如，即使使在技术术上已被被证实利利用塑料料外壳代代替金属属外壳是是可行的的，新产产品也将将因其价价格低被被排挤出出市场，原原因是顾顾客已经经偏好高高质量的的产品，在在他们看看来，低低价产品品的质量量低劣。 然而，价值值分析和和价值工工程的技技术不是是在真空空中安全全地使用用的。设设计人员员不可能能躲在象象牙塔里里在不了了解市场场发生的的情况下下虚构节节省费用用的设计计方案。在在我所描描绘的情情况中，提提高竞争争活力的的最好办办法是找找一种最最有竞争争力的与与产品AA同类的的产品，将将它们完完全拆开开并在每每一个方方面仔细细地加以以比较：如组合合方法、零零部件的的数目、材材料和零零部件的的质量等等等。这这可以使使公司发发现产品品A的那那一部分分或那一一方面与与它较高高的成本本直接相相关。这这样，通通过运用用价值工工程法，我我们就可可以将和和竞争者者有关的的这一部部分或这这一方面面的成本本降低，而而并不影影响产品品A的