北京大学实战教程：MBA人力资源管理(doc)3930.docx

北京大学学实战教教程MBAA人力资资源管理理北京大学学光华管管理学院院组织与战战略管理理系主任任人力资源源管理第第一讲1课前前几点说说明：1、自我我介绍：北京大大学光华华管理学学组织与与战略管管理系主主任2、课程程简介：第一部分分：传统统人事管管理向现现代人力力资源管管理的转转变第二部分分：现代代人力资资源管理理的主要要内涵管理理“人”的含义义第三部分分：现代代人力资资源管理理的主要要内涵管理理“事”的含义义第四部分分：组织织的文化化特征与与激励的的方式3、课程程参考书书4、对同同学们的的要求：课程讲讲授内容容与教材材是不一一样的，考考试题是是依据教教材和课课堂讲授授内容而而定。2前言言21人人力资源管理理在今日日更为重要企业生存存的三个个基本条条件：正正确的现现金流；赢利能能力大于于银行贷贷款率和和通货膨膨胀率；稳定持持续的市市场。资源：ttanggiblle rresoourcces 看得见见的、有有形的资资源intaangiiblee reesouurcees 无无形的资资源，如如品牌、声誉等等人力资源源是最重重要的无无形资源源，人力资源源分两种种：accquiirabble knoowleedgee 容易易学习、模仿的的资源 taccit knoowleedgee 难难以模仿仿的知识识其他竞爭爭因素越越來越不重要要：u 产品与生生产科技越來越易过时u 市场国际际化,政府保保护不易u 资本取得得越來越容易u 大量生产产規模越來越不必要要u 知识经济济的社会22知知识经济济的含义义1、知识识经济是是以知识识为基础础的经济济。2、知识识经济是是以智力力资源为为基础，透透过科学学技术，进进行知识识的生产产、交换换、分配配与使用用等为主主的经济济活动。3、知识识经济是是指知识识经济化化和经济济知识化化。在知知识时代代，知识识相对独独立，成成为一种种商品。23知知识经济济的特性性1、知识识成为一一个重要要的经济济生产要要素，知知识使资资产与劳劳动的生生产力均均提高。2、知识识服务创创造的价价值在整整个经济济的比重重越来越越大。3、实物物资产价价值的增增大主要要是源于于知识促促使产品品设计改改良、质质量提高高。4、生产产力改进进最大的的产业是是资讯产产业。24为为什么知知识需要要管理1、绝大大多数的的智慧资资本驻留留在个人人身上，而而不是在在企业中中。2、个人人一般不不会主动动去分享享知识。3、知识识存在于于实做的的过程中中，存在在于专案案计划中中，存在在于产品品和专利利中。4、我们们所知道道的多过过于我们们所能说说的，让让内隐知知识外显显化有助助于知识识的分享享。25人人力资源源管理与与实现组组织的持持续性竞竞争优势势许多竞争争优势之之所以难难以保持持，是由由于获取取某种竞竞争优势势的战略略难以保保持，容容易被模模仿。然然而，通通过人力力资源管管理实践践所获得得的竞争争优势更更为持久久，难以以模仿。因为：1、一个个组织的的人力资资源管理理实践具具有隐蔽蔽性。2、即使使公开，竞竞争对手手也难以以模仿。由于人人力资源源管理是是一个相相互关联联的系统统，一个个特殊的的人事功功能只有有在配合合其它人人事功能能的情况况下才可可以成功功。例如如，招聘聘到优秀秀的人才才，并不不意味着着能够保保住他和和有效地地利用他他；即使使能够保保住他，也也不意味味着他对对组织有有高度的的承诺。Toyoota汽汽車公司司人力资资源副总裁裁：“在我們們成功的的背后主要的的动力是“人”。机器无法产生创意、解解決问题题及掌握握机会，只只有全心心投入並並具创意性思思考的人人才能使使世界变变的不同同。.全美国所所有汽車車生产厂厂商用的的机器几乎都是是相同的的，但如如何使用用他們则则各厂大不相相同，是是使用這些些机器的人人給了公公司关键键性的能能力。“某公司总总裁：“许多年年來，人人們一直直說资金是一一個发展中产业业的瓶颈，我我的看法法则略有不不同。事事实上造造成生产产瓶颈的是人人力，关关键在于无法雇用和保保有良好好的人力力资源。我我从未听说有任任何重大大计划，背背后有高明明的想法法、做事事的精力力和熱忱忱支持，会因为缺乏所需资金而遭到挫败的。然而我确实知道某些事业因为未能保有有效的和热忱的人力资源而受阻，而我深信將來也是一样的。”3第一一部分：传统人人事管理理向现代代人力资资源管理理的转变变转变的目目的传统人事事管理的的基本职职能向现代人人力资源源管理转转变的基基础与过过程31转转变的目目的 内外部环环境的变变化对企企业组织织、战略略调整的的要求 传统人事事行政模模式向策策略性人人力资源源管理模模式的转转变 降低组织织决策失失误率的的重要措措施全生生产、财财会、营营销、特特别是HHRM等等四大系系统组织织的扁平平化、管管理团队队、ouutsoourccingg的含义义与关系系信息的传递32信信息的传传递命令信息对于高耸耸的组织织结构，决决策重心心在高层层，横向向沟通是是辅助的的，以自自上而下下、自下下而上的的沟通为为主。33信信息的种种类 生产信息息 营销信息息 财会信息息 人事信息息信息是否否准确取取决于系系统的完完善。如如果四大大系统都都有问题题，不可可能同时时解决。举例：以以企业的的成长、健康作作为指标标，对美美国5000强企企业进行行调查，决决策失误误率达550%。上面的调调查是未未考虑领领导方面面的问题题：领导的问问题：1、精力力有限2、能力力问题： 信息不同同的敏感感性 不懂装懂懂3、权力力问题：人的变变态4、组织织沉默：报喜不不报忧34组组织扁平平化组织扁平平化不只只是形式式上层次次的减少少，实质质上是决决策重心心下移的的过程，使使决策尽尽可能产产生在发发生信息息的地方方，以减减少决策策在时间间和空间间上的滞滞延。微观单位位要满足足两个条条件：1、决策策能力2、从事事有组织织的努力力只有在上上述情况况下才能能放权。35管管理团队队管理团队队与扁平平化是互互为条件件、互相相支持的的。只强调管管理团队队，没有有实行扁扁平化，管管理团队队无法建建立，这这种情况况下的团团队只是是工作团团队，工工作团队队是围绕绕物理、化学、机械作作业形成成的团队队，权力力行使方方式不变变；管理理团队是是软作业业，权力力行使方方式有变变化。附：以下下是老师师未讲授授部分内内容，可可供参考考。知识经济济与工业业型经济济结构的的比较重视速度与忍受不确定性讲求秩序与和谐企业文化以知识为基础；善用信息科技以累积及分享组织智慧，创造价值及企业竞争优势；强调自我服务以人为基础；重点投资人力解决例行性、重复性问题，人事成本不断提高服务与管理基础掌握人才及知识募集创投基金开发软件系统筹集资金开发市场设计及生产硬件企业经营报酬递增原则（用的越多，价值超高，透过分享，彼此拥有更多)报酬递减原则（原料到产品的生产过程中存在耗损，用得越多，耗损越大，机器设备折旧越高）经济法则创新、弹性化生产(着重在信息、知识的创新及提供服务)大规模生产(标准化生产)生产模式无形的生产要素（知识）有形的生产要素（土地、资金、设备)生产要素全球化区域型活动范围以知识为基础以资本为基础经济实体知识经济结构传统工业型经济结构特性知识经济济时代的的企业经经营环境境 产业创新新频率急急速增加加 技术创新新 创新资本本研发发投入关键技技术知知识财产产权创创新组织织气候与与文化 流程创新新 流程资本本作业业管理、知识管管理、品品质管理理、设备备管理、组织弹弹性 行销创新新 关系资本本顾客客规模、顾客再再购率、合作关关系、声声誉知识经济济时代企企业经营营管理本本质 管理主导导的信息息型经济济取代资资本本位位的工业业型经济济 知识及信信息已成成为经济济的首要要生产原原料 企业员工工已成为为“知识型型员工”，其工工作内容容多为“知识型型工作” 管理知识识资产成成为经营营上最重重要的课课题 企业必须须转型为为知识为为主的学学习型组组织知识的阶阶层代表组织的能力与专业技能以产生产品、服务及制程以达最高效率适当及有效的运用知识以达成绩效有意义的信息结构性的资料文字、图像、事实资料资料 (Data)信息 (Information)知识 (Knowledge)专业 (Expertise)企业智慧 (Business Intelligence)、资料与信信息的区区分浓缩(condensation) 计算(calculation) 分类(categorization)脉络化(contextualization)修正(correction)信息资料知识的种种类 Foraay && Luundvvalll (119966) 专业知识识 (knnow whaat): 知识识的内容容 理论知识识 (knnow whyy): 知识的的研发 技术知识识 (knnow howw): 知识的的应用 来源知识识 (knnow whoo): 知识的的来源 Nonaaka (19991) 外显知识识 (exxpliicitt knnowlledgge) 内隐知识识 (taacitt knnowlledgge)企业的知知识资产产 结构资产产 (Sttruccturral cappitaal) 知道如何何设计可可以创新新、储存存、转移移及应用用知识以以增加生生产力的的系统，包包括组织织的结构构及其运运作的规规章 人力资产产(Humman cappitaal) 具备创造造及知识识的员工工 关系资产产(Rellatiionsshipp caapittal) 可使知识识转化为为价值的的关系，如如客户关关系及与与供应商商及合作作伙伴之之关系企业的知知识实力力 知识库(Knoowleedgee baase) = 知识识储存(knoowleedgee sttockk) + 知识识可传递递性 (knoowleedgee trranssferrabiilitty) + 知知识创新新 (knnowlledgge ccreaativvityy) 知识储存存 指的是已已被生产产、储存存及扩散散运用的的知识 知识可传传递性 知识的学学习、分分享及传传播的能能力 知识网络络化(NNetwworkked knoowleedgee)的程程度 知识创新新 知识创新新的能力力 内隐知识识转化为为外显知知识的速速度全球主要要知识管管理成功功的企业业 Inteernaatioonall Buusinnesss Maachiiness Acceentuure Luceent Tecchnoologgiess BP AAmocco Siemmenss 3M Royaal DDutcch/SShelll PricceWaaterrhouurseeCoooperrs Boeiing Mckiinseey && Coompaany Natiionaal SSemiiconnducctorr AMS Fedeerall Exxpreess人力资源源管理第第二讲辅辅助笔记记1接上上一讲内内容11管管理团队队有效作作业的条条件1、 共同的目目标l 成员对目目标清楚楚了解l 认同感：个人的的价值观观与组织织价值观观一致l 承诺感：经济契契约和心心理契约约举例：割割黄豆的的经验2、 强调人和和人之间间的差异异性 人与与人之间间的关系系处理得得好是资资产，处处理得不不好是负负债。3、 坦诚的沟沟通：坦坦诚沟通通的基础础是信任任。4、 信任关系系：信任任是管理理团队有有效作业业最重要要的基础础条件，也也是所有有管理行行为的基基础。信任的特特点：破破坏容易易建立难难；需要一个个过程，行行动胜于于语言；控制下的的的信任任无法建建立。信任关系系与组织织公正：组织公公正，信信任易产产生。12 Outtsouurciing 外包外包是组组织专业业化的趋趋势，是是组织保保留核心心竞争力力的手段段，外包包有两层层含义：组织与与组织之之间的关关系，组组织内部部部门之之间的关关系。2传统统人事管管理21传传统人事事管理的的特征1、人事事管理只只是人事事部门的的管理，限限制了人人事管理理活动的的实质内内涵，忽忽略了高高层经理理人员与与直线人人员的人人事管理理职责；2、将人人事管理理贬低为为事务性性地位，难难以担当当企业高高层规划划的“策略性性伙伴”的角色色；3、人事事管理职职务被视视为非专专业性的的末流职职务。人人事管理理本身也也缺乏系系统性知知识体系系、工作作伦理规规范、实实务操作作性和组组织认同同。22传传统人事事管理的的基本职职能 招聘 级别管理理 薪资系统统3传统统招聘与与现代招招聘的比比较31传传统人事事管理的的招聘与与甄选l 有什么样样的人，做做什么样样的事。l 有什么样样的事，找找什么样样的人。l 快速而粗粗略的挑挑选过程程，仅根根据工作作所需要要的某一一个关键键特征（如如身体特特征或教教育背景景）。缺缺乏科学学的甄选选程序。l 押宝式招招聘：认认为招聘聘绝对不不能犯错错误，后后续人事事功能跟跟不上。l 以社会标标准代替替企业标标准。32现现代人力力资源管管理的招招聘与甄甄选在人力资资源规划划确认对对企业内内外人才才的需求求之后，首首先要根根据企业业策略和和文化确确定企业业员工的的特征和和性格倾倾向，然然后在确确定所需需人才的的资格条条件和工工作内容容。有了了这些支支援性的的背景作作业，就就为员工工招聘奠奠定了良良好的基基础。工作分析招聘规划组织中现有那些人才？需要何种人才来担任工作？绩效评估组织资料库培训预测两者是否能够合作和有效配合为保证“空降部队”与现有人力的合作，确定组织需要何种类型的外来人才，如何甄选？如何改变现有人力的心态？若不能有效配合，可导致人际冲突、互相独立、“肥胖症等问题。33招招聘甄选选模式图图解 工工作分析析 工工作衡量量 资资格条件件 工作作内涵及及指标 对个人人的衡量量能力 工作绩绩效评估估34现现代人力力资源管管理招聘聘应具备备的理念念请大家评评价下面面的结论论：“智商令令人受聘聘，情商商令人升升职”美国一个个有关企企业聘用用MBAA的要求求的研究究表明，企企业最需需要MBBA具有有的三种种能力是是与人交交流的能能力，处处理人际际关系的的能力和和开创精精神。你你在企业业的地位位越高，这这些能力力就越重重要。另一项研研究发现现，如果果将纯专专业技能能和情感感能力区区分开来来，并比比较其相相对重要要性，情情商是最最重要的的。该研研究发现现导致成成功的必必不可少少的三种种能力中中，有两两种是情情感能力力，分别别是可信信任性和和合作能能力。Inteelliigennt QQuottiennt 智智商 IQEmottionnal Quootieent 情商商 EQQ自我意识识能力、自我控控制能力力、对自自己情绪绪的了解解、对他他人情绪绪的了解解、自信信与自我我激励、专注力力、社交交能力。每个职位位需要不不同的情情商。例例如，一一个跨文文化的战战略联盟盟企业的的CEOO，应具具备冲突突管理的的社交能能力。一一个改制制企业的的CEOO应具备备同理心心和鼓动动变革的的能力。由于我们们自己的的行为会会对别人人产生什什么样的的影响，很很难有一一个清醒醒的认识识。所以以测量我我们自己己的情商商很难。因此这这也是全全方位评评价如此此重要的的原因。这种方方法使我我们对自自己需要要改进的的方面有有一个清清楚的认认识。35避避免招聘聘中的陷陷阱1、反弹弹效应。如同人人的第二二次婚姻姻一样，人人们倾向向于寻找找一个与与过去不不满意的的人的特特点相反反的人；或寻找找一个与与过去满满意的人人的特点点完全一一致的人人。（例例如，顶顶牛的人人与和气气的人；新任领领导所遭遭到的冷冷遇）2、不现现实的要要求。招招聘小组组提出的的要求只只有超人人与大侠侠才能达达到。（例例如，申申请人既既是一个个有创造造力的领领导又是是一个有有团队精精神的人人，既是是一个精精力充沛沛的实干干家又是是一个深深谋远虑虑的策略略家。）其其结果是是可选择择的候选选人范围围太小，可可能漏掉掉最合适适的候选选人。3、“像像我”的偏见见。倾向向于过高高评价与与自己相相似的人人。（当当我们赞赞扬与我我们相似似的人时时，实际际是在强强调自身身的价值值。（例例如，一一个北大大MBAA毕业的的管理者者可能倾倾向于选选择拥有有同样证证书的人人。4传统统人事的的级别管管理l 对组织系系统表和和职位说说明的信信赖，它它们既代代表“责任的的结构”，也代代表“职权的的结构” 权责责不对称称：有权权无责、有责无无权权责完全全对称：正式工工作与“夹缝”中的工工作l 企业的成成长与层层级责任任的持续续划分（按按产品、职能和和地区等等）l 从上到下下有一条条“指挥的的链条”（对下下行使职职权），从从下到上上有一条条“责任的的链条”（对上上负责）5传统统人事的的薪资管管理l 使员工能能够应付付生活的的需要l 象征性意意义：员员工以此此推测其其在组织织中的重重要性和和价值，影影响到员员工的自自我观念念l 将薪资作作为激励励员工的的重要手手段（局局限性）l 国有企业业员工的的“暗示权权利”：铁饭饭碗、公公费医疗疗、养老老金思考：如如果把晋晋升作为为组织的的激励手手段，组组织几乎乎不可避避免会出出现中部部肥胖症症，为什什么？人力资源源管理辅辅助笔记记第三讲讲1。传统统人事管管理11传传统人事事的薪资资管理l 使员工能能够应付付生活的的需要l 象征性意意义：员员工以此此推测其其在组织织中的重重要性和和价值，影影响到员员工的自自我观念念l 将薪资作作为激励励员工的的重要手手段（局局限性）l 国有企业业员工的的“暗示权权利”：铁饭饭碗、公公费医疗疗、养老老金讨论题：如果把把晋升作作为组织织的激励励手段，组组织几乎乎不可避避免会出出现中部部肥胖症症，为什什么？学生发言言：出现肥胖胖症的原原因：激激励手段段单一干部只能能上不能能下人才流动动机制问问题企业发展展与人才才发展不不匹配消肿方法法：绩效效考核老师总结结：晋升属于于外在报报酬的一一种，外外在报酬酬对短期期激励有有效，对对长期激激励无效效；工作能力力强的员员工往往往对权力力的敏感感度低；中层肥胖胖症不仅仅是国有有企业的的问题，而而是所有有企业普普遍存在在的问题题；中层的绩绩效考核核最难，标标准模糊糊，难于于量化，加加上中部部肥胖导导致的竞竞争激烈烈，易出出现政治治斗争；正向消肿肿和负向向消肿。12传传统人事事管理的的局限性性1、以“事”为中心心，而不不是以“人”为中心心2、只能能维持组组织的生生存，不不能保证证组织的的持续发发展3、忽视视人的作作用，进进而导致致缺乏激激励的要要素13转转变的方方向由传统人人事管理理模式（地地位低、活动窄窄、偏保保守、忽忽视人）逐逐渐转变变为现代代人力资资源管理理模式（层层次高、活动广广、重前前瞻、重重视人）2向现现代人力力资源管管理转变变的基础础与过程程 现代人力力资源管管理的基基本流程程 在传统人人事管理理的三个个基本功功能的基基础上，引引进以下下激励性性功能作作业： HR规划划（支援援性作业业） 工作分析析（支援援性作业业） 绩效评估估（支援援性作业业）21人人力资源源管理的的基本流流程全公司计划编制总人数（上下限）人 员 招 聘人 员 配 置人 员 发 展绩 效 评 估与 报 酬组 织 与岗 位 设计21直直线经理的的人力资资源管理理责任 分派适当当人选到适当的位置 引导新进进员工适适应组织织(职前引导) 训练员工工执行新工工作 改善每位位员工的工工作绩效 建立具创创意性的的合作气气氛，並並发展良好好的工作作关系 阐明公司司的政策策和作业业程序 控制人力力成本 开发每位位员工的潜能 建立並维维系部门的高工工作士气气 维护员工工的生理理和心理理健康23人人力资源源管理人人员的职职责与人人力资源源作业的的推动人力资源源管理人人员不但但需要向向其直属属主管提提供各项项专业的的建议，说说明各项项人力资资源政策策和作业业的效果果，争取取主管的的支持。同时，必必须向员员工提供供有关人人力资源源信息，建建立良好好的沟通通渠道。不能因因为一般般员工不不了解人人力资源源政策的的本意和和做法而而保密。因为只只有员工工了解人人力资源源作业的的影响，人人力资源源管理才才会落实实。24战战略性人人力资源源管理部部门这种安排排充分重重视人力力资源的的重要性性，基于于人力资资源管理理的服务务性、咨咨询性和和控制性性功能，视视部门本本身为直直线管理理者的战战略合作作伙伴（Strategic Business Partner），直接影响企业的表现和成果，属于企业最终竞争实力的重要来源，而不是一个次要的只是处理文件和事务性工作的传统部门。战略性人人力资源源管理部部门的组组织结构构（见学学习手册册）人力资源源管理模模式（见见学习手手册） 3支援援性作业业人力力资源规规划人力资源源规划是是预测未未来的组组织任务务和环境境对组织织的要求求，以及及为了完完成这些些任务和和满足这这些要求求而设计计的提供供人力资资源的过过程。可以看出出，将人人力资源源问题与与组织的的商业需需要联系系起来的的程序就就是“人力资资源规划划”。它是是一个促促使人力力资源管管理在内内外部环环境变化化的条件件下保持持有效的的过程。31人人力资源源规划的的基本问问题 现在组织织的情况况怎么样样？ 组织的目目标是什什么？ 怎样才能能实现组组织的目目标？ 我们现在在做的如如何？32人人力资源源规划的的基本程程序1、人力力资源的的现状评评估2、根据据未来业业务目标标与人力力标准，预预估未来来所需人人力。3、比较较现有人人力资源源与未来来所需人人力资源源的差距距，设置置人力甄甄补、人人力培训训等运作作计划。4、对人人力资源源规划的的实际运运作进行行检讨，并并加以改改进。33负负责人力力资源规规划的单单位人力资源源规划应应有健全全的专职职单位来来推动，并并审查其其计划、评估其其效益，于于必要时时提供技技术上的的指导及及做前瞻瞻性规划划。业务务单位的的承办人人员较了了解实际际情况，应应考虑给给予较大大的权责责与弹性性来规划划人力资资源。原则上可可考虑下下列几种种方式：（1 ）由由人事部部门负责责办理，各各单位与与其配合合。（2 ）由由企划部部门与人人事部门门协同解解决。（3 ）由由各单位位组成任任务小组组负责解解决。在推行中中必须树树立“人人都都是人事事主管”的观念念。各单单位必须须通力合合作而不不是仅靠靠负责规规划单位位推动。34人人力资源源规划实实例一、人力力评估人人员编制制原则人力规划划与人员员编制，针针对各部部门共同同性问题题分析与与建议的的原则如如下：（一）整整体效益益原则：评估标准准，以公公司现有有人力、业务量量、功能能等现状状的整体体效益为为基础。（二）经经济规模模原则：人力力求求精简，避避免“冗员”或“呆人”的发生生，防止止竞争性性低及无无法培养养专业人人才的弊弊病。（三）弹弹性运用用原则：避免部分分科室由由于工作作分工过过细，导导致人力力重叠现现象，解解决方案案有二：方案一:打破现现行功能能式组织织建制，以以专业技技术人才才为基础础，成立立跨部室室的机动动组，以以统筹调调派人力力，相互互支援，减减少高峰峰时期人人力不足足问题。方案二: 归并并工作性性质相同同或类似似部室，以以免形成成人力重重复的浪浪费。（四）效效率导向向原则： 1闲闲置人员员的存在在，是主主管的责责任，各各级主管管应本着着经营企企业的立立场，发发挥管理理效能，妥妥善运用用人力。 2在在经常性性工作的的情况下下，主管管应以九九人做十十人的工工作精神神，充分分发挥人人力作用用；遇有有突发、高峰时时期状况况下，则则以现有有人力及及配合临临时人员员适时调调配及互互补。（五）整整合协调调原则：工作场所所的紧密密性，涉涉及控制制幅度大大小，管管理人数数多寡、及沟通通协调良良否；故故同一部部室各组组，或业业务性质质相近的的部门，办办公处所所宜规划划于同一一或相临临位置。（六）弹弹性发展展原则：为使人力力运用具具有灵活活与弹性性，人员员培训应应使其具具有第二二、甚至至第三项项专长，如如各部室室行政助助理除专专职事务务性工作作之外，也也可通过过适当评评估程序序，纳入入部室内内专业性性工作的的助理职职责，以以提升人人力品质质及其个个人发展展空间。（七）工工作简化化原则：各部室应应本工作作效率化化原则，经经常检讨讨作业程程序及流流程，适适时予以以修正简简化，以以淘汰无无效作业业。（八）名名实相符符原则：留职停薪薪人数，应应予适当当管制，如如人过多多，对人人力运用用及人力力交替均均有影响响，以后后应尽量量避免采采取该措措施，造造成编制制泛滥。（九）职职衔一致致原则：目前各部部室主管管职衔不不尽相同同，为使使名称与与实质相相符，建建议各部部室主管管职衔予予以统一一，各部部室名称称亦宜一一致.（十）管管理提升升原则：部分干部部管理能能力稍有有不足，宜宜加强领领导指导导及管理理培训，以以提升干干部素质质，加强强内部管管理，合合理分配配工作，适适时运用用人力，发发挥团队队精神。二、实际际规划之之程序为期期能实际际配合环环境及组组织目标标，分别别运用各各种统计计方法，先先设定总总人数、各部室室（一级级单位人人数）、各组数数（二级级单位人人数）。其次再再根据各各组任务务性质等等因素，计计算各组组合理管管理者人人数以及及利用负负荷分析析检视人人力之适适质性、施行程程序详见见下列图图表。人力概估估之施行行程序图图施行程序序运算方方法1总人数设定（理论设定）（1） 总业务收收入预估估（2） 总收入与与总人数数之回归归（3） 均每人生生产力与与时间之回归 cchecck （4）每年年平均人人数各部室计划编制人数合计（上下限）（一）直直线部门门（1）总总收入与与部室人人数之回回归各部室人数之计划编制（上下限）编制完成（2）每每人生产产力与部部室人数数之回归归2各部室之人数设定（理论设定）（3）各各年各部部室平均均人数（4）部部室人数数与时间间之回归归（二）幕幕僚部门门（1） 部室每年年平均人人数各单位人数可调整因素 chheckk （2）部室室人数与与时间之之回归（3）（部部室人数数/人数）比比例之平平均各组计划编制人数合计（上下限）3各组人数设定（理论设定）组内人数之计划编制（上下限）（1） 每年平均均组内人人数（2） 组人数与与时间之之回归checck各组合理之SOC范围组管理人数之计划编制（上下限）4各组管理人数设算设定组内内人数之之上下）除以（各组合合理只SSOC）现有管理者人数管理者人数之建议调整列举影响响SOCC之因素素（SOC评量表）以SOC量表评估，求出各组适当之监督指数得出各组理论上之控制幅度修正量表比较各组实际之SOC与理论上之SOCYES是否有重大差异量表评分之问题？YESNO各组合理之SOC设定NO1、解释重大差异之原因（例：是否有隐藏的管理者？）2、建议调整实际之SOC（例：增设管理者人数）控制幅度度量表之之使用流流程图1控制制幅度：是指每每一位管管理者直直接管理理的部属属人数，由由于工作作特性等等差异，每每位管理理者理想想的控制制幅度也也不同。控制幅幅度的评评估量表表即是用用来评估估单位管管理者最最适宜的的控制幅幅度应为为多少。2影响响控制幅幅度大小小的因素素有：部部属功能能的一致致性、部部属工作作位置的的紧密性性、部属属工作内内容的复复杂程度度等因素素、部属属所许指指导与控控制之程程度、部部属与他他人工作作的密度度、部属属规划范范围及复复杂程度度等因素素。例如如部属功功能越一一致，所所需指导导与控制制的程度度越低，则则其主管管便可具具有较大大的控制制幅度。影响控制制幅度的的因素评评估尺度度1.部属属职位功功能是否否一致? (1)完完全一致致 (2)相相当一致致(工作性性质,形态的的类似程程度) (3)部分一一致 (4)一一致偏低低 (55)几乎乎无一致致性2.部属属工作场场所的紧紧密性 (11)几乎乎均同处处工作 (22)大半半时间在在同处工工作 (3)部部分时间间在同处处工作 (4)工工作处所所颇分散散 (5)工工作处所所相距甚甚远,见面不不易.3.部属属工作内内容的复复杂性 (1)单单纯且重重复 (2)例例行工作作偏多(是否多多样化或或具有标标准作 (33)例行行与非例例行业模式) (44)工作作富变化化且较无无固定模模式 (5)极极富变化化且复杂杂4.部属属所需指指导与控控制之程程 (11)极不不需要控控制度(部属属可自行行处理及及决定 (22)须少少数控制制事务之程程度) (3)需需中度控控制 (4)需较常常指导与与控制 (5)需需固定严严密控制制5.部属属与他人人工作协协调密度度 (1)及少需需协调 (22)协调调频率略略低(承办业业务是否否需经常常与他 (3)协协调频率率中等人沟通,取得共共识或了了解后 (4)需需较常协协调始可顺利利执行?) (5)紧紧密协调调6.部属属规划范范围之复复杂度 (1)及及少需规规划之事事务 (承承办业务务需规划划之广度度及 (2)规规划之范范围窄且且不深深度) (3)规划之之范围及及深度约约属中等等(4)需需做较广广泛且深深入之规规划