《人力资源管理获取竞争优势的工具》2902.docx

人力资源管理获取竞争优势的工具Humann Ressourcce Maanageementt AA Toool foor Coompettitivve Addvanttage（美）劳伦伦斯S.克雷曼著著机械工业出出版社绪 论论第一章 人力资资源管理与竞争优优势第二章 了解人人力资源管管理的法律律背景和环境背背景第1篇 人力资源源管理的挑挑选前实践践第三章 人力资资源的规划第四章 工作分分析第2篇 人力资源源管理的挑挑选实践第五章 招聘求求职者第六章 挑选求职者第3篇 人力资源源管理挑选选后的实践践第七章 培训和和开发雇员第八章 评估雇雇员的绩效第九章 确定薪金和津津贴第十章 实施生生产率改进方案第4篇 受外部因因素影响的的人力资源源管理实践践第十一章 按照工工作场所正义义的法律办办事第十二章 了解工会会及其对人力力资源管理理的影响第十三章 满足雇雇员对安全和健康康的需要第十四章 海外人力力资源管理理的实践第十五章 工作在在人力资源源管理的领领域中第一章 人力资源源管理与竞争争优势16种提高竞争优势的人力资源管理实践1 就业安全感。组织向雇员提供的长期承诺会导致雇员的忠诚，愿意付出额外努力。2 招聘时的挑选。对求职者发出他们加入的是一个精英的公司；同时对雇员的绩效有高度的期望。3 高工资。公司珍视他们，减少人员流动性。4 诱因薪金。利润分享。5 雇员所有权。向雇员提供公司股票份额和利润分享方案。6 信息分享。向雇员提供有关运作、生产率、赢利率的信息，促使员工去做要想成功就必须去做的事。7 参与和授权。鼓励员工去做那些能提高绩效的事情。8 团队和工作再设计。9 培训和技能开发。10 交叉使用和交叉培训。11 象征性的平均主义。12 工资浓缩。13 内部晋升。14 长期观点。15 对实践的测量。16 贯穿性的哲学。1理解一一个公司人人力资源管管理实践的的性质² 人力资源管管理挑选前前的实践：人力资源源规划与工工作分析。² 人力资源管管理挑选的的实践：招招聘和挑选选。² 人力资源管管理挑选后后的实践：培训、绩绩效评估、报报酬和生产产力改进方方案。² 受外部因素素影响的人人力资源管管理实践：包括法律律和环境的的问题，工工件场所的的正义的法法律，工会会的影响，安安全和健康康的考虑以以及国际影影响。2理解一一线经理和和人力资源源专业人员员在人力资资源管理过过程中所起起的作用 人力资源专专业人员：建立人力力资源管理理程序，开开发/选择择人力资源源管理方法法，监控/评估人力力资源管理理实践，人人力资源管管理有关的的事务上劝劝告/协助助经理们。 一线经理：贯彻人力力资源管理理的实践，向向人力资源源专业人员员提供投入入。3理解什什么是竞争争优势以及及公司怎样样获得它Ø 当一个公司司开发一个个相对于它它的竞争者者们的高级级市位置时时，它获得得一种竞争争优势。Ø 它通过成本本领先（降降低相当于于产出的生生产成本）和和产品分化化（提供一一咱买主偏偏爱的服务务或产品）而而获得一种种竞争优势势。4解释一一个公司的的人力资源源管理实践践怎样才能能帮助它获获取某种竞竞争优势² 直接地帮助助，通过提提高所生产产的单位数数目对总生生产成本的的比率。² 间接地帮助助，通过以以雇员为中中心的结果果引发以组组织为中心心的结果，创创造一种竞竞争优势。5理解为为什么从人人力资源管管理实践中中获得的竞竞争优势有有可能长期期地被保持持住 人力资源管管理实践不不能被竞争争者们看见见。 即使在可以以看见时，人人力资源管管理实践的的影响在被被用于的组组织之间有有可能并不不同样地有有利。关键性术语语津贴 bennefitts报酬、补助助、补偿 ccompeensattion竞争优势 aaompeetitiive advaantagge成本领先战战略 cosst lleadeershiip ssteattegy开发、发现现 deeveloopmennt人力资源管管理 humman resoourcee maanageementt人力资源规规划（计划划、企划） humman resoourcee pllanniing工作分析 jjob aanalyysis工作满意（度度），工作作满足 job sattisfaactioon组织公民 oorgannizattionaal ccommiitmennt组织承诺 oorgannizattionaal ccommiitmennt薪金、报酬酬、工资 ppay绩效评估过过程 perrformmancee apppraiisal proocesss产品分化 pproduuct diffferenntiattion生产率改进进方案 prodductiivityy immprovvemennt pprogrram招聘 reccruittmentt挑选、选择择、选拔 sselecctionn培训、训练练 trrainiing工会 uniions工作场所正正义 worrkplaace justtice第二章 了解人人力资源管管理的法律背背景和环境境背景1理解平平等就业机机会法律的的性质以及及法院怎样样诠释它们们2理解肯肯定性行动动方案的性性质以及应应该怎样贯贯彻它们3描述文文化多样性性对组织的的影响以及及它能怎样样被加以管管理 劳动力正变变得在年龄龄上更大和和在文化上上更多样化化 管理首创精精神包括多多样性培训训、采取打打碎“玻璃天花花板”的步骤和和满足年纪纪较长工人人的需要，以以及实施工工作与家庭庭方案。4解释工工作的变动动性质以及及这一现象象怎样影响响人力资源源管理实践践Ø 技术进步和和在有待完完成的工作作类型上的的某种转移移已导致对对某个新的的工作技能能系列的需需要。Ø 这些趋势标标志某种对对培训方案案的需要（包包括识字培培训在内）5描述合合并和接管管的产生和和人力资源源管理实践践的影响² 兼并和接管管的发生能能够降低雇雇员们的忠忠诚和士气气并增加自自愿流动比比率和组织织冲突的次次数。6理解减减员的原因因、它的潜潜在危险以以及减员努努力应当怎怎样加以管管理 减员努力经经常达不到到经济目标标并且会削削减雇员的的士气。 公司应该考考虑替代解解雇的办法法。 在实施解雇雇时，公司司应当试图图重建雇员员士气并努努力帮助已已失去其工工作的雇员员们。7理解全全面质量管管理运动的的性质以及及对人力资资源管理实实践的影响响² 全面质量管管理强调预预防错误而而不是侦测测错误。² 实行全面质质量管理的的公司授权权给工人们们追溯产品品或服务出出现问题的的原因至它它们的根源源并重新设设计生产过过程以消灭灭它们。² 全面质量管管理需要在在雇员挑选选、培训、评评价和奖励励策略上有有新方法。关键性术语语肯定性行动动 aaffirrmatiive actiion肯定性行动动计划 afffirmaativee acctionn pllan异类影响 dispparatte iimpacct异类对待 dispparatte ttreattmentt裁员、减员员、减肥、瘦瘦身 downnsiziing平等就业机机会 eqqual empploymment oppportuunityy弹性时间 flexxtimee五分之四规规划 foourffifthhs rrule玻璃天花板板 gglasss ceeilinng工作分担 job shaaringg混合动机案案件 miixed-motiivew casses组织重组 orgaanizaationnal resttructturinng偏向对待 prefferenntiall trreatmment表面上证据据确凿案件件 pprimaa faacie被保护类别别，受保护护分类 pproteectedd cllassiificaationn被保护群体体（团体） protected groups电子上下班班，电脑代代步 teleecommmutinng全面质量管管理 totaal qqualiity manaagemeent (TQMM)使用分析 uttilizzatioon aanalyysis 第三章章 人力资源源的规划1理解人人力资源规规划对一个个公司的竞竞争优势的的贡献。 通过把人力力资源管理理实践与组组织目标联联系起来。 通过帮助一一个公司规规划它未来来的招聘、挑挑选、以及及培训和开开发实践。 通过帮助一一个公司以以选动性的的而非反应应性运作的的方式避免免问题。2解释为为什么公司司要制定战战略性规划划和怎样制制定？² 战略规划的的目标是具具体提出一一个总体商商业计划并并具体说明明该计划将将怎样被完完成。² 一个战略规规划应按44个阶段加加以执行： 确定定组织的使使命。 审视视组织的环环境。 设定定战略的目目标。 具体体提出一个个战略计划划。3解释为为什么要进进行人力资资源规划活活动以及如如何进行 人力资源规规划的目标标在于确保保组织在需需要具有恰恰当特征和和技能者的的任何时候候和任何地地点都能获获得他们。 人力资源规规划由下列列活动构成成：（1） 需求预测，涉涉及对组织织在某个未未来时点上上将需要的的人员数目目和类型作作预测；（2） 供给预测，提提供一种对对规划阶段段中期望被被填补的未未来岗位的的数目的估估计。 一项人力资资源规划通通过把为每每个组织的的工作组合合所做的供供给和需求求预测结合合起来而产产生。4描述怎怎样开发人人力资源管管理的实践践以响应某某个人力资资源的规划划² 如果预测雇雇员的某种种供给过剩剩，那么组组织就必须须减员或实实施一种替替代减员的的办法，如如冻结雇佣佣或提早退退休。² 如果预测雇雇员的某种种供给不足足，那么组组织就必须须招聘和雇雇用额外的的工人或寻寻求一种替替代办法，如如加班、临临时工或改改进留人比比率。5理解人人力资源信信息系统在在规划及其其他人力资资源管理实实践中所起起的作用 一个HRIIS是一个个电脑化的的信息包，它它为管理机机构提供穿穿越广泛的的地理界线线、接触许许多使用者者的记录、储储存、操纵纵和传达信信息的能力力。 一个HRIIS带有关关于一个公公司的工作作和雇员的的信息并且且服务于下下述目标 作为该公公司的职业业生涯行进进系统。 减少纸张张作业并减减少行政开开支。 为人力资资源管理部部以外的组组织成员提提供容易得得到雇员记记录的接口口。关键性术语语商业要素 buusineess facctorss公司文化 coorporrate cullturee需求预测 deemandd fforeccastiing群体大脑激激荡 grouup bbrainnstorrmingg人力资源信信息系统 humman resoourcee innformmatioon ssysteem （HHRIS）人力资源规规划 humaan rresouurce plaan使命声明 miissioon sstateementt比率分析 raatio anaalysiis回归分析 reegresssionn annalyssis销售力量估估计 salees fforcee esstimaates战略性的目目标 straategiic ggoalss战略性的计计划 straategiic pplan战略性的规规划 straategiic pplannning供给预测 ssupplly fforeccastiing趋势分析 ttrendd annalyssis第四章章 工作分析1讨论工工作分析怎怎样为导致致竞争优势势的人力资资源管理实实践奠定基基础为招聘、挑挑选、培训训、绩效评评估、报酬酬、生产率率改进方案案、雇员惩惩戒以及安安全和健康康方案奠定定基础。2解释组组织怎样进进行一项工工作分析 （1）可可以被收集集起来的信信息 工作内容：指工人们们的工作活活动。 工作背景：指完成工工作时的条条件以及对对于工人的的要求。 工人的必要要条件：指指工人为成成功地完成成该项工作作所需要的的能力。 （2）收收集信息的的方法 就该项工作作访谈工人人们和主管管们。 观察工人们们完成他们们的工作。 让工人们和和/或主管管们填写一一份工作分分析清单。3描述组组织怎样记记录一项工工作分析的的最终结果果 工作描述：关于工作作分析发现现的简短总总结。 “职能性性的工作分分析”：有些工工作信息能能具体说明明任务陈述述、绩效标标准、培训训需要、职职能层次和和所需要的的工人能力力。职能分分工分析就就是记录这这种信息的的一种系统统性的方法法。 “能力要求求方法”：按照某某种工作分分析信息。一一个工作分分析者从一一份关于任任何工作都都需要的所所有能力的的清单出发发具体说明明所需要的的能力。能能力要求方方法就是一一种记录工工作分析信信息的系统统性的方法法。 “岗位分析析问卷”：一项工工作的行为为维度需要要按某种工工作分析信信息加以具具体说明。“岗位分析问卷”就是记录工作信息的一种系统性方法。 “关键事变变技术”：某些具具体的工作作行为决定定着执行某某种被分配配任务的成成败，某种种工作分析析信息能识识别这些行行为。关键键事变技术术就是记录录这种工作作分析信息息的一种系系统性方法法。 “多方面的的工作分析析”：一种记记录工作分分析信息的的系统性方方法，涉及及职能（职职责）、任任务、工作作背景以及及工人的必必要条件（基基本的和专专门的能力力）。关键性术语语能力清单 abbilitty iinvenntoryy能力要求方方法 Abillity Reqquireementts AApprooach关键事变技技术 Critticall Inncideent Techhnipuue职能性工作作分析 FFuncttionaal JJob Anallysiss工作分析清清单 job anaalysiis iinvenntoryy工作内容 joob cconteent工作背景 joob cconteext工作描述 joob ddescrriptiion岗位分析问问卷 Posiitionn Annalyssis Quesstionnnairre任务清单 taask inveentorry多方面工作作分析 VVersaatilee Joob AAnalyysis工人的必要要条件 wworkeer rrequiiremeents所有已知能力的能力要求范畴心理能力：口头理解、书面理解、口头表达、书面表达、观念流畅、独创性、记忆、问题敏感性、数学推理、数字快捷、演绎推理、归纳推理、信息整理和范畴灵活性。知觉能力：闭合速度、闭合灵活性、空间定向、形象化和知觉速度。心理动力能力：控制精确、多肢协调、反应定向、速度控制、反应时间、臂-手稳定性、手工灵巧、手指敏捷、腕-指速度、腿臂运动速度、选择性注意和时间分享。生理能力：静止力量、爆发力量、动态力量、躯干力量、伸展灵活性、动态灵活性、总的身体协调、总的身体平衡和耐力。 感官能力：近视力、远视力、视觉色彩辨别、夜视力、周边视力、深度知觉、炫目敏感度、一般听力、听注意力、声音定位化、语言听力和语言清晰度。 能 力 要 求 量 表言语理解力要求理解包含稀有词语并涉及词汇之间意思上精微差别的复杂和详细的信息要求理解简单沟通所必需的基本语言知识完全理解一份为一处新家而签订的抵押合同理解社会栏中报道最近一次聚会的一篇报纸文章理解一本漫画书 9 8 7 6 5 4 3 2 11第五章章 招招聘求职者1理解公公司的招聘聘实践如何何才能导致致竞争优势势² 提高成本效效率² 吸引高素质质/多产的的求职者² 通过现实工工作预览来来提高留人人比率² 纠正违法问问题² 帮助创造一一个在文化化上更加多多样化的工工作场所2解释涉涉及规划招招聘战略的的选择（1） 辨别工作职职位空缺。选选择：等待待辞职；人人力资源规规划。（2） 决定如何填填补空缺。选选择：填补补或不填补补；使用核核心的可应应急的工人人；内 部部或外部招招聘。（3） 辨认目标总总体。选择择：内部辨认所所有的或一一个预选好好的雇员群群体； 外部辨认所所有的或目目标确定的的求职者群群体（4） 通知目标总总体。如果果必需的话话，限制求求职者群的的规模。（5） 同候选人见见面。提供供信息，留留下好的印印象。3讨论各各种招聘方方法（1） 内部招聘 主管推荐：靠雇用主主管选择候候选人。 工作张榜：贴出工作作空缺公告告，让所有有合格的雇雇员竞标。 电脑化的职职业生涯行行进系统：“快车道”或高潜能能的雇员被被置于接受受培养准备备承担特定定目标工作作的职业生生涯路径上上。（2） 外部招聘 雇员推荐：公司要求求它们的雇雇员恳求其其合格的朋朋友和伙伴伴来求职。 求职者毛遂遂自荐式招招聘：公司司接受对公公司工作感感兴趣但未未受邀约的的求职者申申请与个人人简历。 招工广告：公司在适适当的媒体体上传播关关于职位的的广告。 公共就业代代理机构：私人运作作的机构，收收取费用。给给公司提供供文员、蓝蓝领、技术术人员及低低层管理人人员。 经理搜寻公公司：这种种就业代理理机构被用用于招聘年年薪一般高高于60，0000美元元的中高级级经理。 校园招聘：公司的招招聘工作人人员访问各各种学院与与大学的校校园以便要要求大学文文凭的职位位员工。关键性术语语求职者毛遂遂自荐式招招聘 aappliicantt-iniitiatted recrruitmment校园招聘 cammpus reccruitting职业生涯开开发系统 carreer devveloppmentt syystemms应急人员 conntinggencyy peersonnnel核心人员 corre ppersoonnell雇员举荐 emplloyeee reeferrrals经理搜寻公公司 exxecuttive seaarch firrms招工广告 helpp-wannted advvertiisemeents独立承包商商 iindeppendeent conttracttors工作张榜 job posstingg劳力出租商商 llaborr leeasorrs私人就业机机构 prrivatte eemplooymennt aagenccies公共就业机机构 puublicc emmployymentt aggenciies现实的工作作预览 reealisstic jobb peervieews临时就业机机构 teemporrary empploymment ageenciees第六章章 挑选选求职者1描述“效度”这个术语语对于雇员员挑选意味味着什么，以以及一个公公司如何完完成并用文文件记录它它。（1） 效度涉及求求职者能否否如期望的的那样好地地实际完成成工作。所所依据的是是在挑选过过程中推断断。（2） 为达到效度度，经理必必需：² 对工作所需需的资格有有一个清晰晰的概念。² 使用能可靠靠地、准确确地测量这这些资格的的挑选方法法。（3） 公司可用33种策略以以文件证明明效度² 内容取向策策略：说明明说明遵循循了开发方方面的“恰当的”方法并使使用了挑选选工具。² 标准相关策策略：提供供统计数据据以表明挑挑选分数与与工作绩效效水平之间间有某种关关系。² 效度概括化化：论证挑挑选实践的的效度已被被其的公司司建立起来来了。2了解公公司在挑选选雇员时要要面对的由由“平等就业业机会”准则，宪宪法以及民民事侵权行行为法律所所实行的法法律约束（1）“平平等就业机机会委员会会”准则：Ø 雇员挑选程程序上的“统一性原原则”声称，当当挑选程序序对某个被被保护群体体有某种异异类影响时时，一个公公司必须指指明这些挑挑选程序的的工作相关关性。Ø “来源国别别歧视准则则”：描述了了雇主在雇雇用来源于于不同国家家的人员时时所受到的的法律约束束。Ø “性骚扰准准则”声称：一一个雇用决决策不能以以求职者对对雇主在性性方面的要要求是接受受还是拒绝绝为根据。Ø “怀孕歧视视准则” 声称：那些怀孕孕的求职者者必须和那那些具有暂暂时行为障障碍者受到到同样的对对待。Ø “年龄歧视视准则” ：描述述了当雇用用40岁及及以上年龄龄的员工时时雇主受到到法律约束束。Ø “宗教歧视视准则” 声称：雇主必须须适应求职职者基于宗宗教方面的的需要，除除非适应是是一种不该该有的艰难难。Ø “残疾歧视视准则” 声称：雇主必须须适应求职职者与残疾疾有关的需需要，除非非适应是一一种不该有有的艰难。（2）宪法法（只适合合公众部门门）：隐私私，平等保保护。（3）民事事侵权法：² 过失性的雇雇用：当一一个雇主过过失性的雇雇用了一个个在某种程程度上不适适合该工作作的求职者者，而且由由于这种不不适合而作作出某种给给别人造成成了伤害的的行为。² 诽谤：未被被授权就发发表了某种种虚假的、口口头或书面面性的陈述述，损害别别人名誉的的行为。3解释公公司所采用用的各种挑挑选方法（1） 申请表：由由申请人填填写有关求求职者背景景信息的表表格。背景景信息如受受教育或工工作的历史史、离开以以前工作的的理由等。（2） 传记性材料料清单：一一种挑选技技术，用此此技术给求求职者对背背景信息问问题作出的的回答客观观地打分。（3） 背景调查：深度探查查某个求职职者的背景景，通常由由调查代理理机构进行行。（4） 证明材料核核查：从求求职者以前前的雇主（或或同事）处处收集到的的挑选信息息。（5） 雇主面试：雇主和求求职者之间间的结构性性谈话，旨旨在评价求求职者的资资格。（6） 雇用测验：主要用于于评估心理理能力、人人格、工作作技能。（7） 中心评价：由工作抽抽样测试和和其他评估估技术组成成、主要用用于挑选经经理。（8） 鉴别功能失失调行为：筛选方法法有药物测测试、测谎谎仪、纸笔笔诚实性测测验。关键性术语语中心评价 aassesssmennt ccenteers背景调查 bbackggrounnd innvesttigattionss行为一致性性模型 behaaviorr coonsisstenccy mmodell传记资料清清单 bioodataa innventtoriees传记信息表表格 bioograpphicaal iinforrmatiion blannk共时性证实实研究 conccurreent valiidatiion studdy内容取向性性战略 conttent-orieentedd sttrateegy与标准有关关的战略 criiteriion-rrelatted straategyy诽谤 deffamattion心理能力测测验 menntal abiilityy teests过失性雇用用 neegliggent hirring纸笔诚实测测验 papper-aand-ppenciil hhonessty testts人格测验 ppersoonaliity testt测谎器测验验 poolygrraph tesst预测性证实实研究 preddictiive valiidatiion studdy合理调节，合合理适应 reaasonaable acccommoodatiion证明材料核核查 refferennce checcks可靠性 reliiabillity挑选，选拔拔 seelecttion不应有的艰艰难，非法法艰苦 unddue harddshipp效度 valliditty效度系数 vvaliddity coeefficcientt效度概括化化战略 valiidityy geeneraalizaationn sttrateegy加权申请表表 weeightted appllicattion blaank工作样本测测试 worrk ssamplle ttestss第七章章 培培训和开发雇员员1理解为为什么有效效的培训和和开发方案案会增强竞竞争优势² 提高新雇员员和有经验验雇员的胜胜任程度。² 降低不必要要的流动的的可能性。² 强化成本领领先，确保保培训和开开发方案的的成本效率率。2描述公公司如何评评价它们的的培训需要要 把变化告诉诉雇员 对新雇员进进行技能培培训，识别别子任务 纠正性培训训：绩效分分析，能力力清单，考考察公司的的问题记录录3解释公公司怎样通通过培训方方案使学习习效果最大大化Ø 获得并保持持学习者的的注意力Ø 向受训者提提供实践的的机会Ø 向受训者提提供反馈4描述不不同的培训训方法 在职培训（OOJT）：一种向受受训者传授授如何在实实际工作环环境中完成成本职工作作的培训方方法， 工作指导培培训：指训训练者演示示一项任务务的每一个个步骤，讨讨论其关键键点，然后后为受训者者提供有针针对性的实实践。 讲课：训练练者通过口口头传达信信息来讲授授一个主题题。 案例法：一一种让受训训者分析现现实工作情情况的培训训方法。 角色扮演：受训者自自发地将有有关人们相相互关系的的某个问题题表现出来来。 行为模仿：向受训者者演示如何何完成一项项任务，并并且带有反反馈地实践践该任务，直直到受训者者能够胜任任为止。 电脑化的指指导：利用用计算机，通通过操练/个别辅导导、游戏及及模拟等指指导学生。 交互式视频频培训：将将电视屏幕幕、视盘（或或录象带）播播放器挂到到一台微机机上，使受受训者能通通过键盘及及语音指令令系统与屏屏幕相互作作用。5解释公公司如何确确保培训被被转移到工工作上² 过度学习：充分学习习培训教材材，以至不不需经常实实践就能长长久记住它它。² 课程内容与与工作相匹匹配。² 利用行动计计划：这个个计划由受受训者在课课程结束时时提出，指指明他们已已经能采取取将新技能能应用于工工作中的步步骤。² 多段培训方方案：将培培训方案分分为几个阶阶段，在这这些阶段中中交给受训训者“家庭作业业”，这些“家庭作业业”要求他们们将培训课课程用回到到工作中，而而将这一经经验在下一一次培训课课上讨论。² 将绩效辅助助物用回到到工作中。例例如：决策策表、图表表、图解。² 利用工作培培训后的跟跟踪资源：热线及指指导的访问问。² 建立一个支支持性的工工作环境。6描述应应该怎样进进行培训评评价Ø 测量：受训训者的反应应；测试；绩效评估估；组织绩绩效的记录录。Ø 评估评价：前测试；后测试；控制群体体。7描述管管理继承规规划所涉及及到的步骤骤 人力资源规规划：识别别目标管理理岗位。 规定管理要要求：从事事目标岗位位所需的资资格。 评估管理潜潜能：使用用挑选工具具及职业生生涯兴趣清清单。 识别职业生生涯途径：指明能达达到目标工工作的一系系列特定工工作。 开发替换图图表：指明明候选人的的可获得性性及其是否否为走上目目标岗位做做好准备8描述在在管理开发发方案中提提供的培训训类型Ø 课堂指导。Ø 职业生涯资资源中心：公司为有有兴趣的管管理候选人人提供学习习机会的一一个场所。Ø 工作轮换：公司让受受训者轮流流在多个部部门当经理理。Ø 专门辅导：使用有经经验的高层层经理进行行教学、指指导、提出出忠告及咨咨询，并充充当新经理理的角色楷楷模。Ø 专门项目：例如行动动学习和特特别工作组组的使用。关键性术语语行动学习 aactioon llearnning行动计划 aactioon pplan行为模仿 bbehavvior moddelinng职业生涯资资源中心 ccareeer reesourrce ccenteer案例方法 ccase methhod与变革有关关的培训 cchangge-reelateed trrainiing电脑化指导导 coomputter-bbasedd insstrucctionn开发 devveloppmentt 分段练习 ddistrributted ppracttice反馈 feeedbacck互动性视频频培训 inteeracttive viddeo traiiningg工作指导培培训 jobb innstruuctioon ttrainning工作轮换 jobb rootatiion 讲授 llectuure 集中练习 masssed praacticce导师 mmentoor 多段培训方方案 mmultiiphasse ttrainning proogramm在职培训 on-the-job traiiningg取向培训 oriientaationn trrainiing过度学习 oveerleaarninng绩效辅助物物 perfformaance aidds绩效分析 perrformmancee annalyssis纠正性培训训 remeediall trrainiing补充人员表表 repllacemment chaarts角色扮演 rolle pplayiing继承计划 succcesssion plaanninng特别工作组组 taskk foorce培训 ttrainning培训评价 traaininng eevaluuatioon培训需要 traaininng neeed培训目标 traaininng oobjecctionn第八章章 评估估雇员的绩绩效1. 理解有效的的绩效评估估系统怎样样增强竞争争优势 通过把雇员员行为导向向组织目标标和监督那那个行为以以保证目标标得以实现现，来提高高工作绩效效。 提供一个作作出雇用决决策的基础础，如加薪薪、晋升、解解雇、降职职、调动、培培训和试用用期的结束束。 防止伴随着着降职、晋晋升失败、临临时解雇和和解职所带带来的成功功的歧视诉诉讼。 通过创造出出一个企业业会公平对对待它的雇雇员的理念念，把雇员员对工作