某餐饮有限公司绩效考核管理体系设计方案91538.docx

青岛新尚餐餐饮有限公司绩效考核管管理体系设计方案目 录第一章总则则1第二章考核核组织管理理2第三章考核核方法4第四章月度度、季度考考核9第五章个人人年度考核核11第一节个个人年度综综合考核112第二节个个人年度能能力评价114第六章部门门考核一五五第七章项目目考核办法法16第八章申诉诉及其处理理一八第九章附则则20附录一管理理绩效指标标定义表221附录二周边边绩效指标标定义表222附录三态度度指标定义义表23附录四能力力评价指标标定义表224附录五能力力评价评分分表设计及及填表说明明29附录六员工工满意度调调查表322附录七协作作满意度调调查表333附录八个人人考核表格格示例344附录九部门门年度考核核表格示例例37附录十项目目考核表格格示例388附录十一：绩效考核核指标示例例39第一部分高管人员员关键业绩绩考核指标标39第二部分各部门任任务绩效考考核指标442第一章总则则1.1适用用范围适用范围围本方案适用用于青岛新新尚餐饮有有限公司（以以下简称“公司”）所有正正式员工1.2考核核目的通过考核将将经营计划划落实为每每一个员工工的具体工工作，促进进公司经营营目标的实实现；通过绩效考考核加强上上下级沟通通和各部门门间的相互互协作；通过客观评评价员工的的工作绩效效，帮助员员工提高自自身工作水水平，从而而有效提升升公司整体体绩效。1.3考核核原则以提高员工工绩效为导导向；定性与定量量考核相结结合；多角度考核核；公平、公正正、公开。1.4考核核用途考核结果的的用途主要要体现在以以下几个方方面：薪酬分配职务晋升岗位调动员工培训第第二章考核核组织管理理2.1公司司人力资源源部职责公司人力资资源部作为为公司考核核工作具体体组织执行行机构，主主要负责：2.1.11制订各部门门负责人和和员工考核核管理制度度的实施细细则；2.1.22对各项考考核工作进进行培训与与指导，并并为各部门门提供相关关咨询；2.1.33对考核过过程进行监监督与检查查；2.1.44通报公司司员工月度度、年度考考核工作情情况；2.1.55对考核过过程中不规规范行为进进行纠正与与处罚；2.1.66协调、处处理员工考考核申诉的的具体工作作；2.1.77组织实施施考核，统统计汇总部部门负责人人和员工考考核评分结结果，并严严格BaooMi；2.1.88建立员工工考核档案案，作为薪薪酬调整、职职务升降、岗岗位调动、培培训、奖励励惩戒等的的依据。2.2 各各部门负责责人的职责责2.2.11负责本部部门、项目目考核工作作的整体组组织及管理理；2.2.22负责处理理本部门、项项目关于考考核工作的的申诉；2.2.33负责制定定本部门、项项目员工的的考核指标标；2.2.44负责本部部门、项目目员工的考考核评分及及统计汇总总；2.2.55负责对本本部门、项项目员工的的考核结果果进行反馈馈，并帮助助其制定改改进计划，并并对考核工工作情况进进行通报。2.2.66为本部门门、项目人人员建立考考核档案，作作为薪酬调调整、职务务升降、岗岗位调动、培培训、奖励励惩戒等的的依据。第第三章考核核方法考核周期考核分为月月度考核、年度考核核。其中月月度考核于于月度结束束后十日内内完成；年年度考核于于次年一月月十五日前完成成。不同的考核核对象考核核周期不同同，详见下下表：表31 考核周期期表考核对象考核周期财务部、人人力资源部部、行政部部等职能部部门全体员员工月度考核、年年度考核采购部、营营运部、中中心厨房、单单店全体员员工月度考核、年年度考核工程部、技技术部、生生产中心全全体员工项目考核、年年度考核考核关系考核关系分分为同级考考核、直接接上级考核核，详见下表：表32 考核关系系表考核对象考核关系部门负责人人同级、直接接上级一般员工直接上级考核维度考核维度是是对考核对对象考核时时的不同角角度、不同同方面。个人考核的的考核维度度主要包括括绩效维度度、态度维维度、能力力维度。每每一个考核核维度由相相应的关键键业绩指标标（）组成成，对不同同的考核对对象、不同同考核期间间应采用不不同的考核核维度和不不同的关键键业绩指标标（）。绩效：指被被考核人员员通过努力力所取得的的工作成果果，从以下下三个方面面考核：任务绩效：体现本职职工作任务务完成的结结果，每个个岗位都有有对应岗位位职责的任任务绩效指指标。具体体参见绩绩效考核指指标示例。管理绩效：体现管理理人员对岗岗位管理职职能的发挥挥。指标定定义详见附附录一。周边绩效：体现相关关部门（或或相关人员员）团队合合作精神的的发挥。指指标定义详详见附录二二。态度：指被被考核人员员对待工作作的态度。态态度考核分分为：积极极性、协作作性、责任任心、纪律律性。指标标定义详见见附录三。能力：指被被考核人完完成各项专专业性活动动所具备的的特殊能力力和岗位所所需要的素素质能力。指指标定义详详见附录五五、六。关键业绩指指标（）设设立的原则则可控性：指指标能够测测量或具有有明确的评评价标准，必必须为被考考核人所能能影响；当期可测量量性：指标标能够测量量的最短周周期应与考考核期一致致；重要性：指指标项不宜宜过多，注注重于对公公司绩效有有直接影响响的关键指指标，一般般为36个；一致性：各各层次目标标应保持一一致，下一一级目标要要以分解、完完成上一级级目标为基基准；挑战性：指指标值应综综合考虑历历史绩效、未未来发展预预测、同行行业竞争对对手的绩效效确定，不不宜过高或或过低，应应使被考核核人经过努努力达到；民主性：所所有考核指指标值的制制定均应由由上下级人人员共同商商定，而不不是由上级级指定。双双方无法达达成一致时时，二者的的共同上级级具有最终终决定权。关键业绩指指标的设立立在考核期初初，被考核核人的直接接上级根据据公司和本本部门的计计划要求、被被考核人岗岗位职责规规定的工作作任务，与与被考核人人共同协商商制定被考考核人当期期工作计划划和目标；直接上级与与被考核人人共同协商商将当期工工作计划和和目标转化化为考核指指标，其中中绩效指标标可参照绩绩效考核指指标示例中中的定义或或根据实际际情况定义义新指标，报报上一级主主管领导审审批后实施施；工作计划和和考核指标标的更改需需经被考核核人及其直直接上级商商定，并报报上一级主主管领导批批准后方可可生效。关键业绩指指标的权重重权重表示单单个考核指指标在指标标体系中的的相对重要要程度，以以及该指标标由不同的的考核人评评价时的相相对重要程程度。指标的权重重一般不低低于5%，过低低则难以在在全部指标标中体现其其作用；指指标之间的的权重差异异最好不低低于5%，以体体现不同指指标之间重重要性的差差异。“一票否决决”指标：对对特别关键键，影响全全局性工作作成果的指指标可设立立为一票否否决指标，即即如果某项项关键指标标未按标准准完成，无无论其它指指标是否完完成，本周周期内的考考核总体得得分都视为为0分。考核记录考核期初，直直接上级向向被考核人人说明其考考核维度、指指标和权重重，由双方方讨论认可可。同时，各各考核主体体对被考核核人的考核核维度和指指标充分了了解，建立立日常考核核台帐，将将考核内容容进行记录录，作为考考核打分的的依据，在在被考核人人有疑义时时作为原始始凭证，以以便考核申申诉的处理理。考核结果确确认定量指标的的考核结果果确认定量指标的的考核结果果直接根据据被考评人人该项指标标实际完成成情况与该该指标的权权重确定。考核结果（各项考考核指标分分值×相应权重重）定性指标的的考核结果果确认定性指标按按照“A：超出目目标、B：达到目目标、C：接近目目标、D：远低于于目标”等四个标标准来进行行评分，每每个标准对对应一段相相应的分值值范围，总总体分值范范围为0120分，评评分时以55分为一个个单位进行行打分，考考核结果的的具体定义义和对应关关系见表333。表33 定性指指标评分等等级定义表表考核得分120 1055100 - 9085 - 7065 - 0标准A：超出目目标B：达到目目标C：接近目目标D：远低于于目标定义实际表现显显著超出预预期计划/目标或岗岗位职责/分工要求求，取得特特别出色的的成绩实际表现达达到预期计计划/目标或岗岗位职责/分工要求求，取得比比较出色的的成绩实际表现基基本达到预预期计划/目标或岗岗位职责/分工要求求，有明显显不足或失失误实际表现未未达到预期期计划/目标或岗岗位职责/分工要求求，有重大大失误考核结果的的分布一般员工个个人绩效考考核结果按按部门或项项目分组，各各组按照最最终考核得得分进行排排序后分为为优、良、中中、基本合合格、不合合格五个等等级，组内内人员考核核结果应参参考表34所列的比比例进行强强制排序，使使各员工的的考核结果果尽可能接接近正态分分布（见图图1），以拉拉开考核结结果，真正正起到奖优优罚劣的作作用。部门负责人人考核结果果不进行强强制排序，其其考核结果果按表4直接划分分为优、良良、中、基基本合格、不不合格等55个等级，按按薪酬管管理体系设设计方案中中规定的考考核系数计计算绩效工工资。各部门考核核结果不进进行强制排排序，按照照表35根据实际际得分评定定等级。优良中基本本合格不合合格高考核分数数低图1 考核核结果参考考分布图表34考考核结果强强制分布对对照表（参参考）综合评定等等级优良中基本合格不合格强制分布比比例510%一五20% 其余一五20%510%表35考考核结果与与评定等级级对照表（参参考）考核得分110112010511109510058595585综合评定等等级优良中基本合格不合格第四章月度度、季度考考核月度、季度度考核维度度各级部门负负责人部门负责人人的月度考考核只从绩绩效纬度进进行考核，包包括任务绩绩效和管理理绩效，其其权重见下下表：表41各级部门门负责人（包包括副职）考考核维度、权权重表考核维度季度考核权权重考核人任务绩效关键业绩指指标70%直接上级月度、季度度工作计划划（重要任任务）管理绩效工作任务管管理30%人员管理其他员工其他员工的的月度、季季度考核从从任务绩效效和态度两两个纬度进进行考核，其其权重见下下表：表42其他员工工考核维度度、权重表表考核维度季度考核权权重考核人任务绩效关键业绩指指标80%直接上级月度、季度度工作计划划（重要任任务）态度20%月度、季度度考核流程程月度、季度度考核流程程包括以下下几个步骤骤：启动考核：各部门负负责人在期期初启动考考核工作。上上期的考核核评定和下下期工作计计划确定一一起启动。确定任务绩绩效目标在期初五日日以内（遇遇节假日、双双休日顺延延），直接接上级根据据公司经营营计划和实实际工作要要求，就当当期主要工工作任务、考考核标准、指指标权重等等内容与被被考核人面面谈，共同同讨论填写写绩效考考核表（参参见附录八八）。对于于易量化的的考核内容容采用35个关键键绩效指标标进行考核核（参见附附录十一：考核指标标示例），对对于不易量量化考核的的内容采用用对月度、季季度工作计计划（重要要任务）进进行考核评评价的方式式，然后确确定要求达达到的目标标值和各个个计划或任任务的权重重。确定后后双方各持持一份，作作为本月度度、季度的的工作指导导和考核依依据。计划执行过过程中，考考核双方及及时沟通。被被考核人直直接上级须须及时掌握握计划执行行情况，明明确指出工工作中的问问题，提出出改进建议议。若出现现重大计划划调整，须须重新填写写相应的绩绩效考核表表，并向向上一级主主管报请批批准。收集资料，确确定考核结结果考核期结束束后，各有有关部门提提供考核期期间公司财财务、经营营等方面的的详细数据据资料。直直接上级根根据资料明明确被考核核人各项指指标实际完完成值，对对比目标值值，计算各各项指标得得分，填写写绩效考考核表中中考核评分分部分。统计汇总考考核结果各部门负责责人收集本本部门被考考核人的评评分资料，人力资源部收集公司的考核评分资料，汇总考核结果。审批考核结结果各部门负责责人的考核核结果由公公司总经理理质询、审审批；各部部门其他人人员的考核核结果由公公司主管领领导质询、审审批。考核结果反反馈直接上级将将最终考核核结果反馈馈给被考核核人，双方方就考核结结果面谈。直直接上级明明确指出被被考核人的的成绩、优优点及需改改进的地方方，听取被被考核人的的意见并详详细记录。月度、季度度考核结果果的用途月度、季度度考核结果果直接影响响月度、季季度的绩效效工资，间间接影响年年度考核结结果。考核核结果对于于薪酬的具具体影响见见薪酬管管理体系设设计方案。调动新岗位位的员工，试试岗期间不不进行考核核，其考核核结果视为为中，试岗岗期满后参参加考核。第五章个人人年度考核核个人年度考考核对象年度考核对对象为除以以下员工以以外的公司司所有员工工：新入职职员工、在在公司全年年工作时间间不足六个个月或有其其它特殊原原因的员工工，经公司司批准可以以不参加年年度考核。所所有不参加加年度考核核的员工其其考核结果果视为“中”。个人年度考考核维度年度考核是是在对个人人全年各月月、季、项项目考核结结果的基础础上，考虑虑个人的周周边绩效和和部门年度度考核结果果，总结得得出个人年年度综合考考核结果。同同时，为了了对员工的的素质及发发展潜力进进行评估和和跟踪，增增加能力维维度的考核核，但能力力评价结果果不与工资资和奖金直直接挂钩，只只是作为员员工自我发发展和选拔拔员工的一一项重要依依据。个人年度考考核流程每年元月1110日，人力资资源部组织织公司内部部周边绩效效考核。各部门负责责人在每年年元月100一五日汇总总被考核人人的评分。薪酬与考核核管理委员员会组织各各部门负责责人在每年年元月100一五日进行行年度绩效效质询会对对其考核结结果进行质质询。其他员工的的考核结果果报公司主主管领导质质询、批准准，确定最最终考核结结果，并做做出奖惩决决定。元月20日日前各部门门将考核结结果报公司司人力资源源部，人力资源源部确定最最终考核结结果并做出出奖惩建议议，由薪酬酬与考核管管理委员会会批准后执执行直接上级将将考核结果果与奖惩决决定反馈给给被考核人人，双方面面谈，确定定被考核人人下一步改改进及接受受培训计划划，制订具具体改进措措施。考核人于下下一考核年年度跟踪被被考核人改改进计划的的落实情况况。第一节个个人年度综综合考核个人年度综综合考核的的维度与权权重针对不同的的考核对象象，考核维维度与权重重不同。部门负责人人表52 部门负负责人（不不含部门副副职）考核核维度、权权重表考核维度考核人年度考核权权重年度部门考考核值经营办30%月度、季度度个人及项项目考核平平均值人力资源部部60%周边绩效同级10%一般员工（部部门副职相相同）表53一般员工工考核维度度、权重表表考核维度考核人年度考核权权重年度部门考考核值经营办10%月度、季度度个人及项项目考核平平均值人力资源部部90%个人年度综综合考核结结果的用途途个人年度综综合考核结结果主要作作为职务等等级、工资资等级升降降、年终奖奖金发放、岗岗位职务聘聘任、培训训等工作的的依据。依据考核结结果的不同同，公司做做出不同的的奖惩决定定，一般有有以下几类类：职务等级升升降表现优异是是职务晋升升的必备条条件。年度度综合考核核为“优”的员工，列列为人才梯梯队的后备备人选及职职务晋升对对象。年度综合考考核为“不合格”或者连续续两年考核核为“基本合格格”的员工将将被解除劳劳动合同或或待岗。工资等级升升降年度综合考考核为“优”的员工，岗岗位工资等等级晋升一一档，但已已达到本岗岗位最高档档次工资水水平的，则则不再上调调；年度综综合考核为为“基本合格格”的员工岗岗位工资下下降一档，但但已达到本本岗位最低低档次工资资水平的，则则不再下调调。年终奖分配配在年终奖分分配时，不不同的考核核结果对应应不同的考考核系数，详详见薪酬酬管理体系系设计方案案。岗位职务聘聘任年度综合考考核为“优”的员工，优优先列为聘聘任对象。培训针对考核成成绩，公司司可以提供供不同的、有有针对性的的培训。年年度综合考考核为“优”的员工，优优先列为深深造培训的的对象。考考核为“基本合格格”的员工，由由人力资源源部结合部部门主管对对其进行针针对性强化化培训，帮帮助员工改改善绩效。第二节个个人年度能能力评价能力定义指被评价人人完成各项项专业性活活动所具备备的特殊能能力和岗位位所需要的的素质能力力。不同评评价对象的的评价主体体、能力指指标不同。能能力评价分分为：团队队合作、团团队发展、战战略思考能能力、分析析和决策能能力、计划划和组织能能力、解决决问题能力力、创新能能力、影响响能力、口口头沟通能能力、书面面沟通能力力、员工评评估、员工工辅导、激激励、授权权、工作效效率、应变变能力、知知识能力。指指标定义详详见附录四四。评价目的年度能力评评价是为了了对员工的的素质及发发展潜力进进行评估和和跟踪，评评价结果不不与工资和和奖金直接接挂钩，作作为员工自自我发展和和选拔员工工的一项重重要依据。评价关系表54 评价关关系表评价对象评价关系各部门负责责人（包括括部门副职职）直接上级、同同级、下级级评价一般员工直接上级、部部门同级评评价第六章部门门考核部门绩效考考核目的部门绩效考考核是为了了衡量整个个部门的工工作绩效，以以补充个人人绩效考核核只针对个个人职责，不不对个人职职权外的工工作进行考考核的局部部性。通过过部门绩效效考核，可可以促进从从部门负责责人到一般般员工都充充分重视部部门直到整整个公司的的整体绩效效。部门绩效考考核将作为为个人年度度综合考核核的内容，针针对不同的的考核对象象，以不同同的权重计计入个人年年度综合考考核结果中中。考核周期部门考核为为年度考核核，于次年年一月十五五日前完成成。考核关系经营办为部部门考核的的负责人。考考核期初，经经营办在分分析上一考考核期公司司业绩状况况和本期经经营目标的的基础上，提提出当期各各部门考核核指标、权权重等方案案，薪酬与与考核管理理委员会审审批通过后后执行。考核流程考核流程与与办法可参参见个人年年度考核。考核维度及及权重部门考核维维度及权重重见下表：考核维度考核人年度考核权权重任务绩效指指标考核经营办90%满意度调查查经营办10%部门任务绩绩效指标可可参照绩绩效考核指指标示例中中的定义或或根据实际际情况定义义新指标，报报上一级主主管领导审审批后实施施。满意度度调查包括括员工满意意度调查及及协作满意意度调查（调调查表见附附录六、七七），由经经营办组织织公司员工工和部门填填写。第七章项目目考核办法法项目考核对对象此处所指项项目包括房房产部的寻寻址项目、工工程部的装装修项目和和技术中心心的技术开开发项目，因因此，参加加项目考核核的对象包包括房产部部、工程部部、技术中中心的负责责人、参与与项目的全全体业务技技术人员以以及经营办办的证照管管理员。考核周期项目考核周周期按每个个项目自身身周期进行行考核，考考核时间为为每个项目目结束后110日内。考核组织项目考核由由公司项目目评审委员员会作为考考核主体，经经营办为具具体组织部部门。项目评审委委员会由房房产部、工工程部、店店管部、单单店、技术术中心等业业务部门负负责人、相相关技术业业务人员或或外聘专家家组成，主主要负责：负责项目难难度系数的的确定、项项目考评工工作的组织织、指导和和监督管理理；负责对项目目质量、进进度及安全全等方面的的检查工作作；负责对项目目考评工作作中不规范范行为进行行纠正；会同经营办办对项目考考评结果进进行初步审审核，形成成建议报告告报薪酬与与考核委员员会审批；协助做好项项目时间进进度、项目目经费、项项目质量要要求、项目目工时等项项目计划等等内容的确确定工作；负责组织项项目建设过过程中关键键技术难题题的解决及及技术协调调工作；项目考核指指标及权重重表71 项目考核核指标权重重表考核维度考核人年度考核权权重项目质量评审小组40%项目进度控控制评审小组20%项目经费控控制评审小组30%项目效益评审小组10%不同类别项项目的考核核指标及权权重不同，在在项目立项项时由考核核双方根据据项目计划划确定。项目考核流流程项目立项时时，项目评评审委员会会就项目的的重要性、项项目周期、项项目潜在效效益、技术术难度、技技术复杂性性、项目紧紧迫性等几几个方面因因素对项目目进行预先先评审，确确定项目难难度系数。经营办就各各项目特点点并结合公公司经营需需求，组织织项目评审审委员会、财财务部等相相关部门，对对该项目经经费投入、项项目周期、参参加项目人人数、项目目人员技术术水平、质质量要求等等指标进行行制定并确确定项目的的考核指标标。项目结束110日内，项项目评审委委员会就项项目完成情情况进行评评审，确定定最终考核核结果并做做出奖惩建建议，报考考核管理委委员会批准准执行。房产部、工工程部、技技术中心负负责人的个个人考核结结果为本部部门所有项项目考核结结果的平均均值。项目成员的的个人考核核项目成员由由该部门负负责人或项项目负责人人对其进行行考核，考考核周期与与项目考核核周期相同同，考核指指标根据在在项目计划划时确定的的工作任务务与目标确确定，于项项目结束后后10日内由由该部门负负责人或项项目负责人人进行考核核。考核结果的的用途项目考核结结果直接作作为发放项项目奖的依依据，详见见薪酬管管理体系设设计方案。第八章申诉诉及其处理理申诉受理机机构被考核人如如对考核结结果不清楚楚或者持有有异议，可可以采取书书面形式向向人力资源源部申诉。公公司薪酬与与考核管理理委员会是是员工考核核申诉的最最终处理机机构。人力力资源部是是薪酬与考考核管理委委员会的日日常办事机机构，一般般申诉由人人力资源部部负责调查查协调，提提出建议。提交申诉员工以书面面形式向人人力资源部部提交申诉诉书。申诉诉书内容包包括：申诉诉人姓名、所所在部门、申申诉事项、申申诉理由。申诉受理人力资源部部接到员工工申诉后，应应在五个工工作日做出出是否受理理的答复。对对于申诉事事项无客观观事实依据据，仅凭主主观臆断的的申诉不予予受理。受理的申诉诉事件，首首先由人力力资源部对对员工申诉诉内容进行行调查，然然后与员工工直接上级级、共同上上级进行协协调、沟通通。不能协协调的，上上报公司薪薪酬与考核核管理委员员会处理。申申诉表格见见表81及表82。申诉流流程如下：员工对考核结果有异议NNYY提交申述表人力资源部调查情况是否受理解释原因能否进行协调协调解决上报考核管理委员会处理表81 员工申申诉表申诉人姓名名部门岗位申诉事项（）考核（）薪资、福福利（）其它申诉内容接待人申诉日期表82 员工申申诉处理记记录表申诉人姓名名部门岗位申诉事项（）考核（）薪资、福福利（）其它申诉内容面谈时间接待人处理记录问题简要描描述：调查情况:建议解决方方案：协调结果：经办人:备注：第九章附则则考核过程文文件（考核核评分表、统统计表）由由人力资源源部严格BBaoMii，考核结结果只由直直接上级反反馈到被考考核人，不不对其他人人公布。本方案由经经营办配合合人力资源源部提出制制订、修改改建议，公公司总经理理办公会审审核，由公公司薪酬与与考核管理理委员会审审批。本方案由公公司人力资资源部负责责解释。本方案实施施后，与本本方案有抵抵触的规定定一律以本本方案为准准。本方案自颁颁布之日起起实施。附录一管理理绩效指标标定义表A：超出目目标B：达到目目标C：接近目目标D：远低于于目标工作任务管管理工作安排非非常合理，工工作完成非非常出色工作安排合合理，绝大大部分工作作按时、按按质完成工作安排不不够合理，工工作没有完完全完成工作安排非非常不合理理，工作完完成很差人员管理员工的工作作与其能力力非常匹配配，非常善善于调动员员工的积极极性，对员员工的评价价、奖惩十十分合理员工的工作作与其能力力比较匹配配，善于调调动员工的的积极性，对对员工的评评价、奖惩惩合理部分员工的的工作与其其能力不匹匹配，有时时不能调动动员工的积积极性，对对员工的评评价、奖惩惩偶尔有不不合理之处处很多员工的的工作与其其能力不匹匹配，基本本不能调动动员工的积积极性，对对员工的评评价、奖惩惩很不合理理附录二周边边绩效指标标定义表A：超出目目标B：达到目目标C：接近目目标D：远低于于目标协作及时性性其它部门/人员提出出合理工作作协助要求求时，每次次及时响应应,解决问题题远低于预预期时间,协助工作作完成后，每每次都及时时将完成情情况反馈到到要求协助助部门/人员其它部门/人员提出出合理工作作协助要求求时，多数数及时响应应,解决问题题在预期时时间内, 协助工作作完成后，多多数能及时时将完成情情况反馈到到要求协助助部门/人员其它部门/人员提出出合理工作作协助要求求时，少数数及时响应应,解决问题题超出预期期时间,协助工作作完成后，偶偶尔能及时时将完成情情况反馈到到要求协助助部门/人员其它部门/人员提出出合理工作作协助要求求时，从不不及时响应应,对于需协协助解决的的问题根本本不处理,协助工作作完成后，从从来没有及及时将完成成情况反馈馈到要求协协助部门/人员服务质量其他部门对对协助工作作结果非常常满意其他部门对对协助工作作结果比较较满意其他部门对对协助工作作结果不太太满意其他部门对对协助工作作结果很不不满意附录三态度度指标定义义表A：超出目目标B：达到目目标C：接近目目标D：远低于于目标积极性长期坚持学学习业务知知识；对于于额外任务务能主动请请求并且能能高质量完完成；工作作中善于发发现问题，并并经常提出出新思路和和建议。主动学习业业务知识；主动承担担一般的额额外任务；工作中有有时能够提提出新的思思路和建议议偶尔主动学学习业务知知识；有时时主动完成成一般额外外任务；能能提出个别别的新思路路和建议基本上不主主动学习业业务知识；很少主动动请求承担担额外任务务；不能提提出新思路路和建议协作性主动协助同同事出色的的完成工作作能够与同事事保持良好好的合作关关系，协助助完成工作作根据同事的的请求能够够提供一般般协助不能积极响响应同事的的请求或者者协作任务务的完成质质量较差责任心工作有强烈烈的责任心心工作有较强强的责任心心工作有一定定的责任心心工作责任心心不强纪律性能够长期严严格遵守工工作规定与与标准，有有非常强的的自觉性和和纪律性能够遵守工工作的规定定和标准，有有较强的自自觉性和纪纪律性基本能够遵遵守工作规规定和标准准，基本能能够遵守纪纪律，但有有时出现自自我要求不不严的情况况不能遵守工工作规定和和标准，经经常发生违违规情况，自自觉性和纪纪律性差附录四能力力评价指标标定义表此部分由若若干项目组组成，每个个项目包括括几个指标标，请对每每个指标打打分填写在在相应栏内内。A：超出目目标B：达到目目标C：接近目目标D：远低于于目标人际交往能能力关系建立：ABCD易与他人建建立可信赖赖的积极发发展的长期期关系能够与他人人建立可信信赖的长期期关系较为自我，不不易与他人人建立长期期关系刚愎自用,不易与他他人相处，自自我封闭团队合作：ABCD善于与他人人合作共事事，相互支支持，充分分发挥各自自的优势，保保持良好的的团队工作作氛围能够与他人人合作共事事，相互支支持，保证证团队任务务的完成团队合作精精神不强，对对工作有影影响不能与他人人很好合作作，独断专专行解决矛盾：ABCD巧妙地和建建设性地解解决不同矛矛盾能够解决已已发生的矛矛盾，不致致对工作产产生大的负负面影响解决矛盾手手法生硬，影影响工作顺顺利进行遇到矛盾不不知如何解解决敏感性：ABCD对他人较关关心，容易易感知别人人的想法，体体谅他人，善善于领会他他人的请求求，并付之之于适当的的言行能关心他人人，体谅他他人，领会会他人的请请求，有时时帮助想办办法解决有时能关心心他人，体体会人的苦苦衷不太关心他他人，对他他人的需求求毫无感觉觉影响力团队发展：ABCD易于与他人人沟通，积积极促进团团队协作，在在团队中是是自然的核核心人物，并并能引导团团队达到组组织目标能够根据公公司要求努努力促进团团队的协作作和沟通，使使工作顺利利开展尚能与人合合作，但协协调不善，影影响工作无法与人协协调说服力：ABCD能够表述自自己的主张张、论点及及理由，比比较容易的的说服别人人接受某一一看法与意意见能说服下级级、同事、上上级接受某某一看法与与意见说服别人比比较困难无法说服别别人，或咄咄咄逼人，或或逃避退让让A：超出目目标B：达到目目标C：接近目目标D：远低于于目标应变能力：ABCD待人处世很很灵活，善善于审时度度势，很容容易适应岗岗位、职位位或管理的的变化所带带来的冲击击，并能顺顺应其变化化很快适应应环境，取取得主动待人处世较较灵活，能能够根据公公司要求，认认可公司变变化所带来来的冲击，并并能顺利的的完成转变变对公司的变变化或角色色的转变不不太适应，工工作开展有有困难待人处世刻刻板，适应应性差影响能力：ABCD能积极影响响他人的思思维方式和和发展方向向能以自己积积极的言行行带领大家家努力工作作有时能影响响他人对他人几乎乎无影响力力或完全操操纵利用他他人领导能力评估：ABCD能合理评价价他人的技技能和绩效效，使下属属心服口服服，并能使使下属明确确努力方向向能较为合理理的评价他他人的技能能和绩效，指指出其不足足能够按公司司要求对他他人作评估估无法正确评评估他人反馈和培训训：ABCD善于了解下下属需要，通通过一对一一的反馈和和培训以帮帮助他人成成长和发展展能够根据实实际情况，通通过培训和和反馈帮助助他人成长长和发展不能很好的的利用反馈馈和培训的的手段对下属的工工作无反馈馈和培训授权：ABCD善于分配工工作与权力力，并能积积极传授工工作知识，引引导部属完完成任务能够顺利分分配工作与与权力，有有效传授工工作知识，完完成任务欠缺分配工工作、权力力及指导部部属之方法法，任务进进行偶有困困难不善分配工工作与权力力，缺乏指指导员工的的方法，内内部时有不不服怨言激励：ABCD了解他人的的需求，善善于引导下下级积极主主动地工作作，用奖励励和表彰等等方式提高高积极性，并并使员工积积极努力地地工作有制度，能能够利用奖奖励和表彰彰等方式提提高员工积积极性有一定的制制度，但不不能充分发发挥作用，无无改进措施施，员工积积极性不高高工作主要靠靠命令与指指示A：超出目目标B：达到目目标C：接近目目标D：远低于于目标建立期望：ABCD善于与员工工沟通，给给下属订立立明确合理理的工作目目标和标准准并建立合合理的期望望能够与员工工沟通，给给下属订立立明确的期期望目标和和标准能够给下属属订立工作作标准和分分配任务无法给员工工建立期望望责任管理：ABCD能够充分与与下属沟通通，督导员员工的工作作进展及时时反馈和培培训，让下下属对自己己的工作担担负责任能够与下属属沟通，注注重过程管管理，指导导和协助员员工完成任任务虽能与员工工沟通但缺缺乏对员工工的指导和和协助放任自流沟通能力口头沟通：ABCD简明扼要，具具有出色的的谈话技巧巧，易于理理解抓住要点，表表达意图，陈陈述意见，不不太需要重重复说明语言欠清晰晰，但尚能能表达意图图，有时需需反复解释释含糊其词，意意图不明倾听：ABCD能够很好的的倾听别人人的倾述，很很快明白倾倾述人的想想法和要求求能够注意倾倾听，力求求明白能够倾听，有有时一知半半解不注意倾听听，常常不不知对方所所云书面沟通：ABCD表达清晰、简简洁，易于于理解，无无可挑剔几乎不需修修改补充，比比较准确的的表达意见见文章不够通通顺，但尚尚能表达清清楚主要意意图文理不通，意意图不清，需需作大修改改判断和决策策能力战略思考：ABCD能透过现象象看本质，把把握组织面面临的挑战战和机会，兼兼顾短期和和长远目标标能够根据现现状，了解解组织面临临的挑战和和机会主要忙于事事务性工作作，有时也也会注意公公司的前景景和对策等等问题对公司的将将来不太关关心，也不不注意工作作上可能出出现的机会会和挑战创新能力：ABCD工作中能不不断提出新新想法、新新措施，善善于学习，注注意规避风风险，锐意意求新，在在工作中有有较大创新新工作中能够够努力学习习，提出新新想法、新新措施与新新的工作方方法并有风风险意识安步就班，很很少提出新新想法、新新措施与新新的工作方方法因循守旧，墨墨守成规A：超出目目标B：达到目目标C：接近目目标D：远低于于目标解决问题的的能力：ABCD能迅速理解解并把握复复杂的事物物，发现明明确关键问问题、找找到解决办办法问题发生后后，能够分分辨关键问问题，找到到解决办法法，并设法法解决发生问题，能能够去想解解决办法，但但有时抓不不注关键遇到问题，束束手