某集团全面预算管理办法(DOC 36页)17137.docx

SB集团全全面预算管管理办法版 本本 号： 密 级： 编 制： 审 核： 标 准准 化： 审 定： 批 准： 2010-03 发布 20110-03 实施施1、集团全全面预算管管理的定义义与定位定义：全面面预算管理理是利用预预算对集团团内部各单单位、各部部门的各种种财务及非非财务资源源进行分配配、考核、控控制，以便便有效地组组织和协调调集团的生生产经营活活动，完成成既定的经经营目标。是是集团全过过程，全方方位及全员员参与的预预算管理。 定位：SBB集团全面预预算是以集集团发展战战略为指导导，以业务务计划为基基础的管理理循环；全全面预算是是公司年度度全部经营营活动的依依据，是我我们驾驭外外部环境的的不确定性性，减少决决策的盲目目性和随意意性，提高高公司整体体绩效和管管理水平的的重要途径径。集团设立多多层级的预算控制制体系。各各责任中心心的一切收收支都应纳纳入预算范范畴。2、全面预预算管理组组织2.1、定定义与职责责集团全面预预算管理的的组织体系系包括预算算管理委员员会、预算算管理办公公室、各业务单单元预算管理领领导小组（其其下再设预预算管理工工作小组和和各预算责责任中心）几个层次次。预算管理理委员会在在集团董事事长领导下开开展工作，预预算管理办办公室设在在集团财务务管理中心心，各业务务单元预算算管理领导导小组由各各业务单元元第一负责责人任组长长，各业务务单元财务务负责人任任副组长。2.1.11、全面预预算管理委委员会2.1.11.1、委员会的的人员构成成全面预算管管理委员会会是集团全面预预算管理的决策策机构，是集团全全面预算的的最高权利利机构。预预算管理委委员会实行行主任负责制制，主任由产业业集团总裁裁担任，委员会成员员分为企业业内部执行行委员和企企业外部顾顾问。企业内部部执行委员员由产业集集团高管人人员组成，外部顾问由两名重庆大学教授、一名重庆工商大学教授担任（李嘉明、潘龙萍、另一名待定）。预算管理委委员会成员员按“7+1+11+N”的编制构构成和运行行。其中：“7”由集团董董事长、总总部“5中心”第一负责责人、总部“1办”第一负责责人组成；至少“1”名外部顾问问；第二个个“1”为提案所所在业务单单元的第一一负责人；“N”由提案事务务若干相关关人员组成成。2.1.11.2、委员会的的主要职能能1) 根据据发展战略略，审议并并确定集团团年度预算算目标；2) 审批批各业务单单元年度预预算报告；3) 审议议、批准各各业务单元元预算调整整方案；4) 对各各业务单元元的预算外外支出进行行评审；5) 审批批集团预算算管理流程程制度（集集团层面）。2.1.11.3、委员会的的会议机制制1）全面预预算管理委委员会工作作实行会议议制度，通通过会议研研究、决定定有关事项项。2）全面预预算管理委委员会每季季度召开一一次例会，听听取全面预预算管理办办公室/业业务单元汇汇报上季度度全面预算算执行情况况报告。 3）如遇重重大事项或或实际需要要可召开临临时会议，由由申请召开开会议的业业务单元提提前向委员员会提交全全套会议准准备资料（议议题及相关关附件），经经审核合格格后方可协协调外聘顾顾问，并确确定预算管管理委员会会会议的召召开时间。预算管理委员会（“7+1+1+N”）成员每人有1票表决权。参会委员2/3以上赞成的，视为通过。预算管理委员会（“7+1+1+N”）成员投票方式，为具名（实名）投票。4）全面预预算管理委委员会会议议召开前七七天须通知知全体委员员，会议由由主任主持，主任任不能出席席时可委托托其他委员员代为主持持。5）预算管管理办公室室成员可列列席预算管管理委员会会会议，必必要时可邀邀请公司董董事及其他他高层管理理人员列席席会议。6）全面预预算管理委委员会会议议应当有书书面记录并并形成会议议纪要，参参会委员应应当在会议议记录和会会议纪要上上签字。7）全面预预算管理委委员会会议议通过的议议案及表决决结果，应应当以书面面形式报公公司董事会会审议。2.1.11.4、委员会外聘聘顾问的津津贴对每位外聘聘顾问每次参参会，按下下列标准发发放津贴：参会形式亲自出席会会议（参加研讨讨并宣读书书面意见）参加视频会会议（参加加研讨并宣宣读书面意意见）不出席会议议提供书面意意见提供口头意意见既不提供书书面意见，又不提供口头意见津贴标准1万元人人民币差旅食宿宿费用由SB相关业业务单元承承担1万元人民民币0.8万元元人民币0.3万元元人民币0外聘顾问津津贴应由提提请召开会会议的相关关业务单元元承担，原则上，应应在会议结结束时（或或最迟不超超过10个个工作日内内）发放顾顾问津贴，由由集团财务务管理中心心负责具体体协调与办办理。外聘聘顾问所获津津贴的个人人所得税，由由顾问本人申申报缴纳。2.1.22、全面预算算管理办公公室全面预算管管理办公室室是全面预预算日常管理职职能机构，是是全面预算算管理委员员会的执行行机构，产业集团团财务管理理中心负责履履行全面预预算管理办办公室的职职责，并由由产业集团团财务副总总裁担任全全面预算管管理办公室室主任，组组织和管理理全面预算算管理办公公室工作，预算管理理办公室主主要职责为为：1) 编编制、调整整集团预算算管理制度度和与之相相关的流程程；2) 组组织集团层层面的预算算培训，向向各业务单单元提供技技术支持服服务；3) 审审查各业务务单元的年年度预算报报告、年度度预算调整整方案；4) 下达达预算管理理委员会批批准的各业业务单元年年度预算目目标、预算算方案；5) 负责责预算管理理的日常工工作，参与与业务单元元的预算例例会，组织织对预算执执行中的重重大事项进进行分析、寻寻求解决方方案；6) 负负责对各业业务单元的的预算编制制工作进行行监督、考考核。2.1.33、全面预算算管理领导导小组全面预算管管理领导小小组是各业业务单元全全面预算管管理的领导导机构，由各业务务单元高层层管理人员员组成，其其中各业务务单元第一一负责人为为领导小组组组长，其其主要职责责为：1) 组织织本单位年年度预算目目标申请、年年度预算的的编制；2) 审核核本单位的的年度预算算、对预算算报告准确确、及时性性负责；3) 对预预算管理办办公室下达达的目标进进行分解到到责任中心心；4) 负责责协调、处处理内部机机构间的预预算分歧；5) 按照照集团全面面预算管理理的要求，组组织本单位位的预算考考核。2.1.44、全面预算算管理工作作小组全面预算管管理工作小组是预算算管理领导导小组的执执行机构，由由各业务单单元财务相相关人员组组成（各单单位另有指指定的除外外），且由各业务务单元财务务负责人（各各单位另有有指定的除除外）担任任全面预算算管理工作作小组组长，组组织和管理理全面预算算管理工作作小组的各各项工作，其其主要职责责为：1) 拟定定和修改所所属单位预预算管理制制度、预算算编制手册册；2) 组织织本单位预预算管理的的培训工作作，向各责责任中心提提供支持；3) 组织织各责任中中心编制预预算，并进进行初步审审查、协调调和平衡；4) 负责责对本单位位全面预算算的汇总编编制工作；5) 负责责本单位预预算日常管管理工作，组组织召开预预算管理例例会，分析析、总结预预算执行情情况，并提提出改进措措施；6) 负责责对本单位位各责任中中心预算编编制工作、预预算执行情情况进行监监督、考核核。2.1.55、全面预算算责任中心心全面预算责责任中心是是全面预算算执行主体，所括集团范范围所有组组织机构，按性质和和责任划分分为成本中中心、费用用中心、利利润中心、投投资中心四四大类，其其主要职责责为：1) 编制制本部门年年度预算草草案；2) 执行行本责任中中心全面预预算，并对对差异原因因进行分析析、说明；3) 负责责本责任中中心预算外外支出、预预算调整申申请报告的的编制。3、全面预预算编制3.1、全全面预算编编制原则SB产业集集团实行的的“统一管理理，分级负负责”的全面预预算管理体体系。预算算编制应遵遵循以下原原则：1)战略一一致，统一一管理原则则预算管理的的思想要体体现公司的的发展战略略，公司的的全年预算算方案要根根据集团公公司的中长长期战略规规划及年度度计划进行行编制，服服从公司的的中长期战战略发展目目标，并符符合公司总总体的经营营方针。各各级预算组组织的预算算管理工作作要与集团团保持高度度一致。各业务单元元年度经营营目标由产产业集团统统一规划，并并与集团经经营目标相相一致；各各分子公司司经营目标标由所属业业务单元统统一规划。预预算方案要要根据SBB产业集团团的中长期期战略规划划，同时结结合所属业业务单元的的中长期规规划和策略略计划进行行编制，服服从集团中中长期发展展目标，并并符合总体体经营方针针。2)分级管管理，权责责对等原则则年度经营目目标按逐级级分解的原原则实行分分级管理，经经下达的全全面预算指指标由各业业务单元负负责落实，进进行层层分分解，各司司或各部门门对各自负负责的业务务编制预算算，并对预预算执行负负责，集团团或各业务务单元统一一对各责任任中心全面面预算执行行情况进行行分析考核核。集团要给予予各责任中中心一定授授权，被授授权人对预预算的执行行、控制等等承担相应应的责任。3)全员参参与，上下下结合原则则预算编制需需要全员参参与，采取取自上而下下分解目标标，自下而而上编制预预算，上下下结合、分分级编制、逐逐级汇总的的程序进行行。各级责责任中心要要树立全局局观念，做做好综合平平衡。4)实事求求是，不轻轻易调整原原则各级责任中中心预算编编制要结合合实际情况况，从实际际出发，采采取稳健谨谨慎原则，即即要充分尊尊重产业集集团下达的的战略目标标，保证经经营质量和和经营结果果的优化提提升，又要要合理估计计各项目标标在实现过过程中可能能发生的变变动因素，保保证预算切切实可行，充充分发挥其其指导和协协调作用。全面预算方方案一经预预算管理委委员会确定定，非特殊殊情况（指指产业集团团和公司外外部或内部部发生重大大变化，现现有预算已已不能指导导企业业务务）一般不不再作调整整，各级预预算组织应应严格按照照预算执行行,做好监控控分析（和和）考核奖奖惩（工作作）。3.2、全全面预算编编制内容 全全面预算由由经营预算算、资本预预算、财务务预算构成成；经营预预算、资本本预算为起起点，财务务预算建立立在前者基基础之上。 经营预算包包括生产预预算、采购购预算、销销售预算、产产销存预算算、研发预预算等。经经营预算主主要依据预预算年度市市场情况、企业产能、产品结构、目标利润、消耗定额、期初、期末存货以及生产经营工作总体部署等情况进行编制。 资本预算算包括固定定资产投资资预算、权权益性资本本投资预算算和筹资预预算等。资资本预算主主要依据生生产经营、更更新改造、项项目建设、可可行性研究究、投资决决策、现金金流转等有有关资料编编制。资本本预算要按按照具体投投资项目、投投资规模、资资金渠道、经经济效益和和工期安排排等编制。 财务预算以以经营预算算、资本预预算以及有有关财务会会计制度为为基本依据据进行编制制，主要以以预计损益益表、预计计资产负债债表、利润润分配预算算、营业（销销售）成本本预算、制制造费用预预算、期间间费用预算算等。SB产业集集团根据国国家有关规规定、结合合企业实际际情况统一一制定调整整预算编制制要求和预预算基础表表格，统一一预算指标标计算口径径和方法。 3.3、全全面预算编编制方法和和依据预算类别预算项目编制方法编制依据经营预算生产预算销售收入及及回款预算算（包括销销售数量预预算）零基预算和和固定预算算公司年度经经营目标、历历史销售数数据、历史史销售价格格产品产量预预算表零基预算销售收入及及回款预算算表、历史史产量数据据产品销售成成本预算单位产品原原材料预算算表零基预算历史数据，并并结合产品品战略单位产品人人工成本预预算表零基预算历史数据，并并结合未来来生产计划划单位产品制制造费用预预算表零基预算单位工时制制造费用预预算表、历历史数据单位工时制制造费用预预算表固定预算历史数据单位产品标标准成本零基预算单位产品原原材料预算算表、单位位产品人工工成本预算算表、单位位产品制造造费用预算算表直接材料预预算零基预算产品产量预预算表、单单位产品原原材料预算算表直接人工预预算零基预算产品产量预预算表、单单位产品人人工成本预预算表销售成本预预算表零基预算销售收入及及回款预算算表、单位位标准成本本预算表生产成本预预算表零基预算产品产量预预算表、单单位标准成成本预算表表、历史数数据主辅料采购购预算零基预算弹弹性预算直接材料预预算表、单单位产品原原材料预算算、历史采采购数据、市市场价格零星采购预预算零基预算弹弹性预算各责任中心心填写的日日常管理费费用预算、历历史采购数数据、市场场价格产品销售费费用预算产品销售费费用预算弹性预算以销售预算算为基础，对对历史销售售费用进行行分析；同同时参考市市场推广计计划其他业务利利润预算其他业务收收支预算零基预算年度经营目目标，历史史数据，年年度工作计计划管理费用预预算研发费用预预算零基预算公司战略、历历史研发数数据企划宣传费费用预算零基预算销售收入及及回款预算算、公司战战略日常管理费费用预算零基预算年度经营目目标，并结结合公司的的日常运作作情况，历历史管理费费用数据等等审计费用预预算零基预算工作计划、历历史数据非生产用维维修费用预预算办公公设备零基+固定定工作计划、历历史数据非生产用维维修费用预预算ITT系统零基+固定定工作计划、历历史数据生产用维修修费用预算算-日常固定预算和和增量预算算历史数据和和未来设备备增加和报报废情况生产用维修修费用预算算-大修固定预算和和增量预算算历史数据和和本年生产产设备和厂厂房的增加加和减少情情况财务费用预预算财务费用预预算零基+固定定历史数据、投投融资预算算营业外收支支预算营业外收支支预算零基预算历史数据，年年度工作计计划税金预算税金预算弹性预算销售收入及及回款预算算、主辅料料采购预算算、其他业业务收支预预算、预计计损益表等等人力成本预预算薪酬预算固定预算和和增量预算算部门人员需需求计划表表、公司薪薪资政策、劳劳动法规福利预算固定预算和和增量预算算公司用人需需求情况和和集团福利利政策员工培训费费用预算固定预算和和增量预算算各部门员工工培训计划划 ，历史培培训费用员工培训需需求计划固定预算和和增量预算算历史培训数数据、培训训需求部门人员需需求计划表表零基预算年度经营目目标，日常常管理需求求资本预算固定资产需需求预算增量预算年度经营目目标、固定定资产投资资计划设备采购预预算增量预算根据各生产产厂提交的的设备采购购需求计划划编制其他长期资资产预算固定预算年度经营目目标、已有有的合同、年年度工作计计划基建工程投投资预算增量预算根据本年度度基建投资资计划，项项目投资进进度编制。资金预算资金预算零基预算经营预算、资资本预算资金计划零基预算资金预算投融资预算算表零基+固定定资金预算、年年度经营目目标等财务预算预计资产负负债表零基预算经营预算、资资本预算、资资金预算预计损益表表零基预算经营预算、资资本预算、资资金预算预计现金流流量表零基预算经营预算、资资本预算、资资金预算预算方法说说明：1）零基预预算：零基预算算就是一切切以“零”为起点，对对每项费用用开支的大大小及必要要性进行认认真反复分分析、权衡衡，据以判判定其开支支的合理性性和优先顺顺序，并根根据生产经经营的客观观需要与一一定期间内内资金供应应的实际可可能，在预预算中对各各个项目进进行安排，从从而提高资资金的使用用效益。2）固定预预算：固定预算算是指成本本费用基本本不随业务务量变化而而变化的预预算，采用用固定预算算编制方法法的主要是是工作量或或作业单价价都不能准准确判断，只只能根据以以前年度发发生数进行行预估的成成本费用。3) 弹性性预算: 在按照成成本(费用)习性分类类的基础上上，根据量量、本、利利之间的依依存关系编编制的预算算，一般适适用于与预预算执行单单位业务量量有关的成成本(费用)、利润等等预算项目目。根据可可预见的不不同业务活活动水平，分分别规定相相应目标和和任务的预预算。4）滚动预预算：是一种经经常稳定保保持一定期期限(如一年)的预算。滚滚动预算可可以按月、也也可以按季季度滚动编编制。凡预预算执行过过一个季度度后，即根根据前一季季度的经营营成果结合合执行中发发生的变化化等新信息息，对剩余余预算期内内的预算数数据加以修修订，并自自动后续一一个季度，重重新编制新新一年的预预算，从而而使总预算算经常保持持四个季度度的预算期期。 3.4、全全面预算编编制流程A、预算编编制总流程程说明：（1）预算算编制遵循循上下结合合的编制流流程。（2）各预预算责任中中心根据全全面预算管管理委员会会下达的年年度预算目目标和编制制方针编制制本责任中中心的预算算方案初稿稿。（3）责任任中心编制制完成预算算表后，将将有归口管管理的预算算表递交相相应归口管管理部门进进行汇总、审审核。归口口管理部门门汇总并审审核通过后，上上报至集团团预算管理理办公室。（4）集团团预算管理理办公室对各各业务单元元提交的预预算进行汇汇总整理，审核调整整后提交全全面预算管管理委员会会。（5）全面面预算管理理委员会审核核、平衡，审核核不通过发发还相关责责任中心进进行预算调调整；审批批通过后确确定年度预预算方案，正正式下达，并并将签字版版本转交集集团预算管管理办公室室备案。B、各子流流程编制程程序：序号内容完成时点责任者备注1确定组织架架构10月155日集团人资中中心全集团组织织架构2下达预算目目标10月200日预算管理委委员会3启动预算编编制10月255日预算管理办办公室4编制销售预预算10月311日各业务单元元销售相关关部门5编制研发预预算11月055日各业务单元元研发相关关部门6编制生产预预算11月100日各业务单元元生产相关关部门7编制采购预预算11月155日各业务单元元采购相关关部门8编制人力成成本预算11月200日各业务单元元人资部门门9编制费用预预算11月255日各业务单元元费用中心心10对外投资预预算11月200日各业务单元元相关部门门11长期资产购购置及摊销销/折旧11月255日各业务单元元财务部门门12销售回款预预算11月300日各业务单元元财务部门门13采购付款预预算12月055日各业务单元元财务部门门14产品成本预预算12月100日各业务单元元财务部门门15税金预算12月133日各业务单元元财务部门门16资金预算12月166日各业务单元元财务部门门17财务费用预预算12月199日各业务单元元财务部门门18三大主表及及指标表预预算12月233日各业务单元元财务部门门19各业务单元元汇总预算算12月288日各业务单元元财务中心心20各业务单元元预算初审审次年1月110日集团预算管管理办公室室21各业务单元元预算调整整次年1月115日各业务单元元财务中心心22各业务单元元预算复审审次年1月220日集团预算管管理办公室室23各业务单元元预算汇报报次年1月225日集团预算管管理委员会会24各业务单元元预算签订订次年1月331日总裁办25各业务单元元预算备案案次年2月005日集团预算管管理办公室室上述各环节节输出的内内容必须保保证及时性性和准确性，集团全面预预算审核工工作遵循逐逐级审核、逐逐级负责、逐逐级考核的的原则。主主要对预算算内容的完整整性、合规规性、正确确性、一致致性和匹配配性负责。具具体审核标标准如下：l 预算的完整整性：指各各责任中心心是否按要要求编制了了所有预算算表、预算算项目和预预算编制说说明，预算算编制附件件是否齐备备；公司整整体预算是是否完整。l 预算的合规规性：指各各责任中心心预算编制制是否符合合原则、程程序、定额额、预算内内容和格式式等方面的的规定。l 预算的正确确性：指各各责任中心心预算编制制的数据准确性性、预算项项目分类合合理、分解解合理以及及编制方法法选用合理理等。l 预算的一致致性：指各各责任中心心编制预算算项目涵义义和分类的的一致、勾勾稽关系的的一致、预预算编制方方法的一贯贯性等。l 预算的匹配配性：指各各责任中心心编制预算算与其年度度经营目标标、公司总总体年度经经营目标是是否匹配。3.4.11、确定组织织架构详细内容参参见集团人人力资源与与企业文化化中心相关关文件。3.4.22、下达预算目标集团预算管管理委员会会牵头，与与董事会、战战略委员会会等机构根根据集团发发展战略和和预算期的的经济形势势预测，在在共同商议议决策的基基础上，于于每年100月20日提出下一一年度预算算目标，包包括销售目目标、成本本费用目标标、利润目目标和现金金流量等目目标。预算算目标需结结合各业务务单元的目目标申请，上上下平衡，确确定后下达达到各业务务单元，并并知会集团团预算管理理办公室。 输出模板：责任人：预预算管理委委员会主任任。完成时间：10月20日。3.4.33、预算编制制启动集团预算管管理办公室室根据本文文件的指引引，拟定当当年预算编编制工作的的具体日程程，召集预预算启动大大会，确定定当年预算算编制工作作要点，负负责在会议议上宣贯到到位。输出1：*年年预算编制制日程输出2：集集团预算启启动大会责任人：预预算管理办办公室主任任。完成时间：10月25日。3.4.44、销售预算算销售预算是是经营预算算的编制起起点，按产产品、分区区域，确定定未来预算算期内预计计的销量及及单价。销售预预算一方面面为其他预预算提供基基础；另一一方面，销销售预算本本身就可以以起到对企企业销售活活动进行约约束和控制制的功能。反映公司的预计产品销售计划，由销售量预算、销售价格预算、销售收入预算、销售收入回款预算构成。3.4.44.1销售量量预算营销部根据据年度产销销存计划和和月度计划划编制，按按客户和品品种反映预预算期内每每月的预计计销量。3.4.44.2销售价价格预算营销部根据据年度产销销存计划和和月度计划划编制，按按客户和品品种反映预预算期内的的预计产品品销售价格格。3.4.44.3销售收收入预算根据销售量量和销售价价格预算自自动计算编编制，按客客户和品种种反映预算算期内每月月的预计产产品销售收收入。3.4.44.4销售收收入回款预预算营销部根据据客户的以以往回款记记录编制，按按客户按品品种反映每每个月的销销售收入的的回款情况况。责任人：销销售预算分分区域进行行，各区域域销售经理理对本区预预算负责，销销售总监对对销售预算算汇总情况况负责。完成时间：10月31日。3.4.55、生产经经营预算3.4.55.1、产销销存预算生产预算的的编制需结结合销售预算及及存货预测测为基础。各产产品预计产产量根据预预计销量和和期初、期期末的预计计库存确定定。3.4.55.2、采购购预算采购预算的的编制需结结合生产计计划及材料料期初库存存以及各种种材料的安安全库存。生产制造造部根据材材料需求预预算和材料料库存预算算编制，反反映在材料料需求预算算和材料库库存预算条条件下每个个月的材料料采购预算算，具体的的预算项目目至少应包包括材料采采购价格，材材料采购量量，材料采采购成本等等。根据产产品BOMM，结合预预算年度材材料采购量量、材料价价格预测，期期初材料存存货成本，预预算年度工工废损失率率等计算出出产品单位位材料成本本。3.4.55.3、制造造费用预算算 各生生产部门根根据生产计计划需要编编制，按费费用的具体体种类反映映各部门预预计的生产产经营活动动所必需的的费用支出出，将所有有生产部门门的日常费费用预算汇汇总编制为为公司总的的制造费用用预算，按按生产部门门不同反映映预计的制制造费用开开支，根据据相关性、受受益性原则则分配到各各产品中，再再结合预计计产量计算算各产品单单位制造费费用（含人人工）。3.4.55.4、生产产成本预算算生产成本预预算由财务务部负责，结结合前述产产品单位材材料成本，单单位制造成成费用（含含人工），作作为产品销销售成本、完完工入库存存货等预算算表的取数数依据。为为确保预算算数据的准准确性，生生产成本预预算过程必必须模拟成成本结账过过程，本环环节由各业业务单元预预算人员与与成本会计计共同完成成，成本主主管审核确确认。上述各表最最终完成时时间为122月5日。3.4.66、人力成成本预算人力成本预预算由各单单位人资部部门负责组组织、推动动，人力成成本预算建建立在人员员定编、定定岗定薪定定级的基础础之上，因因此，在进进行人力成成本预算之之前必须明明确各单位位在预算年年度内的人人员编制，相相关人员的的岗位职级级和薪酬标标准。人力力成本总额额必须与制制造费用中中的人力成成本，管理理和销售费费用中的人人力成本三三者之和总总额相等。上述预算表表的完成时时间：111月20日。3.4.77、期间费费用预算3.4.77.1、管理理和销售费费用预算管理费用、销销售费用按按部门进行行预算，原原则上采用用零基预算算的方式，可可适当参考考历史水平平，各部门门经理对本本部门费用用预算负总总责。所有有费用科目目划分为“人工成本本”、“变动费用用”、“固定费用用”三类.上表中，人人工成本直直接引用人人力成本预预算数据，部部门经理审审核确认，原原则上各部部门预算费费用率（部部门费用/销售收入入）不超过过上年水平平。上表完成时时间：111月25日。3.4.77.2、财务务费用预算算财务费用预预算主要反反映四个方方面的内容容：1）、预算算期内因筹筹措资金而而发生的利利息支出；就其本质质而言该预预算属于日日常业务预预算，但由由于该预算算必须根据据现金预算算中的资金金筹措及运运用的相关关数据来编编制，故将将其纳入财财务预算的的范畴。2）预算期期内存款资金发发生的利息息收入；3）国际结结算业务发发生的汇兑兑损益；4）财务收收支相关手手续费。财务费用预预算完成时时间为122月19日。3.4. 8、专项项预算3.4.88.1、固定资产产预算新增固定资资产预算由由资产管理理部负责组组织（无资资产管理部部的业务单单元由财务务部门负责责组织），各各部门按资资产类别提提交预算年年度的固定定资产购置置计划，资资产价格由由各业务单单元价格委委员会/采购专家家团/或其他专专门的价格格组织提供供。各部门分别别审核所在在部门的固固定资产购购置计划，最最后由业务务单元分管管领导批准准。财务根据汇汇总的固定定资产购置置计划，预预算新增固固定资产折折旧。上述预算表表在11月25日完成成。3.4.88.2、无形资产产预算新增无形资资产预算参参照固定资资产预算进进行。上述预算表表在11月25日完成成。3.4.88.3、对外投资资预算对外投资预预算由投资资管理部负负责，编制制时区分本本金流出、本本金收回、投投资收益分分配三项，以以便后续财财务预算时时取数。上述预算表表在11月25日完成成。3.4.88.4、研发投入入预算根据公司发发展战略之之产品部署署，研发部部门负责年年度研发预预算的开展展，研发预预算分“开发需求求”、“资源投入入”、“研发成本本”三部分进进行，“开发需求求”明确预算算年度内的的新品开发发计划及进进程；“资源投入入”明确新品品开发所需需要投入的的人力成本本、专用设设备、研发发耗材、咨咨询服务、专专利技术等等各项资源源；“研发成本本”结合“资源投入入”及新品投投产进度明明确“研发成本本”科目从资资产化到费费用化的变变迁过程。本表由研发发负责人、财财务负责人人共同确认认。上述研发预预算表的完完成时间：11月05日。3.4.88.5、税金（含含补贴）预预算税金预算主主要包含：增值税、城城建税、所所得税、各各类附加、出出口退税、财财政补贴等等项目，增增值税进项项数据来源源于采购预预算，增值值税销项数数据来源于于销售预算算，城建税税及各附加加根据主税税及规定的的计提比例例，出口退退税数据来来源于出口口预算，财财政补贴数数据来源于于外部政策策相关规定定，并结合合本企业条条件进行预预测。本表由财务务部预算专专员负责，总总账会计协协助。完成成时间为112月13日。 3.4.99、财务预预算 反映公司司预算期内内的预计财财务状况，由由资金预算算表、利润润预算表、综综合指标表表构成。根根据销售预预算、生产产经营预算算、人力成成本预算、期期间费用预预算、专项项预算等综综合情况自自动计算编编制。3.4.99.1、资金预算算表反映公司在在预算期内内现金流入入、流出，余余缺及筹集集和运用情情况，主要要反映现金金收入、现现金支出、现现金的缺口口或盈余、融融资等内容容。3.4.99.2、损益表预预算反映公司在在预算期内内的预计经经营成果，主主要包括销销售利润、其其他业务收收支、营业业外收支、所所得税四部部分。4、全面预预算的调整4.1、全全面预算调调整的原则则1) 全面预算一一经批准，在在产业集团团内部即具具有“法律效力力”，不得随随意更改与与调整。2) 当内外部环环境向着劣劣势方向变变化，影响响预算的执执行时，应应首先挖掘掘与预算目目标相关的的其它因素素的潜力，或或采取其它它措施来弥弥补。只有有在无法弥弥补的情况况下，才能能提出预算算调整申请请。3) 当内外部环环境向着有有利方向变变化，而且且具备中长长期的稳定定趋势，有有明确证据据表明经营营预算目标标可加以提提高，产业业集团内部部应积极主主动提出调调整申请，或或产业集团团预算管理理办公室在在与经营班班子进行协协商一致后后，提出调调整申请。4.2、全全面预算调调整的分类类4.2.11、预算一般般性调整预算一般性性调整是指指各责任中中心为完成成年度预算算目标，在在预算执行行过程中，以以原来的预预算为基础础，结合预预算执行进进度和外部部环境的变变化，在不不影响年度度预算目标标的前提下下，对预算算执行进度度或个别预预算项目进进行适当幅幅度调整。4.2.22、预算重重大性调整整预算的重大大性调整也也可称为预预算修正，是是指在预算算执行过程程中，因预预算制定时时无法预见见的重大外外部环境改改变或发生生重大业务务调整，按按照实际情情况的变化化对年度预预算目标进进行修正。全面预算是是公司年度度经营的重重要依据，应应保持一定定的稳定性性，原则上上，年度预预算目标不不允许修改改，只有当当外部环境境发生重大大变化，或或公司战略略决策发生生重大调整整时，才能能考虑进行行预算修正正（预算重重大性调整整）。具体体条件如下下：1) 产业集团调调整公司发发展战略，重重新制定新新的经营计计划；2) 各二级集团团或直管单单位总经理理办公会决决定追加或或缩减任务务；3) 市场形式发发生重大变变化，需要要调整相应应预算；4) 国家政策发发生重大变变化；5) 生产条件发发生重大变变化；6) 发生不可抗抗力的事件件；7) 其他造成预预算调整的的客观原因因。4.3、全全面预算调调整权限1) 全面预算的的调整权限限属于产业业集团全面面预算管理理委员会。2) 产业集团对对涉及集团团年度经营营目标的调调整具有决决定权。3) 全面预算管管理委员会会在保证年年度经营总总目标不变变的情况下下，对月度度、季度预预算及年度度预算项目目的内部结结构调整具具有决定权权。4.4、全全面预算调调整方式1) 由上而下的的全面预算算调整。当内外部环环境发生变变化，而且且具备中长长期的稳定定趋势，有有明确证据据表明预算算目标和现现时情形差差异重大时时，产业集集团预算管管理委员会会在与各二二级集团或或直管单位位相关领导导协商一致致或，可以以在预算年年度内进行行二级集团团或直管单单位经营目目标的调整整，同时下下达全面预预算调整要要求，并最最终确认全全面预算调调整方案。2) 由下而上的的全面预算算调整。在预算执行行过程中，当当内外环境境发生明显显变化，且且符合上述述预算调整整条件时，全全面预算管管理办公室室和全面预预算管理领领导小组可可以向全面面预算管理理委员会提提出预算调调整申请。3) 全面预算调调整申请包包括的内容容：（1） 导致无法实实现全面预预算的原因因，并附相相关文件（如如市场价格格变动情况况说明，相相关政策变变化情况说说明，变更更后的经营营计划、公公司下达追追加或缩减减任务，项项目可行性性建议书等等）；（2） 已经采取的的其它弥补补措施和效效果；（3） 调整内容；（4） 调整后的预预算方案；预算调整整申请表的格式参考如下(包括但不限于如下项目内容，具体以当期要求的为准)：预算调整申申请表申请单位： 时间： 项目名称年初核定预预算数申请调整数数调整后预算算数调整原因说说明新增项目XXX合计4.5、全全面预算调调整流程4.5.11、自上而下下的预算调调整流程说明：1) 当内外环境境发生明显显变化，而而且具备中中长期稳定定的态势，有有明确证据据表明预算算目标和现现时情形差差异重大时时，产业集集团全面预预算管理办办公室应及及时建议召召开全面预预算管理委委员会讨论论预算调整整事宜。2) 预算