组织结构培训课程46650.docx

组织结构出自 MBBA智库百百科(htttp:/m/)该条目对应应的页面分分类是组织织结构。组织结构(Orgaanizaationnal SStruccturee)目录隐藏· 1 什么是是组织结构构· 2 组织结结构设计的的六要素· 3 企业组组织架构的的三个内容容· 4 企业组组织结构的的形式· 5 企业组组织结构设设计的影响响因素11· 6 企业组组织架构设设计规范方方法· 7 企业组组织架构设设计规范化化实施· 8 组织结结构的体系系2· 9 企业组组织结构的的演变规律律和发展趋趋势3· 10 企业业组织结构构的创新与与发展33· 11 企业业组织结构构与内部会会计控制的的关系44· 12 案例例一：海尔尔集团的成成功5· 13 参考考文献编辑什么是组织织结构组织结结构的概念念有广义和和狭义之分分。狭义的的组织结构构，是指为为了实现组组织的目标标，在组织织理论指导导下，经过过组织设计计形成的组组织内部各各个部门、各各个层次之之间固定的的排列方式式，即组织织内部的构构成方式。广广义的组织织结构，除除了包含狭狭义的组织织结构内容容外，还包包括组织之之间的相互互关系类型型，如专业业化协作、经济联合体、企业集团等。 编辑组织结构设设计的六要要素管理者在进进行组织结结构设计时时，必须考考虑6个关关键因素：工作专门门化、部门化、命令链、控制跨度度、集权与分权、正规化。 工作专门化化20世世纪初，亨亨利·福特特(Henrry Foord)通通过建立汽汽车生产线线而富甲天天下，享誉誉全球。他他的做法是是，给公司司每一位员员工分配特特定的、重重复性的工工作，例如如，有的员员工只负责责装配汽车车的右前轮轮，有的则则只负责安安装右前门门。通过把把工作分化化成较小的的、标准化化的任务，使使工人能够够反复地进进行同一种种操作，福福特利用技技能相对有有限的员工工，每100秒钟就能能生产出一一辆汽车。 福特的的经验表明明，让员工工从事专门门化的工作作，他们的的生产效率率会提高。今今天，我们们用工作专专门化(workk speeciallizattion)这个术语语或劳动分分工这类词词汇来描述述组织中把把工作任务务划分成若若干步骤来来完成的细细化程度。 工作专专门化的实实质是：一一个人不是是完成一项项工作的全全部，解成成若干步骤骤，每一步步骤由一个个人独立去去做。就其其实质来讲讲，工作活活动的一部部分，而不不是全部活活动。 20世世纪40年年代后期，工业化国家大多数生产领域的工作都是通过工作专门化来完成的。管理人员认为，这是一种最有效地利用员工技能的方式。在大多数组织中，有些工作需要技能很高的员工来完成，有些则不经过训练就可以做好。如果所有的员工都参与组织制造过程的每一个步骤，那么，就要求所有的人不仅具备完成最复杂的任务所需要的技能，而且具备完成最简单的任务所需要的技能。结果，除了从事需要较高的技能或较复杂的任务以外，员工有部分时间花费在完成低技能的工作上。由于高技能员工的报酬比低技能的员工高，而工资一般是反映一个人最高的技能水平的，因此，付给高技能员工高薪，却让他们做简单的工作，这无疑是对组织资源的浪费。 通过实实行工作专专门化，管管理层还寻寻求提高组组织在其他他方面的运运行效率。通通过重复性性的工作，员员工的技能能会有所提提高，在改改变工作任任务或在工工作过程中中安装、拆拆卸工具及及设备所用用的时间会会减少。同同样重要的的是，从组组织角度来来看，实行行工作专门门化，有利利于提高组组织的培训训效率。挑挑选并训练练从事具体体的、重复复性工作的的员工比较较容易，成成本也较低低。对于高高度精细和和复杂的操操作工作尤尤其是这样样。例如，如如果让一个个员工去生生产一整架架飞机，波波音公司一一年能造出出一架大型型波音客机机吗?最后后，通过鼓鼓励专门领领域中进行行发明创造造，改进机机器，工作作专门化有有助于提高高效率和生生产率。 20世世纪50年年代以前，管管理人员把把工作专门门化看作是是提高生产产率的不竭竭之源，或或许他们是是正确的，因因为那时工工作专门化化的应用尚尚不够广泛泛，只要引引入它，几几乎总是能能提高生产产率。但到到了60年年代以后，越越来越多的的证据表明明，好事做做过了头就就成了坏事事。在某些些工作领域域，达到了了这样一个个顶点：由由于工作专专门化，人人的非经济济性因素的的影响(表表现为厌烦烦情绪、疲疲劳感、压压力感、低低生产率、低低质量、缺缺勤率上升升、流动率率上升等)超过了其其经济性影影响的优势势. 现在，大大多数管理理人员并不不认为工作作专门化已已经过时，也也不认为它它还是提高高生产率的的不竭之源源。他们认认识到了在在某些类型型的工作中中工作专门门化所起到到的作用，以以及使用过过头可能带带来的问题题。例如，在在麦当劳快餐餐店，管理理人员们运运用工作专专门化来提提高生产和和售卖汉堡堡包、炸鸡鸡的效率。大大多数卫生生保健组织织中的医学学专家也使使用工作专专门化。但但是，像奥奥帝康公司司和土星公司司则通过丰丰富员工的的工作内容容，降低工工作专门化化程度而获获得了成功功。 部门化一旦通通过工作专专门化完成成任务细分分之后，就就需要按照照类别对它它们进行分分组以便使使共同的工工作可以进进行协调。工工作分类的的基础是部部门化(ddeparrtmenntallizattion)。 对工作作活动进行行分类主要要是根据活活动的职能能。制造业业的经理通通过把工程程、会计、制造造、人事、采购等方面面的专家划划分成共同同的部门来来组织其工工厂。当然然，根据职职能进行部部门的划分分适用于所所有的组织织。只有职职能的变化化可以反映映组织的目目标和活动动。一个医医院的主要要职能部门门可能有研研究部、护护理部、财财会部等；而一个职职业足球队队则可能设设球员人事事部、售票票部门、旅旅行及后勤勤部门等。这这种职能分分组法的主主要优点在在于，把同同类专家集集中在一起起，能够提提高工作效效率。职能能性部门化化通过把专专业技术、研研究方向接接近的人分分配到同一一个部门中中，来实现现规模经济济。 工作任任务也可以以根据组织织生产的产产品类型进进行部门化化，例如，在在太阳石油油产品公司司(Sun Petrroleuum Prroduccts)中中，其三大大主要领域域(原油、润润滑油和蜡蜡制品、化化工产品)各置于一一位副总裁裁统辖之下下，这位副副总裁是本本领域的专专家，对与与他的生产产线有关的的一切问题题负责，每每一位副总总裁都有自自己的生产产和营销部部门。这种种分组方法法的主要优优点在于：提高产品品绩效的稳稳定性，因因为公司中中与某一特特定产品有有关的所有有活动都由由同一主管管指挥。如如果一个组组织的活动动是与服务务而不是产产品有关，每每一种服务务活动就可可以自然地地进行分工工。比如，一一个财会服服务公司多多半会设有有税务部门门、管理咨咨询部门、审审计部等等等，每个部部门都会在在一个产品品或服务经经理的指导导下，提供供一系列服服务项目。 还有一一种部门化化方法，即即根据地域域来进行部部门划分。例例如，就营营销工作来来说，根据据地域，可可分为东、西西、南、北北4个区域域，分片负负责。实际际上，每个个地K是围围绕这个地地区而形成成的一个部部门。如果果一个公司司的顾客分分布地域较较宽，这种种部门化方方法就有其其独特的价价值。 位于纽纽约州北部部的雷诺兹兹金属公司司(Reyynoldds Meetalss)铝试管管厂，生产产过程由55个部门组组成：铸造造部、锻压压部、制管管部、成品品部、检验验包装运输输部。这是是一个根据据生产过程程来进行部部门化的例例子。公司司这样做的的主要原因因在于，在在铝 试管管生产过程程中， 由由每个部门门负责一个个特定生产产环节的工工作。金属属首先被铸铸造成巨大大的胚料；然后送到到锻压部，被被挤压成铝铝管；再把把铝管转送送到试管部部，由试管管部负责把把它们做成成体积各异异、形状不不同的试管管；然后把把这些试管管送给成品品部，由它它负责切割割、清洗工工作；最后后，产品进进入检验、包包装、运输输部。由于于不同的环环节需要不不同的技术术，因此这这种部门化化方法对于于在生产过过程中进行行同类活动动的归并提提供了基础础。 过程部门化化方法适用用于产品的的生产，也也适用于顾顾客的服务务。例如，如如果你到一一家州属机机动车辆管管理办公室室去办驾驶驶执照，你你必须跑好好几个部门门。在某个个州，办理理驾照必须须经过3个个步骤，每每个步骤由由一个独立立部门负责责：(1)负责核查查工作的机机动车辆分分部；(22)负责办办理驾照具具体工作的的驾照部；(3)负负责收费的的财务部。 最后一一种部门化化方法是根根据顾客的的类型来进进行部门化化。例如，一一家销售办办公设备的的公司可下下设3个部部门：零售售服务部、批批发服务部部、政府部部门服务部部比较大的的法律事务务所可根据据其服务对对象是公司司还是个人人来分设部部门。 根据顾顾客；类型型来划分部部门的理论论假设是，每每个部门的的顾客存在在共同的问问题和要求求，因此；通过为他他们分别配配置有关专专家，能够够满足他们们的需要。 大型组组织进行部部门化时，可可能综合利利用上述各各种方法，以以取得较好好的效果。例例如，一家家大型的日日本电子公公司在进行行部门化时时，根据职职能类型来来组织其各各分部；根根据生产过过程来组织织其制造部部门；把销销售部门分分为7个地地区的工作作单位；又又在每个地地区根据其其顾客类型型分为4个个顾客小组组。但是，990年代有有两个倾向向较为普遍遍：第一，以以顾客为基基础进行部部门化越来来越受到青青睐。为了了更好地掌掌握顾客的的需要，并并有效地对对顾客需要要的变化作作出反应，许许多组织更更多地强调调以顾客为为基础划分分部门的方方法。例如如，施乐公公司已取消消了公司市市场部的设设置，把市市场研究的的专家排除除在这个领领域之外。这这样使得公公司能更好好地了解谁谁是它的顾顾客，并更更快地满足足他们的需需要。第二二个倾向是是，坚固的的职能性部部门被跨越越传统部门门界限的工工作团队所所替代。 命令链20年年前，命令令链的概念念是组织设设计的基石石，但今天天它的重要要性大大降降低不过在在决定如何何更好地设设计组织结结构时，管管理者仍需需考虑命令令链的意义义。 命令链(cchainn of commmand)是一种不不间断的权权力路线，从从组织最高高层扩展到到最基层，澄澄清谁向谁谁报告工作作。它能够够回答员工工提出的这这种问题：“我有问问题时，去去找谁?”“我我对谁负责责?” 在讨论论命令链之之前，应先先讨论两个个辅助性概概念：权威威和命令统统一性。权权威(auuthorrity)是指管理理职位所固固有的发布布命令并期期望命令被被执行的权权力。为了了促进协作作，每个管管理职位在在命令链中中都有自己己的位置，每每位管理者者为完成自自己的职责责任务，都都要被授予予一定的权权威。命令令统一性(unitty off commmandd)原则有有助于保持持权威链条条的连续性性。它意味味着，一个个人应该对对一个主管管，且只对对一个主管管直接负责责。如果命命令链的统统一性遭到到破坏，一一个下属可可能就不得得不穷于应应付多个主主管不同命命令之间的的冲突或优优先次序的的选择。 时代在在变化，组组织设计的的基本原则则也在变化化。随着电电脑技术的的发展和给给下属充分分授权的潮流流的冲击，现现在，命令令链、权威威、命令统统一性等概概念的重要要性大大降降低了。商业周刊Business Week最近的一篇文章中有两段话为这种变化提供了很好的例证： 3月中中旬一个星星期三的上上午， 查查尔斯·凯凯瑟困惑地地扫视了一一眼从公司司配送中心心送来的存存货报告。根根据电脑打打印出来的的报告， 玫瑰牌上上光油只能能保证3天天的供货了了， 远远远低于公司司要求的33周半的库库存要求。但但凯瑟知道道， 公司司设在密苏苏里州杰弗弗逊城的工工厂两天前前刚运来3346箱(每箱122瓶)上光光油， 玫玫瑰牌上光光油一定是是被抢购一一空了。他他便打开自自己与生产产线相联的的计算机， 把批示输输进去：在在周四上午午再生产4400箱上上光油。 这是一一位计划经经理工作日日程中的一一段小插曲曲， 对不不对?但事事实上凯瑟瑟不是管理理人员，他他只是生产产线上的一一名工人， 官方的头头衔是“生生产线协调调员”， 是公司上上百名工作作于电脑网网络上的工工人中的一一员。他们们有权检查查核对货物物运送情况况， 安排排自己的工工作负荷， 并经常从从事以前属属于管理人人员领域的的工作。 现在一一个基层雇雇员能在几几秒钟内得得到20年年前只有高高层管理人人员才能得得到的信息息。同样，随随着计算机机技术的发发展， 日日益使组织织中任何位位置的员工工都能同任任何人进行行交流，而而不需通过过正式渠道道。而且，权权威的概念念和命令链链的维持越越来越无关关紧要，因因为过去只只能由管理理层作出的的决策现在在已授权给给操作员工工自己作决决策。除此此之外，随随着自我管管理团队、多功能团团队和包含含多个上司司的新型组组织设计思思想的盛行行，命令统统一性的概概念越来越越无关紧要要了。当然然，许多组组织仍然认认为通过强强化命令链链可以使组组织的生产产率最高，但但今天这种种组织越来来越少了。 控制跨度一个主主管可以有有效地指导导多少个下下属?这种种有关控制制跨度(spann of conttrol)的问题非非常重要，因因为在很大大程度上，它它决定着组组织要设置置多少层次次，配备多多少管理人人员。在其其他条件相相同时，控控制跨度越越宽，组织织效率越高高，这一点点可以举例例证明。 假设有有两个组织织，基层操操作员工都都是40996名，如如果一个控控制跨度为为4，另一一个为8，那那么控制跨跨度宽的组组织比控制制跨度窄的的组织在管管理层次上上少两层，可可以少配备备800人人左右的管管理人员。如如果每名管管理人员年年均薪水为为40 0000美元元，则控制制跨度宽的的组织每年年在管理人人员薪水上上就可节省省3 2000万美元元。显然，在在成本方面面，控制跨跨度宽的组组织效率更更高。但是是，在某些些方面宽跨跨度可能会会降低组织织的有效性性，也就是是说，如果果控制跨度度过宽，由由于主管人人员没有足足够的时间间为下属提提供必要的的领导和支支持，员工工的绩效会受到到不良影响响。 控制跨跨度窄也有有其好处，把把控制跨度度保持在55人一6人人， 管理理者就可以以对员工实实行严密的的控制。但但控制跨度度窄主要有有3个缺点点：第一，正正如前面SS指出的，管理层次会因此而增多，管理成本会大大增加。第二，使组织的垂直沟通更加复杂。管理层次增多也会减慢决策速度，并使高层管理人员趋于孤立。第三，控制跨度过窄易造成对下属监督过严，妨碍下属的自主性。 近几年年的趋势是是加宽控制制跨度。例例如，在通通用电气公公司和雷诺金属属公司这样样的大公司司中，控制制跨度已达达10人一一12人，是是15年前前的2倍。汤汤姆·斯密密斯是卡伯伯利恩公司司(Carrboliine CCo)的的一名地区区经理，直直接管辖227人，如如果是在220年前，处处于他这种种职位的人人，通常只只有12名名下属。 加宽控控制跨度，与与各个公司司努力降低低成本、削削减企业一一般管理费费用、加速速决策过程程、增加灵灵活性、缩缩短与顾客客的距离、授授权给下属属等的趋势势是一致的的。但是，为为了避免因因控制跨度度加宽而使使员工绩效效降低，各各公司都大大大加强了了员工培训训的力度和和投入。管管理人员已已认识到， 自己的下下属充分了了解了工作作之后，或或者有问题题能够从同同事那儿得得到帮助时时，他们就就可以驾驭驭宽跨度的的控制问题题。 集权与分权权在有些组织织中，高层层管理者制制定所有的的决策，低低层管理人人员只管执执行高层管管理者的指指示。另一一种极端情情况是，组组织把决策策权下放到到最基层管管理人员手手中。前者者是高度集集权式的组组织，而后后者则是高高度分权式式的。 集权化(ccentrralizzatioon)是指指组织中的的决策权集集中于一点点的程度。这这个概念只只包括正式式权威，也也就是说，某某个位置固固有的权力力。一般来来讲，如果果组织的高高层管理者者不考虑或或很少考虑虑基层人员员的意见就就决定组织织的主要事事宜，则这这个组织的的集权化程程度较高。相相反，基层层人员参与与程度越高高，或他们们能够自主主地作出决决策，组织织的分权化化(deccentrralizzatioon)程度度就越高。 集权式与分分权式组织织在本质上上是不同的的。在分权权式组织中中，采取行行动、解决决问题的速速度较快，更更多的人为为决策提供供建议，所所以，员工工与那些能能够影响他他们的工作作生活的决决策者隔膜膜较少，或或几乎没有有。 近年来来，分权式式决策的趋趋势比较突突出，这与与使组织更更加灵活和和主动地作作出反应的的管理思想想是一致的的。在大公公司中，基基层管理人人员更贴近近生产实际际，对有关关问题的了了解比高层层管理者更更详实。因因此，像西西尔斯和盘尼(JCPennny)这样样的大型零零售公司，在在库存货物物的选择上上，就对他他们的商店店管理人员员授予了较较大的决策策权。这使使得他们的的商店可以以更有效地地与当地商商店展开竞竞争。与之之相似，蒙蒙特利尔银银行把它在在加拿大的的1 1664家分行行组合成2236个社社区，即在在一个有限限地域内的的一组分行行，每个社社区设一名名经理，他他在自己所所辖各行之之间可以自自由巡视，各各个分行之之间最长距距离不过220分钟的的路程。他他对自己辖辖区内的问问题反应远远远快于公公司总部的的高级主管管，处理方方式也会更更得当。IIBM的欧欧洲总监瑞瑞纳托·瑞瑞沃索采取取类似的办办法把欧洲洲大陆的公公司分成2200个独独立自主的的商业单位位，每个单单位都有自自己的利润润目标、员员工激励方方式、重点点顾客。“以以前我们习习惯于自上上而下的管管理，像在在军队中一一样。”瑞瑞沃索说，“现现在，我们们尽力使员员工学会自自我管理。 正规化正规化(fformaalizaationn)是指组组织中的工工作实行标标准化的程程度。如果果一种工作作的正规化化程度较高高，就意味味着做这项项工作的人人对工作内内容、工作时间间、工作手段段没有多大大自主权。人人们总是期期望员工以以同样的方方式投入工工作，能够够保证稳定定一致的产产出结果。在在高度正规规化的组织织中，有明明确的工作作说明书，有有繁杂的组组织规章制制度，对于于工作过程程有详尽的的规定。而而正规化程程度较低的的工作，相相对来说，工工作执行者者和日程安安排就不是是那么僵硬硬，员工对对自己工作作的处理权权限就比较较宽。由于于个人权限限与组织对对员工行为为的规定成成反比，因因此工作标标准化程度度越高，员员工决定自自己工作方方式的权力力就越小。工工作标准化化不仅减少少了员工选选择工作行行为的可能能性，而且且使员工无无需考虑其其他行为选选择。 组织之之间或组织织内部不同同工作之间间正规化程程度差别很很大。一种种极端情况况是，众所所周知，某某些工作正正规化程度度很低，如如大学书商商(向大学学教授推销销公司新书书的出版商商代理人)工作自由由权限就比比较大，他他们的推销销用语不要要求标准划划一。在行行为约束上上，不过就就是每周交交一次推销销报告，并并对新书出出版提出建建议。另一一种极端情情况是那些些处于同一一出版公司司的职员与与编辑位置置的人。他他们上午88点要准时时上班，否否则会被扣扣掉半小时时工资，而而且，他们们必须遵守守管理人员员制定的一一系列详尽尽的规章制制度。 编辑企业组织架架构的三个个内容 企业组组织架构包包含三个方方面的内容容： · 单位、部门门和岗位的的设置。 企业组组织单位、部部门和岗位位的设置，不不是把一个个企业组织织分成几个个部分，而而是企业作作为一个服服务于特定定目标的组组织，必须须由几个相相应的部分分构成，就就像人要走走路就需要要脚一样。它它不是由整整体到部分分进行分割割，而是整整体为了达达到特定目目标，必须须有不同的的部分。这这种关系不不能倒置。 各个单单位、部门门和岗位的的职责、权权力的界定定。 这是对对各个部分分的目标功功能作用的的界定。如如果一定的的构成部分分，没有不不可或缺的的目标功能能作用，就就像人的尾尾巴一样会会萎缩消失失。这种界界定就是一一种分工，但但却是一种种有机体内内部的分工工。嘴巴可可以吃饭，也也可以用于于呼吸。 · 单位、部门门和岗位角角色相互之之间关系的的界定。 这就是是界定各个个部分在发发挥作用时时，彼此如如何协调、配配合、补充充、替代的的关系。 这三个个问题是紧紧密联系在在一起的，在在解决第一一个问题的的同时，实实际上就已已经解决了了后面两个个问题。但但作为一大大项工作，三三者存在一一种彼此承承接的关系系。我们要要对组织架架构进行规规范分析，其其重点是第第一个问题题，后面两两个问题是是对第一个个问题的进进一步展开开。 · 企业组织架架构设计规规范的要求求。 对于这这个问题，如如果没有一一个组织架架构设计规规范分析工工具，就会会陷入众说说纷纭、莫莫衷一是的的境地。我我们讲企业业组织架构构设计规范范化，也就就是要达到到企业内部部系统功能能完备、子子系统功能能担负分配配合理、系系统功能部部门及岗位位权责匹配配、管理跨跨度合理四四个标准。 编辑企业组织结结构的形式式· 直线制直线制是一一种最早也也是最简单单的组织形形式。它的的特点是企企业各级行行政单位从从上到下实实行垂直领领导，下属属部门只接接受一个上上级的指令令，各级主主管负责人人对所属单单位的一切切问题负责责。厂部不不另设职能能机构（可可设职能人人员协助主主管人工作作），一切切管理职能能基本上都都由行政主主管自己执执行。直线线制组织结结构的优点点是：结构构比较简单单，责任分分明，命令令统一。缺缺点是：它它要求行政政负责人通通晓多种知知识和技能能，亲自处处理各种业业务。这在在业务比较较复杂、企企业规模比比较大的情情况下，把把所有管理理职能都集集中到最高高主管一人人身上，显显然是难以以胜任的。因因此，直线线制只适用用于规模较较小，生产产技术比较较简单的企企业，对生生产技术和和经营管理理比较复杂杂的企业并并不适宜。 · 职能制职能制组织织结构，是是各级行政政单位除主主管负责人人外，还相相应地设立立一些职能能机构。如如在厂长下下面设立职职能机构和和人员，协协助厂长从从事职能管管理工作。这这种结构要要求行政主主管把相应应的管理职职责和权力力交给相关关的职能机机构，各职职能机构就就有权在自自己业务范范围内向下下级行政单单位发号施施令。因此此，下级行行政负责人人除了接受受上级行政政主管人指指挥外，还还必须接受受上级各职职能机构的的领导。 职能制制的优点是是能适应现现代化工业业企业生产产技术比较较复杂，管管理工作比比较精细的的特点；能能充分发挥挥职能机构构的专业管管理作用，减减轻直线领领导人员的的工作负担担.但缺点点也很明显显：它妨碍碍了必要的的集中领导导和统一指指挥，形成成了多头领领导；不利利于建立和和健全各级级行政负责责人和职能能科室的责责任制，在在中间管理理层往往会会出现有功功大家抢，有有过大家推推的现象；另外，在在上级行政政领导和职职能机构的的指导和命命令发生矛矛盾时，下下级就无所所适从，影影响工作的的正常进行行，容易造造成纪律松松弛，生产产管理秩序序混乱。由由于这种组组织结构形形式的明显显的缺陷，现现代企业一一般都不采采用职能制制。 · 直线职能能制直线职能制，也也叫生产区区域制，或或直线参谋谋制。它是是在直线制制和职能制制的基础上上，取长补补短，吸取取这两种形形式的优点点而建立起起来的。目目前，我们们绝大多数数企业都采采用这种组组织结构形形式。这种种组织结构构形式是把把企业管理理机构和人人员分为两两类，一类类是直线领领导机构和和人员，按按命令统一一原则对各各级组织行行使指挥权权；另一类类是职能机机构和人员员，按专业业化原则，从从事组织的的各项职能能管理工作作。直线领领导机构和和人员在自自己的职责责范围内有有一定的决决定权和对对所属下级级的指挥权权，并对自自己部门的的工作负全全部责任。而而职能机构构和人员，则则是直线指指挥人员的的参谋，不不能对直接接部门发号号施令，只只能进行业业务指导。 直线职能制的的优点是：既保证了了企业管理理体系的集集中统一，又又可以在各各级行政负负责人的领领导下，充充分发挥各各专业管理理机构的作作用。其缺缺点是：职职能部门之之间的协作作和配合性性较差，职职能部门的的许多工作作要直接向向上层领导导报告请示示才能处理理，这一方方面加重了了上层领导导的工作负负担；另一一方面也造造成办事效效率低。为为了克服这这些缺点，可可以设立各各种综合委委员会，或或建立各种种会议制度度，以协调调各方面的的工作，起起到沟通作作用，帮助助高层领导导出谋划策策。 · 事业部制事业部制最最早是由美美国通用汽汽车公司总总裁斯隆于19924年提提出的，故故有“斯隆隆模型”之之称，也叫叫“联邦分分权化”，是是一种高度度（层）集集权下的分分权管理体体制。它适适用于规模模庞大，品品种繁多，技技术复杂的的大型企业业，是国外外较大的联联合公司所所采用的一一种组织形形式，近几几年我国一一些大型企企业集团或或公司也引引进了这种种组织结构构形式。 事业部部制是分级级管理 、分分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。 · 模拟分权制制这是一一种介于直直线职能制制和事业部部制之间的的结构形式式。 许多大大型企业，如如连续生产产的钢铁、化化工企业由由于产品品品种或生产产工艺过程程所限，难难以分解成成几个独立立的事业部部。又由于于企业的规规模庞大，以以致高层管管理者感到到采用其他他组织形态态都不容易易管理，这这时就出现现了模拟分分权组织结结构形式。所所谓模拟，就就是要模拟拟事业部制制的独立经经营，单独独核算，而而不是真正正的事业部部，实际上上是一个个个“生产单单位”。这这些生产单单位有自己己的职能机机构，享有有尽可能大大的自主权权，负有“模模拟性”的的盈亏责任任，目的是是要调动他他们的生产产经营积极极性，达到到改善企业业生产经营营管理的目目的。需要要指出的是是，各生产产单位由于于生产上的的连续性，很很难将它们们截然分开开，就以连连续生产的的石油化工工为例，甲甲单位生产产出来的""产品"直直接就成为为乙生产单单位的原料料，这当中中无需停顿顿和中转。因因此，它们们之间的经经济核算，只只能依据企企业内部的的价格，而而不是市场场价格，也也就是说这这些生产单单位没有自自己独立的的外部市场场，这也是是与事业部部的差别所所在。 模拟分权制制的优点除除了调动各各生产单位位的积极性性外，就是是解决企业业规模过大大不易管理理的问题。高高层管理人人员将部分分权力分给给生产单位位，减少了了自己的行行政事务，从从而把精力力集中到战战略问题上上来。其缺缺点是，不不易为模拟拟的生产单单位明确任任务，造成成考核上的的困难；各各生产单位位领导人不不易了解企企业的全貌貌，在信息息沟通和决决策权力方方面也存在在着明显的的缺陷。 · 矩阵制在组织织结构上，把把既有按职职能划分的的垂直领导导系统，又又有按产品品（项目）划划分的横向向领导关系系的结构，称称为矩阵组组织结构。 矩阵制组织织是为了改改进直线职职能制横向向联系差，缺缺乏弹性的的缺点而形形成的一种种组织形式式。它的特特点表现在在围绕某项项专门任务务成立跨职职能部门的的专门机构构上，例如如组成一个个专门的产产品（项目目）小组去去从事新产产品开发工工作，在研研究、设计计、试验、制制造各个不不同阶段，由由有关部门门派人参加加，力图做做到条块结结合，以协协调有关部部门的活动动，保证任任务的完成成。这种组组织结构形形式是固定定的，人员员却是变动动的，需要要谁，谁就就来，任务务完成后就就可以离开开。项目小小组和负责责人也是临临时组织和和委任的。任任务完成后后就解散，有有关人员回回原单位工工作。因此此，这种组组织结构非非常适用于于横向协作作和攻关项项目。 矩阵结构的的优点是：机动、灵灵活，可随随项目的开开发与结束束进行组织织或解散；由于这种种结构是根根据项目组组织的，任任务清楚，目目的明确，各各方面有专专长的人都都是有备而而来。因此此在新的工工作小组里里，能沟通通、融合，能能把自己的的工作同整整体工作联联系在一起起，为攻克克难关，解解决问题而而献计献策策，由于从从各方面抽抽调来的人人员有信任任感、荣誉誉感，使他他们增加了了责任感，激激发了工作作热情，促促进了项目目的实现；它还加强强了不同部部门之间的的配合和信信息交流，克克服了直线线职能结构构中各部门门互相脱节节的现象。 矩阵结结构的缺点点是：项目目负责人的的责任大于于权力，因因为参加项项目的人员员都来自不不同部门，隶隶属关系仍仍在原单位位，只是为为"会战""而来，所所以项目负负责人对他他们管理困困难，没有有足够的激激励手段与与惩治手段段，这种人人员上的双双重管理是是矩阵结构构的先天缺缺陷；由于于项目组成成人员来自自各个职能能部门，当当任务完成成以后，仍仍要回原单单位，因而而容易产生生临时观念念，对工作作有一定影影响。 矩阵结结构适用于于一些重大大攻关项目目。企业可可用来完成成涉及面广广的、临时时性的、复复杂的重大大工程项目目或管理改改革任务。特特别适用于于以开发与与实验为主主的单位，例例如科学研研究，尤其其是应用性性研究单位位等。 编辑企业组织结结构设计的的影响因素素1运用AHPP和权变理论论分析的理理论依据。首先，从从权变的观观点来看，不不存在一个个普遍适用用的、理想想的组织结结构。恰当当而有效的的组织结构构决定于一一定时期内内企业所处处的具体环环境和多种种影响因素素，而环境境和因素是是变化的，即即使同一个个企业在不不同时期的的组织结构构也不同。各各企业应根根据自己的的特点和条条件，以往往和将来国国内外企业业业务的相相对比重，企企业的历史史背景、业业务性质以以及经营战战略和所处处的环境来来决定采用用何种组织织形式。因因此，组织织结构的设设计与管理理实际上是是一个动态态过程，实实践表明，组组织结构的的大变动虽虽不一定，但但是小变动动却是经常常的，企业业组织结构构的变化同同样遵循“尝尝试错误”的的规律，它它必须与偶偶然事件相相联系，而而不是纯粹粹的合理产产物。组织织权变管理理的任务即即是要在弄弄清组织所所在环境及及变化的基基础上，调调整企业组组织结构，建建立有效的的组织结构构，促进企企业快速发发展。 其次， 应用AHHP进行数数据处理。层层次分析法法(AHPP)是美国国匹兹堡大大学教授、著著名运筹学学家T.LLSattty于200世纪700年代中期期提出的一一种定性与与定量相结结合的分析析方法。它它能将难以以定量的总总目标进一一步分解，利利用可精确确化、定量量化的子目目标系统解解决问题，并并且能有效效地测度子子目标定量量判断的一一致性。一一般情况下下，影响组组织结构的的因素是多多方面的，如如仅仅依靠靠评价者的的定性分析析和逻辑判判断，缺乏乏定量分析析依据来评评价各影响响因素的重重要性，显显然十分困困难，因此此，为了不不遗漏任何何一项影响响因素，提提高组织结结构设计的的有效性，应应当发挥AAHP的优优选作用，引引入定量分分析。利用用层次分析析法建立模模型，采用用两两比较较判断的输输入方式，将将组织结构构各影响因因素排出优优劣次序，作作为组织结结构设计的的依据。 根据权变理理论确定影影响组织结结构设计的的因素。由权变变理论可知知，企业所所处的环境境是复杂多多变的，复复杂的企业业环境意味味着多种影影响组织结结构的因素素并存，企企业在进行行组织机构构设计时可可根据权变变理论确定定影响组织织结构设计计的因素。一一般来说，影影响组织结结构设计的的因素可归归纳为两方方面：外部部环境，包包括技术、具具体制度等等。组织的的任何活动动都需要利利用一定的的技术和反反映一定技技术水平的的特殊手段段来进行，技技术以及技技术设备的的水平，不不仅影响组组织活动的的效果和效效率，而且且会对组织织的职务和和设置与部部门划分、组组织问的关关系，以及及组织结构构的形式和和总体特征征等产生相相当程度的的影响。另另外，社会会上不断出出现的新体体制、新政政策、新制制度、新组组织以及新新的管理原原理和方法法，也必然然要影响到到个人、组组织以及地地区性环境境的变化。 内部环环境，包括括组织战略略、组织规模模、组织文化化、成员状状况等方面面。由于组组织战略决决定了企业业的任务，从从而从根本本上影响到到组织结构构的设计与与调整。企企业的主要要任务是取取得产量规规模经济效效益，因此此，组织结结构将以保保证企业生生产率和效效率的提高高为首要目目标。组织织的规模往往往与组织织的成长或或发展阶段段相关联，伴伴随着组织织的发展，组组织活动的的内容会日日益复杂，人人数会逐渐渐增多，活活动的规模模和范围会会越来越大大，这样，组组织的结构构也必须随随之调整，才才能适应成成长后的组组织的新情情况。组织织文化是一一种内化控控制，组织织成员将组组织的目标标当作个人人目标，将将组织利益益看作是个个人的利益益，把组织织目标实现现看作是个个人目标的的实现，员员工的态度度、经验、地地位、教育育程度、文文化水平、对对工作的兴兴趣等都会会对企业组组织结构的的模式产生生影响。 运用AHPP分析影响响组织结构构设计的因因素。运用AAHP将影影响企业组组织结构设设计与调整整的因素当当作由多种种因素作用用的大系统统，按照定的隶属属关系将这这些相互制制约、相互互关联的因因素排成从从高到低的的若干层次次，即构造造阶递层次次结构，然然后由专家家、学者、权权威人士对对各因素两两两比较重重要性，再再利用数学学方法，对对各因素层层层排序，从从中选出有有较大影响响的因素进进行两两比比较，从而而得出其重重要程度的的排序并对对此进行分分析。 建立层层次结构模模型。AHHP通过建建立组织结结构影响因因素的层次次结构模型型见图11)，根据据备选组织织结构形式式对目标层层影响程度度的大小来来选择最适适合的组织织结构形式式。 构造判判断矩阵。判判断矩阵表表示层次结结构模型中中，针对上上一层次某某因素来说说，本层次次有关因素素相对重要要性的比较较。假定AA层中元素素Ak与下层B1，B2，.B_n有有联系构造造的判断矩矩阵形式如如下： 搜集相关资资料，通过过征集专家家意见，运运用实验心心理学的BBipollar标度度(即19标度)，表示同同一层级间间两两因素素对上一层层因素的相相对重要程程度，从而而判断矩阵阵可表示为为： 上式n是BB的特征值值，W是BB的特征向向量。这就就是提示可可以利用求求重量比判判断矩阵之之特征